如何当好班组长Word文档22705.docx

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1、如何当好好班组长长第一讲 班班组长在在企业管管理中的的作用21引言言2班组组长的地地位和使使命3班组组长的重重要作用用第二讲 班班组长的的现状和和基本标标准51班组组长的管管理水平平现状2角色色认知对自自己和环环境的分分析3成就就动机4技能能要求第三讲 如何做做计划1001如何何做计划划2计划划的实施施第四讲 如何组组织生产产（上）141岗位位之间的的“接口口”处理理2如何何执行规规章制度度3再造造生产流流程第五讲 如何何组织生生产（中中）181如何何决断2如何何用人第六讲 如何何组织生生产（下下）201如何何协调2监督督与控制制3如何何对待非非正式组组织第七讲 班班组长的的权力和和管理原原则

2、261管理理工作的的内容和和方面2班组组长的管管理原则则3班组组长的权权力类型型第八讲 权权变管理理理论（上上）301学会会权变管管理的意意义2领导导方式和和环境的的关系3领导导方式和和下级成成熟度的的关系（一一）第九讲 权权变管理理理论（下下）331领导导方式和和下级成成熟度的的关系（二二）2管理理方格图图第十讲 激激励理论论的运用用3661激励励理论的的类型2满意意理论3双因因素理论论4期望望理论第十一讲讲 管理者者的挫折折管理4111挫折折的涵义义和原因因2决定定抗挫折折能力的的因素3一般般人受挫挫之后的的反应4人的的性格的的类型和和特点第十二讲讲 班组长长的心理理素质4551不同同类型

3、的的人面对对压力的的反应2心理理疾病的的危害3自我我心理调调整的步步骤第1讲 班组组长在企企业管理理中的作作用【本讲重重点】班组长的的地位班组长的的使命班组长的的重要作作用班组长的的职责班组长的的地位1企企业的纵纵向管理理层次在企业中中，从纵纵向结构构上划分分为三个个层次：经营、管管理和执执行。图111 企企业纵向向的管理理层次经营层层指总经经理、董董事长。负负责企业业战略的的制定及及重大决决策。管理层层指部长长、科长长、车间间主任等等。负责责层层组组织和督督促员工工们保质质保量地地积极生生产市场场上所急急需的各各种产品品。执行层层就是最最基层的的管理者者，例如如工段长长、队长长、领班班，更多

4、多的是班班组长。2班班组长的的地位班组的的地位班组是企企业组织织生产经经营活动动的基本本单位，是是企业最最基层的的生产管管理组织织。企业业的所有有生产活活动都在在班组中中进行，所所以班组组工作的的好坏直直接关系系着企业业经营的的成败，只只有班组组充满了了勃勃生生机，企企业才会会有旺盛盛的活力力，才能能在激烈烈的市场场竞争中中长久地地立于不不败之地地。班组组就像人人体上的的一个个个细胞，只只有人体体的所有有细胞全全都健康康，人的的身体才才有可能能健康，才才能充满满了旺盛盛的活力力和生命命力。班组长长的地位位班组中的的领导者者就是班班组长，班班组长是是班组生生产管理理的直接接指挥和和组织者者，也是

5、是企业中中最基层层的负责责人，属属于兵头头将尾，是是一支数数量非常常庞大的的队伍。班班组管理理是指为为完成班班组生产产任务而而必须做做好的各各项管理理活动，即即充分发发挥全班班组人员员的主观观能动性性和生产产积极性性，团结结协作，合合理地组组织人力力、物力力，充分分地利用用各方面面信息，使使班组生生产均衡衡有效地地进行、产产生“1112”的的效应，最最终做到到按质、按按量、如如期、安安全地完完成上级级下达的的各项生生产计划划指标。在实际工工作中，经经营层的的决策做做得再好好，如果果没有班班组长的的有力支支持和密密切配合合，没有有一批领领导得力力的班组组长来组组织开展展工作，那那么经营营层的政政

6、策就很很难落实实。班组组长既是是产品生生产的组组织领导导者，也也是直接接的生产产者。班组长长对三个个阶层人人员的不不同立场场班组长的的特殊地地位决定定了他要要对三个个阶层的的人员采采取不同同的立场场：面对部部下应站站在代表表经营者者的立场场上，用用领导者者的声音音说话；面对经经营者他他又应站站在反映映部下呼呼声的立立场上，用用部下的的声音说说话；面对他他的直接接上司又又应站在在部下和和上级辅辅助人员员的立场场上讲话话。总之，班班组长的的特点可可以用116个字字来概括括：职位位不高，决决策不少少，“麻麻雀”虽虽小，责责任不小小。班组长长的使命命使命是最最根本性性的任务务。班组组长的使使命就是是在

