现代企业规范化管理体系讲解21038.docx

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1、以人力资源源管理为为核心的的现代企业规规范化管管理整体解决方方案（SMS）简介目 录前 言言 2第一部分分 现代代企业规规范化管管理体系系（SMMS）简简介 3一、本公司司的人力力资源管管理体系系SMMS体系系介绍 3二、SMSS体系的的特点 7第二部分分 企业业发展战战略规划划 77第三部分分 组织织结构设设计 9第四部分分 职能能分解 9第五部分分 职位位设置 9第六部分分 职位位描述 13第七部分分 职位位评估 16第八部分分 薪酬酬福利设设计 118第九部部分 股份期期权制的的设计 200第十部分分 管理理流程设设计 221第十一部部分 目标管管理 255第十二部部分 绩效考考核 1第

2、十三部部分 人力资资源开发发 41第十四部部分 实现企企业规范范化管理理的途径径 42前 言当今世界，新新经济时时代的来来临和全全球经济济一体化化的发展展使得市市场竞争争异常激激烈，在在这种严严酷的经经营环境境中企业业为求得得生存和和发展，必必须追求求卓越，不不断创新新。就企企业的发发展来讲讲，无论论何种形形式的变变革、创创新，都都需要经经过管理理的各个个层次具具体执行行，其成成功与否否更是取取决于组组织与管管理的结结构及整整个企业业活动的的协调。由由此可见见，企业业管理是是一项非非常重要的工工作，企企业只有有通过有有效的管管理，才才能调动动各项资资源创造造最大的的效益。规范化的管管理则是是企

3、业发发展最基基础的保保障。目目前，国国内大部部分企业业的内部部管理水水平明显显落后于于西方发发达国家家的企业业， 现现代企业业制度和和管理模模式也未未能广泛泛推行。传传统的国国有企业业管理模模式、民民营企业业的家族族制、股股份制企企业的简简单合伙伙制仍然然占据主主导地位位，严重重阻碍了了企业的的进一步步发展，并并且随着着企业规规模的扩扩大、企企业改制制、兼并并重组等等一系列列企业变变革，新新的管理理问题也也随之而而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。什么是现代代企业规规范化

4、管管理体系系呢？现现代企业业规范化化管理体体系就是是符合市市场经济济的企业业运行规规律、符符合现代代企业制制度，所所建立的的一套严严谨的、科科学的、系系统的管管理模式式、管理理秩序和和管理规规则。企业怎样建建立这种种管理体体系呢？通过以以下内容容，我们们将这样样一套完完整的现现代企业业规范化化管理整整体解决决方案介介绍给大大家。第一部分 现代代企业规规范化管管理体系系（SMMS）简简介在市场条件件下，人人力资源源是最宝宝贵的资资源，优优秀的人人才是企企业的资资本，如如何最有有效地寻寻找人才才、留住住人才、最最大限度度地发挥挥人才的的积极性性，已经经成为企企业能否否在激烈烈的市场场竞争中中生存和

5、和发展的的关键。人力资源管管理是专专门研究究人力资资源开发发与利用用的一门门学科。880年代代，总部部设在瑞瑞士日内内瓦的“国际资资源管理理集团CRRG （Corporate Resources Group CRG） ”专门提出了一种人力资源管理模式（简称CRG模式，见图1-1）并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司天津迅达电梯公司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。近年来众多多的企业业进行人人力资源源管理实实践过程程中，结结合我国国的国情情和企业业特点，在在CRGG模式的的基础上上进一步步发展形形成了一一种新颖颖的管理理体系以人人力资源源管理为为核心的的现代企企业规范范化管理理体系（St

6、andardization Management System SMS ）。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。一、一种新新颖的人人力资源源管理体体系SMSS体系介介绍SMS体系系（见图图1-22）针对对企业现现状和发发展趋势势，就企企业发展展战略、企企业文化化、管理理体制、领领导体制制、组织织机构设设计、管管理行为为规范、员员工行为为规范等等进行全全面的整整合设计计，构建建规范化化和系统统化的现现代企业业管理平平台。SSMS体体系除保保留了CCRG模模式中原原有全部部内容外外，还特特别增加加了管理理流程设设计、绩绩效考核核、奖惩惩兑现等等重要内

