【新版mba教材】《绩效管理学》全七讲1723.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.【最新版】MBA绩效管理学（全七讲）绩效管理理课程程主要探探讨绩效效管理的的目标设设置、管管理流程程、及其其与薪酬酬设计的的衔接。通通过本课课程的学学习，可可以帮助助学生明明白什么么是工作作分析与与管理，了了解现代代化绩效效管理与与工作分分析、现现代化绩绩效管理理与职位位评估的的关系，熟熟练掌握握绩效管管理的目目标、流流程的管管理、结结果评价价的关键键点和它它们之间间的关系系，全面面理解并并使之应应用在管管理的共共同方面面。 下载 (39.91 KB)第一章

2、 绩绩效管理理与绩效效管理系系统第一节 绩绩效管理理新解一、绩绩效与绩绩效管理理绩绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕其其任职的的职位，为为完成和和卓越地地完成所所负责任任，而达达到的不不同阶段段成果以以及其在在实现过过程中的的行为表表现。它它指的是是那些经经过评价价的工作作行为、工工作方式式及其结结果。所谓谓绩效管管理是指指管理者者用来确确保员工工的工作作活动和和工作产产出与组组织的目目标保持持一致的的手段及及过程，即即为了达达成组织织的目标标，通过过持续开开放的沟沟通过程程，形成成组织目目标所预预期的利利益和产产出，并并推动团团队和个个人做出出有利于于目标达达成的行行为。绩效效管理的的目

3、的有有很多，主主要的是是建立更更客观更更简洁的的绩效优优化体系系以留住住和激励励员工；将员工工个人目目标与公公司目标标相联系系；进行行工作程程序化管管理；持持续地培培养和发发展员工工，建立立企业核核心竞争争力；根根据公司司需要调调整人员员等。二、绩效管管理新解解（一一）传统统的绩效效管理首先先，传统统认识上上绩效管管理等于于绩效评评估。由于于片面理理解绩效效管理，将将绩效评评估与完完整的绩绩效管理理割裂开开来，公公司的绩绩效管理理系统没没有与公公司的战战略目标标联系起起来。第二二，绩效效管理是是人力资资源部门门的工作作。绩效管管理仅仅仅被视为为人力资资源管理理的一个个工具，通通常被认认为仅仅仅

4、是人力力资源部部门应该该考虑和和应该做做的事情情，而没没有把它它视为整整个企业业管理过过程中的的一个有有效工具具。第三，绩绩效管理理是额外外的工作作。在许多多管理者者看来，绩绩效管理理只是他他们正常常管理工工作之外外的额外外工作，这这就造成成正常的的绩效管管理程序序无法顺顺利运行行。第四，绩绩效管理理主要用用在发放放奖金、调调整工资资上。很多多公司在在聘请外外来顾问问进行绩绩效管理理系统设设计时，主主要的出出发点是是如何根根据评估估结果进进行利益益分配。（二）绩效效管理新新解正确理理解绩效效管理是是非常关关键的。在在绩效管管理中，我我们认为为“绩效效”更应应理解为为“效绩绩”，首首先是“效效”

5、，是是明确管管理的重重点和方方向，即即做正确确的事；其次是是“绩”，是是管理的的结果，即即正确地地做事。“管管理”则则更应理理解为“理理管”，首首先是“理理”，即即理顺主主管之间间、主管管与员工工之间、员员工与企企业之间间的关系系，彼此此相互理理解与尊尊重，即即把人理理顺；其其次是管管，即正正确地做做事；第第三是将将做正确确的事与与正确地地做事结结合在一一起，把把握方向向和结果果，不断断提高全全面绩效效管理的的质量。实现绩绩效的改改进。所所采用的的手段为为循环往往复，不不断优化化（如图图1-22）：三、绩效效管理的的侧重点点绩绩效管理理的循环环侧重点点体现在在以下几几个方面面：它采用用全面系系