7、生产产现场组组织创造造利润的的生产活活动。班班组长的的使命通通常包括括四个方方面。提高产产品质量量质量关系系到市场场和客户户，班组组长要领领导员工工为按时时按量地地生产高高质量的的产品而而努力。提高生生产效率率提高生产产效率是是指在同同样的条条件下，通通过不断断地创新新并挖掘掘生产潜潜力、改改进操作作和管理理，生产产出更多多更好的的高质量量的产品品。降低成成本降低成本本包括原原材料的的节省、能能源的节节约、人人力成本本的降低低等等。防止工工伤和重重大事故故有了安全全不一定定有了一一切，但但是没有有安全就就没有一一切。一一定要坚坚持安全全第一，防防止工伤伤和重大大事故，包包括努力力改进机机械设备

8、备的安全全性能，监监督职工工严格按按照操作作规程办办事等。很很多事故故都是由由于违规规操作造造成的。班组长的的重要作作用班组是是企业的的“细胞胞”，班班组管理理是企业业管理的的基础。无无论什么么行业、工工种，它它的共性性就是拥拥有共同同的劳动动的手段段和对象象，直接接承担着着一定的的生产任任务，其其中也包包括服务务产品，因因此班组组长有三三个重要要作用：班组长长影响着着决策的的实施，因因为决策策再好，如如果执行行者不得得力，决决策也很很难落到到实处。所所以班组组长影响响着决策策的实施施，影响响着企业业目标的的最终实实现；班组长长既是承承上启下下的桥梁梁，又是是员工联联系领导导的纽带带；班组长长

9、是生产产的直接接组织和和参加者者，所以以班组长长既应是是技术骨骨干，又又应是业业务上的的多面手手。【自检】下表中列列出了三三类班组组长及其其班组的的工作情情况，请请你针对对三个班班组的工工作情况况分别对对三个班班组长进进行评价价。见参考答答案11 班组长的的职责班组长是是企业中中人数相相当庞大大的一支支队伍，班班组长综综合素质质的高低低决定着着企业的的政策能能否顺利利地实施施，因此此班组长长是否尽尽职尽责责至关重重要。班班组长的的职责主主要包括括：劳务管管理人事调配配、排班班、勤务务、严格格考勤、情情绪管理理、技术术培训以以及安全全操作、卫卫生、福福利、保保健、团团队建设设等都属属于劳务务管理

10、。生产管管理职责责生产管理理职责包包括现场场作业、工工程质量量、成本本核算、材材料管理理、机器器保养等等等。辅助上上级班组长应应及时地地向上级级反映工工作中的的实际情情况，提提出自己己的建议议，做好好上级领领导的参参谋助手手。但不不少班组组长目前前却仅仅仅停留在在通常的的人员调调配和生生产排班班上，没没有充分分发挥出出班组长长的领导导和示范范作用。【本讲小小结】班组是企企业组织织生产经经营活动动中的基基层单位位，是企企业最基基础的生生产管理理组织。企企业的所所有生产产活动都都在班组组中进行行，所以以班组工工作的好好坏直接接关系着着企业经经营的成成败，只只有班组组充满了了勃勃生生机，企企业才能能

11、有旺盛盛的活力力并能在在激烈的的市场竞竞争中长长久地立立于不败败之地。班班组中的的领导者者就是班班组长，他他是班组组生产管管理的直直接指挥挥和组织织者，肩肩负着提提高产品品质量、提提高生产产效率、降降低成本本、防止止工伤和和重大事事故的使使命，以以及劳务务管理、生生产管理理、辅助助上级的的职责。总总之，班班组长职职位不高高，决策策不少，“麻麻雀”虽虽小，责责任却不不小！作作为一名名班组长长，一定定要明确确自己的的地位、使使命和职职责，确确保班组组这一企企业“细细胞”的的健康。请请牢记，有有了健康康的“细细胞”，企企业才会会充满活活力！【心得体体会】_第2讲 班组组长的现现状和基基本标准准【本讲