7、内容。SMS体系系是一个个完整的的企业管管理系统统。它从从企业的的发展战战略规划划到企业业的内部部组织管管理、部部门职责责划分、岗岗位的设设定和岗岗位的职职责确定定、岗位位评估和和薪酬体体系设计计、管理理流程设设计、目目标管理理与绩效效考核、奖奖惩兑现现、人力力资源开开发等一一系列的的企业内内部管理理的科学学的、系系统的、具具有可操操作性的的现代企企业规范范化管理理方法。v SMS-II 是是本系统统的基本本方案。（见见图1-2）在SMS-I体系系中我们们特别增增加了管管理流程程设计这这一新的的理念。业业务（管管理）流流程再造造（Buusinnesss Prroceess Re-enggine

8、eeriing ，BPPR）是是八十年年代初源源于美国国的一种种企业变变革模式式，被称称为“管理的的第三次次革命”。它是是通过对对企业的的各项工工作流程程的重塑塑和再造造，来提提高企业业的运行行效率和和经济效效益。在SMS-I体系系中我们们还通过过目标管管理（MMBO）等等手段，辅辅助企业业进行内内部变革革与创新新规范范内部管管理体制制；建立立权责分分明的决决策系统统和执行行系统；构筑新新的经营营发展模模式，帮帮助企业业积聚新新的核心心竞争力力，创造造优异的的经营业业绩。SMS-III 和和SMSS-IIII为本系系统的扩扩展方案案。除了了SMSS-I中中所有的的管理模模块外，根根据企业业管理

9、的的不同特特点和需需要（管管理上的的薄弱点点）分别别加深了了部分重重点管理理模块的的设计，使使该管理理体系更更加满足足不同企企业的需需要。 随着企业的的发展，建建立电子子计算机机的管理理信息化化系统（MMIS）也也逐步提提到议事事日程。在在SMSS -III体系系中就是是强化了了管理流流程设计计。主要要从流程程再造开开始，直直至建立立工作标标准、管管理表单单和管理理信息化化系统（MMIS）的的设计。（见见图1-3）。SMS-IIII主要要强化了了企业长长期激励励机制设设计、员员工股权权收益设设计等（见见图1-4）。我们还根据企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工

10、持股制度等，使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用。SMS-则是是包含SSMS-I、SSMS-II和和 SMMS-IIII在在内的完完整的拓拓展方案案（见图图1-55）。主主要适合合一些中中型以上上的、具具有一定定管理基基础的企企业所采采用。职位设置组织结构职能分解职位描述职位评估目标管理人力资源开发薪酬福利设计图1-1 CRGG体系图图：组织结构职能分解职位设置薪酬福利设计职位描述人力资源开发职位评估管理流程设计企业发展战略目标管理绩效考核奖惩兑现图1-2： SMMS-图：图1-3： SMMS-图企业发展战略组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理流程

11、设计管理标准设计职位评估目标管理管理表单设计薪酬福利设计管理标准设计绩效考核MIS系统设计人力资源开发奖惩兑现管理表单设计MIS系统设计企业发展战略图1-4：SMSS-图组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理流程设计薪酬福利体系设计职位评估长期激励机制设计目标管理股权收益机制设计人力资源开发绩效考核奖惩兑现企业发展战略图1-5：SMSS-图组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理标准设计管理标准设计薪酬福利体系设计职位评估管理流程设计管理表单设计长期激励机制设计目标管理管理表单设计MIS系统设计股权收益机制设计人力资源开发绩效考核MIS系统设计奖惩兑现二、SMSS体系的的特点系 统 性性：S

12、MMS体系系是一个个完整的的系统。模模块与模模块之间间有着有有机的联联系，具具有较强强的系统统性。可操作性：SMSS体系的的设计着着重考虑虑了我国国的具体体国情和和各种企企业的适适应性，每每个模块块都具有有较强的的可操作作性。可选择性：根据企企业不同同发展阶阶段及管管理基础础，有SSMS-I、SSMS-II、SMS-、SMS-。第二部分 企业业发展战战略规划划企业发展战战略就是是在激烈烈的市场场竞争中中企业为为了生存存和发展展所制定定的总体体谋划。企企业战略略是企业业发展的的蓝图，指指导和制制约着企企业经营营管理的的一切具具体活动动。企业业战略是是对企业业的未来来经营方方向和目目标的纲纲领性的