6、统管理理的方法法而非点点对点的的判断式式，应1关注过过程发展展而非简简单监督督；2寻寻求对公公司有利利的管理理而非一一味重视视评估；33体现现在对未未来期望望达成目目标的关关注，并并不断提提升这种种关注，而而不是仅仅仅集中中于现在在的问题题，也就就是说是是目标导导向的，而而不是问问题导向向的。绩效效管理的的根本目目的在于于公司与与个人全全面绩效效的提升升，应1引导员员工自我我管理与与提升，提提高其履履行职责责的素质质与能力力；2主主管与下下属两个个主体对对目标的的理解达达成一致致。绩效管管理的结结果必须须与员工工发展和和回报制制度的实实践相衔衔接，以以提高员员工参与与的积极极性。1员工希希望有

7、更更大的发发展，绩绩效管理理的结果果就是不不断强化化员工的的这种感感觉；2绩效管管理的回回报应体体现在大大薪酬（职职位薪资资、浮动动奖金、福福利与工工作体验验）方面面。简单地地说，绩绩效管理理是一个个过程体体系，可可以分为为计划、引引领、评评估、应应用四个个阶段。四、绩效效管理系系统的应应用第二节 绩绩效管理理在人力力资源管管理中的的地位一、绩绩效管理理的战略略地位人力力资源管管理是企企业获取取竞争优优势的有有力工具具，它究究竟是如如何提升升企业的的生产效效率和价价值，从从而使企企业获得得竞争优优势的呢呢？此外外，绩效效管理在在整个人人力资源源管理系系统中又又处于什什么位置置呢？企业业战略是是

8、要借助助于人力力资源管管理中的的各个环环节来具具体实施施的。在在这一整整体的人人力资源源管理过过程中，绩绩效管理理就承担担着具体体的实践践任务。由由于绩效效管理是是将企业业的战略略目标分分解到各各个业务务单元，进进而分解解到每个个职位的的任职人人，因此此必须对对每个员员工的绩绩效进行行管理、改改进和提提高，从从而不断断改善企企业的整整体绩效效。只有有这样，企企业的效效率和价价值才能能随之提提高，企企业的竞竞争优势势的显现现和成果果化才能能实现。二、绩效效管理：人力资资源管理理的核心心绩绩效管理理在企业业的人力力资源管管理这个个有机系系统中占占据着核核心的地地位，发发挥着重重要的作作用，并并与人

9、力力资源管管理系统统中的其其他环节节实现了了很好的的衔接。人力资资源系统统是以绩绩效管理理为核心心的，它它决定着着人力资资源管理理其它模模块的设设置原则则和发展展空间，体体现着承承上启下下的“度度”。三、绩效管管理与人人力资源源管理中中其他环环节的关关系绩效管管理的设设计与人人力资源源管理的的其它环环节都有有非常直直接的关关系：一一是与工工作分析析有关系系；二是是与职位位评估有有关系；三是与与薪酬福福利有关关系。为为了便于于理解，我我们可以以将绩效效管理与与上述三三大环节节的关系系概括为为三三制制，即每每一项环环节都从从三个方方面来理理解与绩绩效管理理的关系系。针对绩绩效管理理，工作作分析主主

10、要收集集三个方方面的信信息：职职位资格格、职位位责任和和职位标标准。职职位资格格中能力力是关键键考核点点，职位位责任中中流程控控制点与与职责履履行的形形式是关关键考核核点，职职位标准准则是指指该职位位履行职职责应达达到的关关键评价价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任复杂程度。对所有的职位进行评价，并区分等级，有助于确认绩效目标的等级和难度。针对绩效管理，薪酬管理着眼于广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工实现绩效目标的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。第三节 绩绩效管理理沟通流流程绩效管管理中的的沟通流流程是

11、整整个管理理体系中中的通道道。有了了这个畅畅通的通通道，管管理的信信息才能能积极地地传播，各各级主管管与员工工之间的的共同语语言平台台才能稳稳固地搭搭建。在在流程管管理中，员员工、主主管、绩绩效责任任部门（多多为人力力资源部部）都有有自己的的责任。一一般情况况下，沟沟通流程程会有66-8个个步骤，与与人们心心理和生生理感受受的一般般规律基基本吻合合，这也也是以人人为本的的一个具具体表现现。沟通是是结构化化非常强强的工作作，它有有深刻的的心理学学和哲学学根据。沟沟通的主主体是各各级主管管与下属属员工，绩绩效管理理部门提提供全程程支持。图2：由公司高层向各部门和员工阐述工作目标与重点图3：员工与与