12、重重点】班组长的的管理水水平现状状角色认知知成就动机机技能要求求班组长的的管理水水平现状状随着时时代的发发展和工工作的需需要，越越来越多多的年轻轻人走上上了班组组长的岗岗位，但但他们大大部分都都是靠师师傅带徒徒弟的方方式或靠靠自己平平时摸索索，积累累经验来来了解、感感悟什么么是管理理，因此此缺乏系系统的管管理知识识。经验验很重要要，但是是经验毕毕竟不系系统，存存在一些些盲区，所所以必须须经过系系统的理理论培训训来提高高管理水水平，使使管理工工作由自自发上升升到自觉觉的层次次。现在在企业的的班组长长的管理理水平现现状主要要有以下下几大类类型：1生产产技术型型生产技术术型的班班组长往往往都是是些业

13、务务尖子，但但缺乏人人际关系系的协调调能力，工工作方法法通常都都比较简简单，常常常用对对待机器器的方法法来对待待人，用用对待自自然科学学的方式式对待很很多社会会现象和和人际关关系，因因此对这这一类的的班组长长有必要要进行人人际关系系方面的的培训。2盲盲目执行行型盲目执行行型的班班组长带带有比较较浓厚的的计划经经济时期期的特点点，他们们往往缺缺乏创新新和管理理能力，常常常表现现为态度度和作风风生硬，给给人一种种官僚主主义的感感觉。3大大撒把型型在企业中中，有些些班组长长本身不不是很乐乐意担任任这一职职务，所所以上任任后往往往采取无无为而治治的做法法，在工工作中往往往表现现为得过过且过，对对工作没

14、没有责任任心。所以这样样的班组组长实际际上完全全是徒有有虚名，因因此在班班组成员员中势必必也没有有任何威威信。4劳劳动模范范型在工作中中，劳动动模范型型的班组组长一般般能踏踏踏实实、勤勤勤恳恳恳，但却却不适合合担任领领导工作作，因此此对这部部分人如如果不进进行管理理能力方方面的培培训是很很难胜任任领导工工作的。5哥哥们义气气型哥们义气气型的班班组长对对待班组组成员常常常是称称兄道弟弟，像哥哥们一样样，在工工作中自自然也容容易义气气、感情情用事，缺缺乏原则则性，实实际上早早已把自自己混同同于非正正式的小小团体的的小头目目，没有有发挥应应有的班班组长的的作用。总之，现现在的班班组长由由于种种种原因

15、，普普遍缺乏乏令人满满意的管管理能力力和处理理突发事事件的能能力，所所以导致致了很好好的企业业决策在在最基层层却得不不到有效效的贯彻彻和执行行，严重重地影响响了企业业的最终终效益，甚甚至还严严重地损损害了企企业的良良好形象象。角色认知知为了提提高管理理水平，班班组长应应提高自自己的角角色认知知能力。角角色认知知是组织织行为学学里中的的一个概概念，意意思是指指每个人人都像生生活在一一个大舞舞台上，都都在充当当着一定定的角色色，在这这个舞台台上你是是什么角角色就唱唱什么调调，绝不不能反串串。在实实际工作作中如果果出现反反串，就就属于角角色错位位。1对自自己角色色的规范范、权利利和义务务的准确确把握

16、班组长要要代表三三个立场场：对下下代表经经营者的的立场，对对上代表表生产者者的立场场，对待待直接上上司既代代表员工工的立场场，同时时又代表表上级的的辅助人人员的立立场。如果班组组长不清清楚这一一规范，也也不知道道自己究究竟有多多少权利利、义务务、职责责，应扮扮演何种种角色，那那么他虽虽然占据据着班组组长的位位置，却却未能发发挥班组组长的作作用，是是没有实实际价值值的班组组长。当当然，在在对自己己角色的的把握上上也不可可过激，西西方把这这种现象象称为印印象整式式，说得得通俗些些就是“装装蒜”，以以至不认认识或不不了解下下级群众众。2了了解领导导的期望望值作为下级级，必须须准确地地了解领领导的指指