13、的规划和和设计，对对企业经经营管理理的所有有方面都都具有普普遍的、全全面的、权权威的指指导意义义。企业战略是是对未来来发展的的规划，具具有一定定的创新新性，它它应随企企业内外外部环境境的发展展而变化化，因循循守旧的的企业战战略是无无法适应应时代发发展的。企企业通过过确立和和实施发发展战略略，达到到企业的的市场、资资金、技技术、人人力、信信息等资资源的最最佳组合合，从而而激活企企业内部部资源和和员工潜潜力，使使企业在在拓展业业务、寻寻求新的的增长点点等方面面形成较较强的竞竞争优势势。企业领导人人必须具具备前瞻瞻性的理理念，以以科学管管理代替替经验管管理；以以“法治”代替“人治”；以战战略性经经营

14、代替替战术性性经营；在投资资决策和和运作管管理上建建立既具具备移植植复制能能力，又又具备创创新能力力的高效效管理体体系，从从而使公公司在管管理机制制上具备备长期可可持续发发展的能能力。我们将通过过对企业业的诸多多影响因因素的考考察和研研究，帮帮助企业业鉴别在在经济、文文化及行行业竞争争等领域域中的各各种特定定环境特特征，从从而制定定一系列列达到企企业远景景目标的的方法和和选择方方案。包包括：经经营发展展战略规规划、行行业战略略规划、业业务组合合分析、战战略实施施与战略略控制等等。案例摘录11：某房房地产开开发（集集团）公公司企业业发展战战略规划划由于每个公公司的业业务方向向和经营营情况各各不相

15、同同，在此此我们只只提供其其报告的的大纲供供大家参参考。如如果您有有其它需需求可与与我公司司联系，以以便提供供给您更更加详细细地资料料。企业发展战战略规划划提纲（示示例）-23-一、总则二、企业内内外部环环境分析析1.企业外外部环境境分析2.企业内内部环境境分析企业业自身的的优劣势势分析3.目前企企业各个个领域的的经营状状况分析析三、目前企企业各个个领域长长期发展展战略的的选择1.企业总总体发展展战略方方向2.企业的的经营方方针3.市场发发展展望望4.技术、工工程及产产品发展展战略5.各子公公司的基基本发展展战略四、企业经经营发展展目标1.集团的的产值2.集团的的利润3.集团的的净资产产五、集

16、团公公司的职职能定位位与管理理模式1.战略研研究2.投资发发展3.企业管管理4.企业服服务5.管理模模式六、市场战战略1.市场定定位2.市场发发展的阶阶段性计计划3.基本市市场战略略4.市场开开发体系系的建立立与完善善七、企业管管理发展展战略v 1.企企业管理理工作的的总原则则v 2.企企业管理理工作的的总目标标v 3.企企业管理理战略发发展步骤骤v 4.管管理方式式和体系系v 5.投投资管理理v 6.项项目管理理v 7.目目标管理理v 8.信信息管理理v 八、品牌战战略1.品牌战战略的总总原则2.品牌战战略的阶阶段性计计划3.品牌战战略的实实施措施施v 九、人才战战略v 1.总体战战略v 2

17、.人才战战略的阶阶段性计计划v 3.员工管管理v 4.员工培培训v 5.企业人人力资源源开发v 6.员工福福利建设设v 十、企业文文化建设设战略v 1.企业文文化建设设的宗旨旨v 2.企业的的基本理理念v 3.企业文文化建设设的原则则v 4.企业文文化建设设的阶段段性计划划v 5.企业文文化建设设的核心心强化化企 v 业命运运共同体体建设第三部分 组织织结构设设计企业组织结结构是实实施企业业发展战战略的一一项重要要工具，一一个好的的企业战战略要通通过与企企业相适适应的组组织结构构去完成成方能起起作用。企业组织结结构是随随着战略略而定的的，它必必须按战战略目标标的变化化而及时时调整。在在企业组组

