企业营销渠道冲突及管理战略研究18516.docx

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1、 中国企业业营销渠渠道冲突突与管理理战略研研究一、中国国企业营营销渠道道冲突的的现状中国国企业分分销渠道道模式正正处于从从传统的的分销模模式向现现代分销销模式转转变的过过程中，但但不少企企业仍运运用传统统的、粗粗放式的的经验管管理方式式，尚无无渠道网网络和系系统的概概念，把把企业渠渠道成员员之间的的关系视视作一种种短期利利益关系系，而非非长期的的合作关关系，从从而使渠渠道冲突突成为企企业渠道道关系中中的一种种普遍现现象。其其表现主主要为两两大类冲冲突：即即分销商商之间的的冲突和和企业与与下游渠渠道成员员之间的的冲突。首先，从企业分销商之间的冲突看，主要是恶性的价格竞争和窜货。进入20世纪90年

2、代后期尤其是最近几年来，我国不少产品的市场竞争进入白热化状态，价格大战此起彼伏，许多原有的游戏规则被打破，开始了无序的价格战，表现为同一地区的多家代理商为了争夺客户或基于不同的库存压力，而进行残酷的价格“搏杀”。无论是在传统的产业如彩电、空调等，还是IT等高技术产业，纷纷陷入了价格大战之中。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。而窜货，作为当前企业营销渠道中存在的一个普遍现象，虽然有不同的类型，人们对之也有不同的认识，但总体来看，我国市场上目前大量

3、的窜货已演变成为恶性窜货，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品（即以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货）。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。如昔日长虹因为其超级代理商郑百文疯狂窜货，就几乎毁掉了长虹的半壁营销通道。其次，是制造商与其下游渠道成员之间的冲突。由于缺乏“双赢”的观念，制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；所谓的“大户”称霸问题；许多下

4、游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降等。此外，从营销渠道的角度看，还存在一种令人瞩目的渠道冲突现象，即顾客与企业之间的冲突，表现为消费者或用户状告厂家、对簿公堂等。二、中国国企业营营销渠道道冲突的的成因按照照西方渠渠道管理理理论的的阐述，在在渠道成成员组成成的“超超组织”中中，具有有独立所所有权的的各渠道道成员追追求自身身经济利利益最大大化的结结果必将将导致渠渠道成员员之间的的冲突。经经济利益益和社会会分工把把这些渠渠道成员员联系在在一起，使使得他们们相互依依赖。而而渠道冲冲突就根根源于渠渠道成员员之间所所固有的的相互依依赖，作作为一种种

5、功能性性的相互互依赖关关系，需需要渠道道成员之之间有最最低层次次上的合合作。然然而，各各渠道成成员都力力图获得得最大限限度的自自主权，于于是依赖赖问题的的建立就就带来了了利益的的冲突。但上述分析是建立在西方发达国家成熟市场的基础上的，而国内的市场还处于不成熟或向成熟市场的转变阶段，还存在更多诱发企业渠道冲突的诱因。总体看来，造成企业渠道冲突的原因主要包括两方面：一是企业宏观市场营销渠道环境方面的因素；二是企业自身的因素。从企业所处的外部环境因素讲。首先是因为中国市场目前还处于一个转型市场阶段，或称一个转型市场，而这个转型市场是一个不成熟的市场。与之相应的是政府政策多变，法规不健全，管理缺位；市

6、场秩序混乱，假冒侵权严重；商业信誉极度缺乏，商业信用低等。所有这些现存的问题使得国内企业的渠道环境十分复杂，连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说：中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。其次是渠道网络基础设施的发展滞后。由于处于市场转型期，中国企业市场营销渠道网络的发展缓慢。一方面是因为相对而言，国内分销领域对外开放的步伐较慢，国外许多新型的商业业态、渠道模式在国内尚处于引进和发展阶段，从客观上使得企业的营销渠道模式过于单一、老化；另一方面也与我国企业长期不重视渠道网络的建设有关。在此背景下，国内渠道的变革带有自发性质，使整个渠道网络

7、呈混乱状态。同时，与营销渠道的其他方面相比，中国企业物流配送系统的发展更加滞后。在国内，物流成本过高已是不争的事实。据统计，运输和仓储成本占到制成品总成本的3040%；占食品和家畜产品的60%；占某些化工产品的7080%。平均而言，存货加运货周期超过30天”。 整个物流配送系统不仅落后、缺乏整合，而且由于历史的原因，在一定程度上具有垄断性，第三方物流产业还没有真正兴起。以致于麦卡锡公司在一篇报告中认为中国物流业还处于一种“萌芽状态”。三是渠道成员之间力量正在发生变化。在计划经济时期，国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式下，制造企业成为渠道的领导者，中间商尽管拥有