17、示，以以及领导导指示的的背景、环环境和领领导的风风格。有有时候作作为下级级的你费费了很大大的力气气做某事事，但并并不是领领导所希希望的，结结果费了了力气反反而没有有达到应应有的效效果。当当然也有有可能你你是正确确的，但但是领导导不了解解，怎么么办呢？这时要要选择适适当的时时机把自自己的建建议呈上上，让领领导比较较全面、准准确地接接受或者者采纳你你的建议议。现在在西方有有一种说说法：驾驾驭好你你的领导导，即要要了解领领导的风风格，才才能更好好地协调调好关系系，开展展好工作作。3了了解下级级对你的的期望值值下级对上上级有以以下五个个方面的的期望：办事要要公道办事要公公道说起起来容易易，但做做起来却

18、却非常难难。我国国由于过过去长期期受传统统的小农农经济和和计划经经济的影影响，公公平常常常被错当当成平均均主义，所所以需要要班组长长在分配配工作中中做到办办事公道道，奖罚罚分明，分分配利益益时也要要做到公公道，只只有这样样才能够够服众。关心部部下缺乏对员员工在工工作、生生活上的的关心和和了解，员员工自然然也会不不满意你你。目标明明确目标明确确是做领领导的一一个最重重要和最最起码的的前提。作作为一个个班组长长，目标标也应非非常明确确，否则则就纯粹粹是一个个糊涂官官。准确发发布命令令班组长作作为一线线的指挥挥者，发发布命令令的准确确程度应应像机场场上的管管制员给给飞行员员发布命命令一样样的准确确，

19、否则则容易产产生歧义义，在命命令的传传播过程程中必然然会出现现这样或或那样的的失误，造造成工作作中的事事故。及时指指导工作中，下下属总是是希望自自己能时时常得到到上司的的及时指指导，因因为上司司的及时时指导就就是对下下属的关关注和培培训。需要荣荣誉作为班组组长还应应做到非非常慷慨慨地把荣荣誉和奖奖金分给给大家，你你部下的的劳动模模范越多多，你的的工作就就能做得得越好。【自检】你对自己己的角色色认知有有多深？填写下下表，明明确自己己的角色色定位，并并在工作作中不断断地改进进和提高高自己的的角色认认知能力力。对自己角角色的规规范、权权利和义义务的准准确把握握领导对你你的期望望值下级对你你的期望望值

20、成就动机机根据马马斯洛需需求层次次理论，可可以把管管理者的的成功与与否分为为三个层层次：成成功的领领导者、一一般的领领导者和和不成功功的领导导者。根据马斯斯洛的需需求层次次理论，人人有五个个需求层层次，从从低到高高依次是是：生理理需求、安安全需求求、社交交需求、尊尊重需求求以及自自我实现现需求。当当人的一一个最基基本的需需求满足足之后又又会有另另外一个个新的需需求产生生。当好班组组长，除除了有较较明确的的决策认认知之外外，还应应具备强强烈的成成就动机机。成就就动机是是组织行行为学上上的一个个名词，把把它和马马斯洛的的需求层层次论结结合起来来，如图图211所示，凡凡是成功功的班组组长其需需求层次

21、次也相应应地都比比较高，通通常都有有较强的的自我价价值实现现和尊重重的需求求。如果果担任班班组长的的职务仅仅仅是为为了追求求以下的的愿望：每个月月多拿几几十块钱钱的岗位位津贴、分分房时的的多几平平方米这这些最基基本的生生理上的的需求和和安全上上的需求求，这样样的班组组长就不不是一名名成功的的管理者者。图211 马马斯洛需需求层次次理论与与领导者者的关系系技能要要求1对对于管理理层的技技能要求求以纵向结结果来划划分，企企业的管管理层可可分为高高层（总总经理、董董事长一一级）、中中层（车车间主任任一级）和和基层（班班组长一一级）。对对于管理理层的技技能主要要有三类类要求：见识、人人情和技技术。2不

22、同同管理层层的三项项技能的的权重比比例对于不同同的管理理层而言言，三项项技能所所占的权权重也各各不相同同。表211 管管理者的的技能要要求及权权重高层层领导对于高层层领导，见见识所占占的权重重最高，也也就是说说高层领领导需要要制定政政策、预预见未来来、指引引方向；技术所所占的权权重最低低，当然然高层领领导并不不一定是是门外汉汉，只要要懂得就就可以，高高层领导导的主要要精力应应用在制制定政策策和战略略方向上上。中层领领导对于中层层领导，人人情所占占的权重重最高，也也就是说说在实际际管理中中应发挥挥柔性管管理，重重在监督督。班组长长对于班组组长，技技术所占占的权重重最高。作作为一个个兵头将将尾，一