18、织变革革中，企企业不应应局限于于某一基基本的组组织形式式，应从从实际出出发，适适应市场场、适应应客户的的需求，对对自身的的组织结结构进行行有效地地调整。在SMS中中，组织织结构设设计是一一个很重重要的模模块，我我们结合合企业经经营特点点和经营营目标来来进行组组织结构构方案的的整体设设计，以以此确定定与企业业匹配的的组织形形式、合合理的管管理幅度度和管理理层次，并并在此基基础上建建立有效效的管理理体制和和领导体体制。通通过组织织结构设设计，为为组织过过程和整整个组织织的有效效运行，提提供一个个固定与与稳定的的框架，以以完成企企业预定定的目标标。企业组织结结构设计计主要包包括三个个方面的的内容，即

19、即公司管管理体制制、组织织结构设设计和组组织运行行规则。第四部分 职能能分解职能分解是是通过组组织结构构设计使使公司各各职能部部门的责责、权相相互匹配配，形成成最佳的的业务组组合和协协作模式式。同时时把公司司的各职职能部门门的工作作内容进进行三级级分解，科科学合理理地来明明确他们们的具体体职责、任任务。按照最新的的管理理理论，企企业各部部门的职职能设计计不单单单是按照照职能去去划分，更更重要的的是按照照公司的的主导业业务流程程去划分分。因此此在进行行这一步步工作时时，首要要的是设设计企业业本身的的主导业业务流程程，然后后再按照照主导业业务流程程分解各各部门的的职能，这这样才能能收到较较好的效效

20、果。第五部分 职位位设置职位设置就就是根据据各部门门工作目目标分解解、职能能分解、工工作类别别、岗位位所要求求的知识识、技术术和技能能、工作作的难易易程度和和所承担担的责任任，以及及整体组组织设计计中各部部门的横横向、纵纵向沟通通渠道、信信息渠道道等对公公司各部部门主要要岗位进进行合理理的定员员定编，并并进行有有效的分分工，最最终规范范公司所所有部门门和下属属单位的的职位设设置。通过对公司司内部各各部门的的职位进进行重新新整合，使使企业事事事有人人做、人人人有事事做、职职位设置置不重复复、各项项工作不不遗漏，从从而达到到公司所所有职位位设置的的规范化化、合理理化、科科学化。职位设置同时还要做出

21、员工晋升路径图，这样有助于员工的自我规划和职业生涯设计。案例摘录22：某集集团公司司组织报报告概要要一、序言二、组织设设计思路路1.组织现现存问题题2.组织设设计原则则3.组织设设计基本本思路三、组织设设计方案案1.组织设设计方案案综述2.组织设设计方案案（一）3.组织设设计方案案（二）四、推荐实实施方案案的职能能分解和和岗位设设置1.经营计计划部职职能分解解和岗位位设置2.项目管管理部职职能分解解和岗位位设置3.物资部部职能分分解和岗岗位设置置4.质量部部岗位设设置和岗岗位设置置5.生产部部职能分分解和岗岗位设置置6.仪器设设备部职职能分解解和岗位位设置7.基础研研发中心心职能分分解和岗岗位

22、设置置8.应用研研发中心心职能分分解和岗岗位设置置9.财务部部职能分分解和岗岗位设置置10.人力力资源部部职能分分解和岗岗位设置置11.信息息中心职职能分解解和岗位位设置12.办公公室职能能分解和和岗位设设置13.行政政保卫部部职能分分解和岗岗位设置置五、管理岗岗位设置置总表案例摘录33：某公公司财务务部职能能分解公司司财务部部职能分分解编号：HLL -ZZ-0002 一级职能二级职能三级职能财务核算与管理1制定财财务管理理规章制制度1.组织制制定公司司的财务务管理规规章制度度；2.制定、研研究和调调整财务务制度和和财务考考核办法法；3.报领导导审批并并负责执执行和监监督。2组织会会计核算算与