12、主管各各自准备备上年度度的绩效效评估与与下一年年的绩效效计划图4：主管与与员工面面谈；识识别与区区分重要要目标图5：员工制制定下一一年实现现目标的的具体行行动计划划图6：主管与与员工面面谈，书书面认可可图7：绩效目目标和计计划文件件备案图8：主管与与员工进进行阶段段跟踪评评审面谈谈图9：年终绩绩效管理理评估第二章 绩绩效管理理与目标标管理第一节 目目标管理理导入一、目目标管理理制度的的全面程程序目标是是组织在在一定时时期内所所追求的的最终成成果，是是组织的的远景和和使命的的具体化化和组织织希望并并奋力争争取达到到的未来来状况。具具体地说说，目标标是根据据组织远远景而提提出的组组织在一一定时期期

13、内要达达到的预预期成果果。一般般认为，组组织目标标可以分分为三个个层次：环境层层的目标标、组织织层的目目标和个个人层的的目标。目目标与指指标不同同，目标标强调的的是具体体的期望望水平，而而指标主主要是方方向的确确定，指指的是从从哪方面面来对工工作产出出进行衡衡量评估估，使用用时主要要表现为为统计上上的概念念与描述述。目标的的制定是是程序化化很强的的工作，要要求有高高水平、宏宏观、全全面、系系统和严严谨的逻逻辑构建建能力。制制定目标标主要考考虑下列列几个方方面：1目标制制定的程程序目标制制定的程程序是分分析与诊诊断、拟拟定与设设计、执执行与调调整的完完美结合合。2目目标制定定的具体体操作企业业目

14、的是是为股东东创造价价值。任任何一个个企业的的存在都都是为了了创造价价值，在在价值的的创造过过程中，衡衡量以目目标表现现的价值值并给予予相关贡贡献者激激励性的的回报，是是企业可可持续发发展的基基础。二、公司司目标管管理的步步骤（一）下下发绩效效管理系系统实施施文件。（二）确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划实施，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。（三）经过与各部门商讨确定公司的绩效评估指标体系。（四）经过与各部门商讨确定部门绩效评估指标。（五）上级和下级就实现各项目标所需的条件和考核评估后的奖惩措施达成一致。三、目标设设置的审审视目标管管理最早早是由著著名的管管理大师师彼得德鲁

15、克克（PDruuckeer）提提出的。他他认为，“企企业的使使命和任任务，必必须转化化为目标标”，才才能产生生有效的的管理。所谓目标管理，就是对沟通的程序、过程或结果的管理，它促使公司的各方面一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖惩的标准。为了确保目标能实现，需要对设置的目标进行认真的审视，标准如下：1目标是否体现工作的主要特征？2目标是否可以检验？3目标是否明确？4目标是否太多？5目标是否既合理又具有挑战性？6实现目标是否有足够的资源和权限？7下级对他们须履行的职责是否具有控制力？一、职位描描述的工工具：工工作分

16、析析（一一）工作作分析的的简述1工作分分析的概概念工作分分析又称称职位分分析，是是以工作作职位为为对象，观观察和分分析其责责任、责责任大小小、必备备的任职职资格等等，将其其结果记记入职位位说明书书的过程程。绩效管管理涉及及人力资资源管理理的所有有方面，工工作分析析为绩效效管理的的有效实实施奠定定了坚实实的基础础。2工工作分析析的一般般原则工作作分析的的一般原原则是对对岗不对对人、对对事不对对人、对对当前不不对未来来、对职职责不对对待遇。3工作分析的准备工作进行工作分析需要做公司、技术、人员、宣传、资料以及培训等方面的准备。4工作分析的内容工作分析的内容包括职位层级、所受监督、负责权限、职责范围