23、一定是业业务尖子子，行家家里手，只只有如此此才能说说话有分分量、有有权威，当当然班组组长的人人际协调调能力也也应较强强，所占占的权重重是355。见识识所占的的权重最最低，实实际上班班组长也也需要一一些见识识，但是是班组长长的工作作精力主主要应用用在一线线操作上上。3中中国传统统思想对对管理者者的要求求中国传统统思想对对管理者者的要求求是德、法法、术。所谓德德，是指指德行、品品德，领领导者一一定要有有好的品品德。所谓法法，是指指制定规规章制度度的能力力，以及及执行规规章制度度的能力力。所谓术术，是指指领导艺艺术，要要有灵活活应变的的能力，尤尤其是在在改革开开放的时时代，在在市场竞竞争越来来越激烈

24、烈的时刻刻，一定定要具备备很强的的灵活应应变能力力。因此新时时期的班班组长，要要德、法法、术三三者兼具具，才是是一名好好的领导导者。【自检】请你根据据、三三人的三三项技能能权重的的不同，判判断他们们分别属属于那一一层的领领导者。见参考答答案22【本讲小小结】随着时代代的发展展和工作作的需要要，越来来越多的的年轻人人走上了了班组长长的岗位位，但他他们大都都是靠师师傅带徒徒弟的方方式或靠靠自己平平时摸索索、积累累的经验验来了解解、感悟悟什么是是管理，缺缺乏系统统的管理理知识，因因此目前前企业中中的班组组长的总总体水平平还不能能尽如人人意。为为了提高高他们的的管理水水平，班班组长应应提高自自己的角角

25、色认知知能力，还还需要进进行管理理方法、领领导水平平方面的的培训，并并不断地地进行知知识更新新。企业业要发展展，班组组是基础础；班组组要发展展，班组组长是关关键！【心得体体会】_第3讲 如何何做计划划【本讲讲重点】如何做好好计划计划的实实施如何做好好计划在实践中中，发现现有的基基层管理理人员“胸胸有无数数点子，情情况不明明却胆子子大”，这这些都属属于工作作没有计计划。无无论那一一级的管管理者都都应做好好计划，尤尤其是班班组长在在一线操操作，更更应有详详细、周周密的计计划才成成。做计计划的基基本程序序具体包包括：一、调调查研究究，发现现问题班组长在在制定工工作计划划之前要要对自己己的工作作、内外

26、外环境进进行详细细的调查查研究，找找出问题题所在。这这里讲的的问题是是广义的的概念，例例如出了了差错称称为问题题；为自自己制定定更高的的奋斗目目标也称称之为问问题；上上级给你你下达了了新的指指标，也也称之为为问题，在在此，问问题是个个中性词词。1弄弄清楚问问题的性性质对于问题题首先要要弄清楚楚问题的的性质，看看看这一一问题是是常见问问题，还还是纯属属个案。如如果是常常见问题题，就应应作出规规律性的的解释以以及用相相应的政政策来解解决。如如果纯属属个案就就应具体体情况具具体处理理。此外外，还要要分清楚楚有些事事情属于于常见问问题的首首次出现现，还有有些事情情过去没没有遇到到，因此此在规章章制度中

27、中没有，现现在第一一次出现现，以后后可能还还会重复复地出现现，此时时就应对对计划、规规章制度度进行重重新修订订。2查查找影响响问题的的主要原原因这一步骤骤称之为为为本部部门进行行诊断并并确诊的的过程。如如果条件件不具备备，那么么计划的的标准可可以适当当地定得得更切合合实际一一些，不不要操之之过急，否否则欲速速则不达达。决定事物物性质的的是主要要矛盾，主主要矛盾盾一旦解解决，其其它矛盾盾就都会会迎刃而而解。例例如最近近一段时时间的客客户投诉诉比较多多，究竟竟是什么么原因造造成的？通过调调查发现现有以下下原因：客户比比较刁难难；新员工工多，需需要培训训；两个部部门之间间缺乏协协调和沟沟通；领导重重