23、费用用控制1.实施会会计核算算和帐务务处理；2.及时、完完整、准准确编制制会计报报表；3.现金出出纳管理理；4.根据经经营计划划制定成成本、费费用目标标； 5.对成本本、费用用目标进进行分解解、控制制、分析析与评价价6.其它事事项（纳纳税等） 。3财务计计划管理理1.根据公公司经营营战略制制定相应应的财务务战略；2.按年度度、季度度、月度度作各项项财务收收支计划划及预算算；3.落实和和检查预预算的执执行情况况；4.分析并并上报预预算的执执行情况况；5.编制年年度利润润计划、资资金计划划；4资金、资资产管理理1.建立融融资渠道道，作好好资金筹筹集工作作；2.按照制制订的资资金计划划，严格格控制资

24、资金的使使用；3.和设备备管理部部门和行行政部门门一起作作好固定定资产的的管理工工作。参参与固定定资产的的核查、盘盘点工作作。4.作好固固定资产产增减变变化的核核算以及及折旧、报报废、报报损等帐帐务处理理。5财务监监督1.监督国国家和公公司的财财务规章章制度的的执行；2.建立内内部相互互制约的的内部控控制流程程；3.严格监监督各下下属单位位的业务务收支情情况。6财务考考核与分分析1.设定财财务工作作考评标标准；2.根据标标准定期期对各下下属单位位进行工工作考评评；3.定期进进行财务务综合分分析；4.针对问问题，及及时提出出财务控控制措施施和建议议。7提案建建议1.参与公公司的经经营决策策；2.

25、协助领领导做好好经营前前景的预预测。编制： 核准：案例摘录44：某集集团公司司总部职职位设置置集团团公司总总部职位位设置编号：HEE-E-0部门名称集 团 公公 司 总 部部本部门职位位设置数数量（ 个）6部门总人数数6人职位编号职位名称职位人数（人人）主要职责分分工HT-G-00001总 裁1全面负责集集团日常常管理和和决策，以以及董事事长下达达的其它它事务。HT-G-00002市场总监1 主主要负责责集团的的市场开开拓，产产品营销销、公共共关系、物物资采购购、储运运等方面面的工作作； 分分管营销销公司和和涡流中中心。HT-G-00003运营总监1主要负责集集团的企企业管理理、资产产管理、生

26、生产计划划管理、设备管管理、安安全管理理等方面面的工作作；分管管企业管管理部资资产管理理部、生生产管理理部。HT-G-00004技术总监1 主主要负责责集团的的技术质质量管理理、新技技术与新新产品研研发管理理； 分分管技术术发展部部、质量量管理部部。HT-G-00005财务总监1主要负责集集团的财财务管理理、融、投投资管理理以及审审计管理理等方面面的工作作；分管财务部部、投资资管理部部和审计计部。HT-G-00006行政总监1 主主要负责责集团后后勤保障障、人力力资源管管理等方方面的工工作； 分分管行政政部和人人力资源源部。备 注 第六部分 职位位描述职位描述又又称为“岗位描描述”、“岗位分分

27、析”或“工作分分析”。职位位描述是是企业规规范化管管理中的的一项重重要工作作，它是是人力资资源获取取、整合合、保持持与激励励、控制制与调整整、管理理与开发发等职能能工作的的基础和和前提，只只有做好好了职位位描述与与设计工工作，才才能据此此有效完完成众多多具体的的规范化化管理工工作。职位描述有有助于以以下各项项工作的的进行：* 企业业人力资资源规划划的编制制* 员工工招聘、甄甄选和录录用* 工作作分析与与生产力力提高* 薪酬酬设计与与薪酬管管理* 员工工的目标标管理与与绩效评评估* 人力力资源开开发与培培训v职位描述的的主要成成果是“职位说说明书”。职位位说明书书是对公公司主要要职位的的指挥关关

28、系、职职责范围围、主要要权限、沟沟通关系系、任职职条件给给予定义义说明，同同时定性性表明职职位所负负责的程程度。通通常职位位说明书书是具有有和劳动动合同文文本附件件同等法法律效力力的文件件。它既既能起到到规范化化管理的的作用，又又可以作作为员工工招聘、员员工考核核的标准准文件。职位描述具具有极强强的可操操作性，它它有利于于公司分分权、授授权的正正确运用用以及员员工自我我管理和和潜能的的开发。案例摘录55：某公公司财务务总监职位位说明书书职位说明表表 第11页（共共2页）单位：ABBC公司司职位名称：财务总总监编制日期：部门：任职人：任职人签字字：直接主管：总经理理直接主管签签字：任职条件学历：