8、重要的渠道资源，但也不得不处于从属地位。而在市场转型期，特别是在90年代后期，随着买方市场的形成，在许多产业领域，如家电、服装等，生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势。Philip.Kotler在评价当前分销商和制造商的关系时认为，因为分销商更接近市场，所以传统的生产厂商和分销商的关系正在发生改变，分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。确实，在市场的转型过程中完成了原始积累的渠道中间商，由于拥有丰富的渠道资源，使得渠道上游企业对它的依赖性更强了。依赖性越强，被依赖方获得的权力就越大。这些渠道新贵们要求渠道中的权力重新分配。然而渠道下游成员关于权力方面

9、的要求很难为渠道上游的企业所接受，因为长期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了一种思维定势，在他们看来，由制造企业控制产品的分销渠道是天经地义的事情，并且企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控制力。于是厂商之间控制与反控制势在必然，分歧产生了。从企业自身原因讲，主要在于制造企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。厂商之间究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系？或者是一种战略同盟关系？实际上，从目前国内企业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多企业

10、还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。由于上述原因，企业对自己角色无法准确界定，使渠道管理存在误区，造成渠道管理工作滞后。主要表现为：由于传统经济形成的优势角色转换不及时，企业对自己是渠道的领导者还是建设者认识不清或模糊，造成两个极端要么在渠道中滥用权力，管得过多；要么放任自流，撒手不管，最终导致企业渠道体系的不稳定。在渠道设计、分销商的选择方面缺乏科学性和统一规划；企业渠道运作和维护管理缺位，包括在企业渠道成员角色和权力分配上，没能承担起其应尽的职责，信息管理不到位以及对营销人员特别是销售人员管理不力等。诸如此类的问题与原因，为企业的渠道冲突埋下了祸根。

11、三、中国国企业营营销渠道道冲突管管理的战战略构架架如前前所述，企企业渠道道冲突是是不可避避免的。但但如果渠渠道运行行中存在在的冲突突和障碍碍长期发发展下去去，势必必会影响响到整个个渠道网网络的正正常运作作，严重重的还会会导致企企业整个个渠道网网络瘫痪痪，使企企业销售售陷入危危机进而而危及整整个企业业的生存存。从我我国当前前企业冲冲突管理理的现状状以及对对其成因因分析来来看，在在企业分分销活动动中建立立一整套套渠道冲冲突管理理运行机机制或者者说一整整套预防防冲突和和消除障障碍的机机制来保保障企业业营销渠渠道系统统的正常常健康运运行是非非常必要要的。基基于上述述分析，我我们初步步拟定了了企业营营销

12、渠道道冲突管管理的战战略构架架。它主主要由三三部分组组成：渠渠道冲突突管理的的目标、系系统（原原则、步步骤）、策策略等（一一）渠道道冲突管管理的目目标渠道冲冲突管理理就是指指企业通通过分析析和研究究渠道合合作关系系，对预预防、化化解渠道道冲突工工作加以以计划、组组织、协协调和控控制的过过程。企企业渠道道冲突的的不可避避免性决决定了企企业渠道道冲突管管理是一一项长期期、持久久的工作作，必须须结合我我国现有有渠道中中存在的的问题制制定明确确的渠道道冲突管管理目标标。从长长远的角角度讲，企企业渠道道冲突管管理的目目标应该该是一致致的，即即：预防防渠道冲冲突和及及时有效效的处理理现实冲冲突问题题，确保

13、保渠道的的整体运运作效率率不断接接近理想想状态，有有助于实实现渠道道管理目目标。由由于企业业以及渠渠道面临临的外部部环境和和发展阶阶段不同同，渠道道冲突的的表现各各异，因因此企业业渠道冲冲突管理理的近期期目标不不尽相同同。而从从对我国国企业渠渠道冲突突现状的的分析来来看，缓缓解和降降低企业业渠道冲冲突的水水平应成成为当前前国内企企业渠道道冲突管管理的重重点。另一一方面，企企业渠道道冲突管管理目标标应是由由一系列列目标所所构成的的一个目目标体系系，从总总体上看看，可以以包括预预防性目目标、缓缓解性目目标、化化解性目目标和无无冲突目目标等四四类目标标。预防防性目标标实质上上是预防防冲突发发生和预预