28、视不够够；整体需需要管理理培训。此此时就需需要通过过排除法法，在众众多的原原因中找找出最主主要的原原因，这这个最主主要的原原因决定定着事物物的性质质。二、确确立目标标目标错了了，一切切都将随随之也错错，南辕辕北辙说说的就是是这个道道理。目目标应符符合明确确、具体体、协调调、可行行的要求求。班组组长一级级的计划划，一般般来说属属于战术术性的计计划，因因此需要要量化的的要尽量量量化，不不能量化化的也要要说明结结果。管理大师师比德德鲁克克曾说过过，在确确定目标标时一定定要确定定边界条条件，或或者说要要实现这这一目标标，一定定要具备备哪些最最基本的的条件。边边界条件件又称为为原则，在在很多情情况下原原

29、则比目目标更重重要，也也就是说说制定什什么样的的目标取取决于你你的办事事原则。此此外，确确立目标标时要适适当地留留有一定定的余地地，不要要把元气气全部耗耗尽，以以保持可可持续发发展。三、计计划拟定定有了目标标，就要要开始拟拟定计划划。在拟拟定计划划的过程程中，应应尽量地地多征求求部属的的意见。1征征求部属属意见的的两个原原则独立性性原则所谓独立立是指员员工在提提建议时时应保证证让其畅畅所欲言言，独立立并没有有任何心心理压力力地提出出自己的的观点，防防止从众众心理起起作用。从从众有盲盲目从众众与被迫迫从众的的区别。盲盲目从众众的人，一一般说来来大多文文化素质质比较低低，没有有自己的的主见；被迫从

30、众众的人虽虽然也有有自己的的观点，但但是因怕怕影响某某人的的的观点及及权威而而不提出出自己的的意见。不不管哪一一种从众众心理，都都影响了了员工独独立发表表自己的的真知灼灼见，所所以既然然想集思思广益，就就要号召召员工充充分地发发表意见见，把心心里想说说的都说说出来。排斥性性原则排斥性原原则是指指提出的的方案最最好互相相排斥。只只有一个个方案的的方案，不不是好方方案，为为什么呢呢？根据据成功与与失败概概率各占占50%的原理理，只有有一个方方案失败败的概率率占500%，所所以应另另外再提提出一个个互相排排斥的方方案。例例如春运运时为了了解决人人多，坐坐不上车车的困难难，有人人提出增增加机车车的数量

31、量，这是是一种方方案；还还有人提提出增加加车皮的的数量，这这从表面面看来，似似乎是另另外一种种方案，但但实际上上却是一一个方案案，因为为增加了了机车就就得增加加车皮，增增加车皮皮势必要要增加机机车的数数量，所所以这两两个方案案并不互互相排斥斥。如果果提倡民民工不回回家过春春节，那那才是另另一种不不同的方方案，是是与前一一方案相相排斥的的方案。这种不同同的意见见能保证证我们的的头脑清清醒，可可以使我我们在方方案的实实施过程程中，有有一定的的应变能能力，即即使员工工提出的的方案不不正确，也也便于我我们及时时把握员员工的脉脉搏。当当一个班班组中的的大多数数意见高高度一致致时，常常常容易易做出比比较冒

32、险险的决策策，因为为这时容容易轻视视对方或或轻视困困难，做做出的决决策容易易远离实实际。所所以我们们希望在在制订计计划的过过程中有有一些不不同的声声音，我我们把它它称为众众谋和详详虑，众众谋是指指大家共共同策划划，详虑虑是指仔仔细论证证，也就就是今天天所说的的民主决决策。2员员工的参参与度图3-11 员员工的参参与度如图31所示示，决策策的认可可度表示示员工对对决策的的关心程程度，决决策质量量表示决决策对班班组有哪哪些至关关重要的的、关系系成败的的影响。低认可可，低质质量象限称称之为双双低，即即低认可可，低质质量，也也就是说说员工对对这项决决策不是是很关心心，而且且决策对对班组前前途的影影响也

33、不不大，这这样的事事情就没没有必要要让大家家参与。例例如过年年、过节节安排值值班。高认可可，低质质量象限为为高认可可，低质质量，是是指某一一部分人人对这一一决策非非常关心心，但决决策对整整个班组组的命运运影响不不大。例例如班组组要买一一台新机机器，这这台机器器只有少少数几个个人使用用，其他他人由于于工种不不同，并并不使用用这台机机器，对对这件事事情就没没有必要要整个班班组进行行讨论，与与使用这这台机器器的员工工商量一一下即可可。高质量量，低认认可象限为为高质量量，低认认可，是是指这项项决策确确实影响响到班组组的前途途，但是是有一部部分人由由于技术术原因不不懂或由由于利益益问题不不关心，这这样的