29、大学学本科以以上经验： 10年以上上财务工工作经验验，在相相关工作作岗位三三年以上上经验，具具有高级级专业技技术职务务任职资资格，有有大型、外外资企业业相关工工作经验验者优先先。专业知识： 财财会、金金融、企企业管理理等相关关专业知知识，有有较好的的外语及及计算机机基础。业务了解范范围：国家财政税税务政策策及有关关法律、法法规；熟熟悉税务务、银行行工作及及集团公公司各个个部门的的业务情情况；熟熟悉银行行融资、信信贷手续续；熟悉悉经济、统统计、审审计等专专业知识识。职位目的：依据董事会会的决议议和集团团公司的的经营目目标，组组织建立立各项财财务制度度、疏通通融资渠渠道、对对财务核核算工作作和资金

30、金运作进进行总体体控制。及及时做出出财务分分析和财财务预测测报告，为为集团公公司经营营决策提提供依据据，以维维护投资资方及全全体员工工的权益益，保证证经营目目标的实实现。沟通关系：董事长公司相关部门总经理 内部： 财务部 税务局财政局银行外部：统计局工商局下属人员人员类别人数：133 人人经理： 2 人直接： 22 人人工作人员： 111 人人间接：111 人人其他：职位编号：HT-G-000033职位说明表表第2页（共共2页）职责范围负责程度评价内容按重要顺序序依次列列出每项项职责及及其目标标全责部分分支持数量、质量量1. 组织织编制财财务制度度：组织建立并并完善资资金使用用（资金金调配、融

31、融资）管管理制度度、财务务（成本本）核算算制度、财财务分析析制度、固固定资产产管理制制度、管管理费用用摊销制制度、财财务岗位位责任制制等有关关规定、以以及财务务系统人人员的培培训、评评价制度度。 全责所有制度应应在就职职后半年年内组织织编制完完毕，以以后每年年年初组组织修订订一次。2. 组织织、指导导财务管管理：应用现代化化会计方方法和技技术手段段，提高高财务管管理水平平；定期期评价、督督促、检检查，以以提高核核算质量量，为经经营决策策提供准准确的核核算数据据；强化化资金管管理，加加速资金金周转，提提高资金金利用率率和使用用效益。全责管理执行到到位3财务监监控：执行董事会会决议，对对公司的的日

32、常资资金运作作和财务务运作进进行监控控，以保保证股东东、债权权人和全全体员工工三方的的利益。全责财务运作效效果各项财务指指标完成情况4预算审审查与费费用审批批：参与董事会会对预算算的审批批，并按按照董事事会批准准的预算算审批费费用计划划以及支支票和各各种报销销单据。全责及时、准确确5财务分分析与预预测： 对公公司的经经营状况况进行阶阶段性的的财务分分析并进进行财务务预测，向向董事会会提出财财务分析析报告。全责及时提出报报告6疏通融融资渠道道：根据董事会会的指示示，做好好资金筹筹集、供供应和使使用管理理工作。依依据公司司对日常常资金的的需求量量，寻找找融资渠渠道，疏疏通融资资渠道，与与银行建建立

33、正常常的信贷贷、结算算关系，满满足公司司经营运运作资金金的需求求。全责渠道畅通7员工管管理：参与财务部部门员工工的培训训、评价价工作，通通过激励励、挖掘掘潜力，达达到开发发人才的的目的。全责员工满意度度职位编号：HT-G-000033第七部分 职位位评估职位评估（又又称职位位评价或或岗位评评价）是是指通过过一些方方法来确确定企业业内部工工作与工工作之间间的相对对价值。它它是在职职位说明明书的基基础上，按按照一定定的客观观标准，从从工作任任务、繁繁简难易易程度、责责任大小小以及所所需的资资格条件件出发，对对职位所所进行的的系统衡衡量、评评比和估估价的过过程。职位评估具具有以下下几个特特点：v *