14、防冲突突恶化的的目标；缓解性性目标是是指降低低冲突水水平的管管理目标标；化解解性目标标是指消消除和解解决冲突突问题的的目标；无冲突突目标可可能是扩扩张性的的，即通通过并购购而使渠渠道成员员之间的的合作关关系变为为渠道成成员的归归属关系系，也可可能是紧紧缩性的的，即中中断与某某渠道成成员的合合作关系系甚至摒摒弃该渠渠道系统统，根除除产生冲冲突的基基础和条条件。（二二）国内内企业渠渠道冲突突管理的的系统构构架1国国内企业业渠道冲冲突管理理的基本本原则首先先是效率率原则。不不断减少少渠道的的冲突成成本、提提高渠道道运行效效率是企企业渠道道管理的的目标之之一，同同时也是是企业渠渠道冲突突管理的的终极目

15、目标。其次次是系统统性原则则。渠道道管理工工作是一一项系统统性的工工作，它它贯穿于于整个渠渠道管理理过程。因因此国内内企业从从渠道的的战略计计划、组组织结构构设计到到渠道资资源的配配置和运运用管理理，都应应体现渠渠道冲突突管理的的思想并并落实有有关的冲冲突管理理措施。第三，创新原则。这一原则要求国内企业在解决渠道冲突问题时要体现出必要的灵活性和创造性。从战略的角度看待渠道冲突问题，充分运用现代信息技术革命的成果（如SCM、CRM等现代信息管理工具）来解决渠道冲突问题。第四，权变原则。在转型市场环境下，国内企业在渠道冲突管理过程中，应随着渠道环境的变化不断调整冲突管理的对策，灵活处理渠道冲突问题

16、。2国内渠道冲突管理的基本步骤按照以上原则，我国企业渠道冲突管理系统的基本架构和步骤大体如下：第一步，渠道冲突防御。尽管渠道冲突是不可避免的，但并不意味着渠道冲突完全不可预防。我们可以通过分析现成的渠道关系，找出可能引起渠道冲突的各种直接因素并制定相应的对策，达到预防渠道冲突的目的。从当前国内企业渠道冲突管理的水平来看，这是一项亟待加强的工作。第二步，渠道冲突预警。即企业建立一套渠道冲突预警系统，在渠道冲突转变为现实冲突或进一步转变为病态冲突之前及时发现并采取对策。第三步，渠道冲突诊断。即对感受到的渠道冲突进行诊断，包括确定冲突问题和分析冲突问题等两个方面。第四步，渠道冲突处理。主要应考虑的思

17、路是：制定并优选渠道冲突管理方案和执行冲突管理方案等。第五步，渠道冲突管理的效果及反馈。在这一阶段，主要是检查、评估渠道冲突管理工作，进一步晚上冲突管理措施，提高冲突管理水平。（三）国内企业冲突管理的基本策略结合西方渠道冲突管理理论、策略的研究和我国企业渠道冲突管理的现状，我们认为，有二种基本的冲突管理策略可供国内企业选择：1关系型渠道策略即为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证企业与分销商双赢局面的基础上，企业从团队的角度来理解和运作企业与分销商的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力，为消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业渠道管理目标。这是鉴于当前国内企业分销渠道

18、冲突在很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略，其实质是通过加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突。具体包括：信息加强型策略。企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。设立“超组织”目标。这一方法通常是处理渠道矛盾和冲突的主要方法。其实质就是由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的价值观，共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依赖的认识。它特别适用于渠道成员感觉到环境威胁，而且又对它方力量有明显依赖需要的场合。建立战略联盟。这是一种典型的关系营销形

19、式，主要以产销联盟的形式出现。产销联盟由低到高有多种形式：会员制、独家销售代理制、联营公司等。2渠道的整体优化策略渠道的整合策略。即企业在对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析的基础上，对企业现有的渠道进行重新组合、优化，简化渠道关系，提高渠道整体运行的效率，以此来适应渠道环境变化，增进渠道成员彼此之间的合作，从而预防和控制渠道冲突。渠道扁平化策略。主要围绕减少和消除多余的中间环节，避免信息传递的失真和失效，降低渠道运行和管理成本，减少利益纠纷。在信息技术不断发展与成熟的年代，这种策略实施的可能性正在不断加大。 11.18.202213:2213:22:3422.11.181时22分1时22分34秒11月. 18, 2218 十一月 20221:22:34 下午13:22:342022年11月18日星期五13:22:34