34、决决策与相相关专家家，相关关人员研研究一下下即可。例例如涉及及一些技技术问题题，有一一部分人人可能不不懂，因因此只与与某些高高级技工工商讨即即可。高认可可，高质质量象限为为高认可可，高质质量，是是指这项项决策既既关系到到大家的的命运，又又关系到到组织的的命运。例例如分配配制度的的改革，整整个班组组计划的的制定等等，这些些决策应应集体研研究。【自检】请你判断断以下说说法的正正误。关于过过年的值值班安排排，下午午全班组组集体讨讨论。班组要要新进一一台机床床设备供供小王和和小李使使用，班班组长召召集了小小王和小小李对购购买何种种性能、型型号、品品牌的机机器设备备进行讨讨论。班组的的生产线线要进行行技

35、术升升级改造造，由于于这一改改造影响响到班组组的每一一个成员员，所以以班组长长召集全全班组成成员进行行集体研研讨。公司要要进行分分配制度度的改革革，要求求每个班班组拿出出一个方方案，于于是，班班组长决决定召开开班组全全体会议议来讨论论此事。见参考答答案31四、计计划的制制定当方案拟拟定之后后，就应应对方案案进行制制定，此此时，就就需要班班组长定定夺。这这时班组组长要避避免成为为人云亦亦云的群群众的尾尾巴。计计划拟定定之后，一一般会出出现三种种情况：三个草草案或者者五个草草案都不不错，这这时制定定计划比比较轻松松，能够够优中选选优，好好中选好好；草案虽虽然都不不错，但但实施的的条件不不具备，暂暂

36、时搁置置，创造造时机，以以待实现现；几种草草案都不不好，但但只能实实行几个个草案之之中的一一个，从从不好的的草案中中选出一一个相对对较好的的草案。无论遇到到哪种情情况，班班组长在在计划制制定时都都应遵循循“两利利相权取取其重，两两害相权权取其轻轻”的原原则。计划的实实施计划制制定好了了实施更更重要，如如果实施施不力，再再好的计计划也不不能发挥挥作用。1浴浴盆曲线线规律在计划实实施过程程中常常常会呈现现浴盆曲曲线规律律。如图图322所示：图322 浴浴盆曲线线规律纵轴是失失效率，横横轴是过过程。在在整个计计划实施施的过程程中，早早期的失失效率比比较高，因因为计划划本身有有不甚完完善的地地方，这这

37、是正常常现象。中中期的失失效率则则降低了了，即计计划的有有利条件件和优越越性已经经充分显显示出来来。这就就提醒管管理者，防防止半途途而废，防防止中途途效应，一一定要坚坚持，因因为计划划既然经经过了充充分论证证，那么么就要果果断地坚坚持。后后期的失失效率又又会升高高，因为为计划已已经老化化，需要要被新的的计划所所取代。2改改变计划划的原则则积极原原则所谓积极极原则是是指既然然有不适适合实际际情况的的地方，一一定要积积极改正正，但是是一般情情况下应应以微调调为主。慎重原原则大方向既既然论证证了就不不要轻易易改动，如如果轻易易改动大大方向，会会给员工工造成很很多迷惑惑，中国国有句古古话叫“政政多变则

38、则民惑”，政政策变来来变去，员员工就会会不知所所措，另另一方面面政策的的糊涂也也证明管管理者的的头脑糊糊涂。【本讲小小结】无论那一一级的管管理者都都应认真真地做好好计划，尤尤其是班班组长在在一线操操作，更更应有详详细、周周密的计计划。然然而，在在实践中中却发现现很多基基层干部部的工作作完全没没有计划划，作为为班组长长的你，一一定要本本着增收收与节支支，按质质按量地地完成任任务的原原则，遵遵守先谋谋后断，反反对无谋谋而断，先先断后谋谋的基本本程序，一一丝不苟苟地制定定每一个个计划。制制定计划划的目的的是通过过实施而而获得效效益，如果实施施不力，再再好的计计划也不不能发挥挥应有的的作用。在在计划实