34、 职位位评估的的中心是是客观存存在的“事”，而不不是现有有的人员员。v * 职位位评估是是对企业业各类岗岗位的相相对价值值进行衡衡量的过过程。v * 职位位评估是是对性质质相同岗岗位的评评判，最最后按评评定结果果，划分分出不同同的等级级。职位评估的的结果为为企业报报酬的内内部均衡衡提供了了调节的的依据。职职位评估估，可以以使员工工和员工工之间、管管理者与与员工之之间对报报酬的看看法趋于于一致和和满意，各各类工作作与企业业对应的的报酬相相适应。职职位评估估在企业业内部的的岗位之之间建立立起一种种联系，这这种联系系组成了了企业整整个薪酬酬支付系系统，在在这种系系统中，劳劳动报酬酬能够比比较准确确地

35、体现现按劳分分配的原原则。只只有通过过职位评评估，企企业才能能实现“以事定定岗，以以岗定人人，以职职定责，以以责定权权、定酬酬”的目标标。案例摘录66：某集集团公司司企业管管理部部部长职位评评估表职 位 评评 价 表公司名称：某科技技集团有有限公司司岗位编号HT-G-20001岗位名称部长所属部门企业管理部部评价因素评价分数备注（一）组织织影响力力80（二）监督督管理范范围25（三）工作作责任领领域60（四）任职职资格与与条件50此项分数为为最低标标准的基基数。在在使用中中根据具具体任职职人的资资历再做做上下调调整。（五）工作作环境与与条件10按室内工作作的标准准计算评估分数总总计225-25

36、-第八部分 薪酬酬福利设设计薪酬是企业业为劳动动者提供供的生活活保障，也也是企业业留住员员工并调调动员工工积极性性的一种种重要手手段。一一套良好好的薪酬酬体系，可可以让企企业在不不增加成成本的情情况下提提高员工工对报酬酬的满意意度。随随着管理理的不断断创新，薪薪酬体系系设计也也在不断断更新，现现代薪酬酬福利体体系的建建立可以以使企业业与员工工利益紧紧密地结结合在一一起，同同时建立立在公正正、互惠惠原则基基础上的的薪酬体体系也可可以促使使企业均均衡、快快速发展展。现代薪酬福福利体系系是企业业从人力力投资和和激励机机制的角角度出发发为员工工提供有有形的与与无形的的酬劳的的总和，除除了静态态工资、人

37、人态工资资、动态态工资、各各种福利利，还有有员工相相应的股股权效益益股份份期权、年年薪制、人人性化的的企业文文化、良良好的工工作环境境、发展展的机会会等等。激励机制不不仅需要要有形的的薪酬系系统提供供动力，更更需要员员工行为为规范和和企业文文化深化化有形薪薪酬对员员工产生生影响，在在给予员员工合理理报酬、福福利的同同时，以以企业文文化的培培养、渗渗透、融融合、创创造来增增强员工工的内在在薪酬满满足。薪薪酬政策策是要服服务于企企业的长长远经营营战略的的，所以以建立长长期激励励机制有有利于员员工和企企业的利利益有机机地结合合在一起起，建立立股东和和员工的的命运共共同体。案例摘录77：薪酬酬体系设设

38、计由于薪酬福福利体系系设计方方案的内内容较多多，在此此只附上上某公司司薪酬设设计方案案的序列列工资与与职位对对应表，人人态工资资、福利利制度等等有关内内容从略略。-27-某公司行政政管理序序列工资资职位对对应表职级高 层中 层基层月静态工资额月静动态态工资总总额年工资总额对应职位月静态工资额月静动态态工资总总额年工资总额对应职位月静态工资额月静动态态工资总总额年工资总额对应职位140001000001200000总裁（1）2353688401060880总裁（2）331207800936000总监（1）46807800936000427526880825600总监（2）412868808256

39、00536486080729600下属单位经经理（11）632165360643200下属单位经经理（22）728384730567600A类部门部部长（11）825084180501600A类部门部部长（22）922143690442800B类部门部部长（11）295236904428001019503250390000B类部门部部长（22）260032503900001122962870344400下属单位区区域经理理/部长长（1）1220322540304800下属单位区区域经理理/部长长（2）1317922240268800A类部门专专员（11）1415841980237600A类部门专专员（22）1513921740208800B类部门专专员（11）1612321540184800B类部门专专员（22）17