39、实施过程程中常常常会呈现现浴盆曲曲线规律律。班组组长应根根据浴盆盆曲线规规律，适适时地修修改、完完善、坚坚持或更更新计划划。【心得体体会】_第4讲 如何何组织生生产（上上）【本讲讲重点】岗位之间间的接口口处理如何执行行规章制制度岗位之间间的接口口处理1缺缺乏应有有接口的的弊端在生产管管理中的的班组长长组织水水平的高高低，关关键体现现在如何何协调各各岗位之之间、各各道工序序之间的的关系，尤尤其是体体现在多多岗一事事和交接接班的接接口中。一一台计算算机的配配置再高高，如果果接口处处理不好好，也不不能正常常运转。班班组类似似一台机机器，每每个员工工的素质质都很高高，如岗岗位之间间的接口口处理不不好，

40、就就可能出出现较大大的问题题。在接口处处理上，应应该明确确谁负主主要责任任，谁负负次要责责任，做做到分工工明确。如如果分工工模糊，一一旦出现现问题，容容易出现现互相推推诿，导导致不良良的后果果。【自检】请你看完完以下这这则案例例后回答答文中提提出的问问题。某城市有有一所民民居失火火了，消消防队灭灭火之后后查找失失火原因因，发现现是由于于电线老老化所造造成的。于于是消防防员就批批评用户户发现电电线老化化为什么么不及早早处理，为为什么不不报告。用用户说我我报告了了供电局局，供电电局也确确实派了了位老师师傅来修修，正准准备修时时发现这这段破损损的电线线旁边一一米的地地方有一一棵树，他他无可奈奈何的留

41、留下一句句话：按按照操作作规程破破损的线线旁边不不能有树树，麻烦烦你先把把这棵树树锯掉，我我再来修修这条电电线。要要锯树就就得找绿绿化部门门，园林林绿化部部门也来来了位老老师傅，正正准备锯锯树时看看到树旁旁边有一一段破损损的电线线，也留留下一句句话：对对不起，按按照操作作规程，树树旁边不不能有破破损的电电线，请请你先把把这段电电线拆掉掉，我再再来锯树树。由于于供电局局和园林林绿化部部门的互互相扯皮皮，事情情就这样样无奈地地拖着，直直到着火火。请问问，这则则故事说说明了什什么问题题？见参考答答案41_2管管理零空空白一个班组组是一条条工作链链或一条条服务链链，如果果职责不不清，出出现互相相推诿现

42、现象，就就会给工工作带来来掉棒的的危险，所所以在交交接处常常常是你你中有我我我中有有你，这这种现象象称之为为交棒和和接棒。在在交接棒棒的过程程中往往往容易出出现问题题，因此此提倡一一个原则则：管理理零空白白。所谓谓管理零零空白是是指必须须做到不不能有人人没事儿儿干，也也不能有有事儿没没人干。接接棒的人人要带跑跑一段，交交棒的人人跟跑一一段，在在这一过过程中，既既要分清清责任，还还要突出出协作精精神，才才能有效效地提高高工作效效率。3原原始台账账一件货物物从始发发地到终终点，要要经过很很多的环环节、岗岗位、人人，在交交接过程程中，必必须有原原始台账账。此外外上个班班次和下下个班次次交接班班的时候

43、候，也必必须有非非常明确确的原始始台账记记录。只只有这样样才能清清楚地划划分责任任人，才才能准确确查找事事故的原原因。【案例】有一家用用户从广广东买了了一台计计算机，运运到北京京以后才才发现计计算机只只剩下一一个空壳壳，于是是问货运运部门，但但货运部部门根本本查不清清楚在什什么地方方发生了了失窃，为为什么？因为没没有原始始台账。这这也是在在交接过过程中出出现了管管理空白白。4海海尔经验验一般的班班组管理理叫5，海尔尔创造性性地发展展为6，即整整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养、安安全。海海尔将66非常常醒目的的贴在工工作现场场。6又称为为日事日日毕，日日清日高高，即每每天的工工作每天天完成，每每天工作作要清理理并要每每天有所所提高。为了有效效地贯彻彻这些思思想，海海尔还创创造性地地将市场场链的概概念运用用于企业业内部管管理，即即每一个个岗位、部部门，都都把下一一个岗位位、部门门当做客客户一样样对待。下一个环环节有权权向上一一个环节节提出必必须提供供满意服服务的要要求。这这就把市市场的压压力和来来自客户户的压力力层层加加压到每每个工作作环节中中，每个个工作环环节即使