17、、内外联系、技能要求、工作条件、生理要求和心理要求等方面。（二）工作作分析的的基本方方法工作分分析的方方法主要要有观察察法、问问卷法、访访谈法、工工作日志志法等方方法。每每一种方方法没有有好坏之之分，各各有其适适用的场场合，通通常情况况下会组组合使用用各种方方法。1观察法法观观察法通通常与访访谈法结结合使用用，它是是指首先先对员工工在一个个完整工工作周期期内所完完成的所所有工作作进行观观察，记记录其工工作活动动，然后后与员工工面谈，或或者边观观察边面面谈。2问卷法法由由任职人人员填写写经过特特别设计计的调查查问卷来来获取工工作信息息的方法法。3访访谈法口头头搜集信信息的方方法。主主要包括括个人

18、访访谈、群群体访谈谈和主管管访谈。4工作日志法要求员工每天写现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动，然后根据工作日记进行分析处理，得到工作分析所需信息的方法。三种主要方法的适用点如下：工作分分析应随随技术条条件、人人员素质质、公司司架构、工工作程序序以及各各项人力力资源政政策的变变化而变变化，同同时应及及时地对对职位说说明书进进行修改改。（三）工作作分析的的实施及及与绩效效管理的的关系运用工工作分析析，可以以使公司司各个职职位的职职责更加加明确，员员工之间间不再互互相推卸卸责任，在在此基础础上，可可以根据据明确的的工作职职责对任任职者的的绩效进进行评估估。工作分分析不仅仅仅关注注构成整整体

19、的各各个组成成部分，即即各个职职位，同同时关注注各个职职位之间间的相互互关系、各各个职位位与公司司的关系系、他们们在公司司中的地地位和作作用等。工作分析可以产生与工作相关的信息：一方面可以分析出任职者的主要任职资格，另一方面可以将工作目的、工作职责、工作任务等转化为关键绩效指标。绩效管理主要利用的是工作分析所提供信息中的职位描述，主要有以下几个方面：1职位描述中的工作职责与工作任务；2各项职责和任务所占的权重；3与组织其他部门和人员的关联关系。二、职位说说明书的的撰写（一一）职位位说明书书的主要要内容工作作分析完完成后便便可撰写写职位说说明书，职职位说明明书主要要包括以以下内容容：1基基本信息

20、息：可辨辨明该职职位的总总体情况况。2职职责概述述：说明明设立该该职位的的总体目目的。要领领：完成成该职位位的关键键职责详详述后再再填写职职责概述述，可能能更容易易。3职职责详述述：详细细列举该该职位的的日常活活动、工工作任务务性质及及权限范范围。4汇报关关系：显显示该职职位的周周边关系系。要领：较为简简便的做做法为先先确认公公司总体体构架，再再分解至至各职位位。5胜胜任条件件：具体体阐明胜胜任该职职位所必必备的资资格要求求，包括括教育与与培训背背景、相相关工作作经验、知知识素质质能力层层次、外外语水平平、计算算机技能能和其它它特殊要要求。要领领：工作作经验、学学历及知知识的最最低要求求不必以

21、以现有任任职者的的水平为为准。6批准审审核：跟跟踪至职职位说明明书的最最终确定定，以便便将来进进行维护护与更新新。牵涉涉到审核核方（直直接上司司、部门门负责人人）、确确认方（人人力资源源部）、接接受方（在在职者本本人）。（二）撰写写职位说说明书如下下表所示示：注：本本职位任任职资格格、能力力、职责责等包括括但不限限于上述述职责。三、职位评评估（一）职职位评估估与绩效效管理职位位评估是是在工作作分析的的基础上上，对公公司中不不同工作作的重要要性（相相对价值值），亦亦即对不不同工作作本身的的难易程程度和对对任职人人资格的的要求高高低做出出可比性性评价，并并划分出出职位等等级的过过程。员工工的绩效效

22、受到很很多因素素的影响响，这些些因素可可以分成成很多层层，处于于最外层层的职位位描述可可以直接接影响行行为。在在职位评评估的过过程中，评评估者所所采取的的评估方方式很重重要，主主要包括括由谁进进行评估估、信息息如何收收集、评评估周期期及评估估形势等等内容，因因此，不不同职位位的评估估方式是是不同的的，这又又体现了了职位评评估在绩绩效管理理中的作作用。对一一个职位位的任职职者进行行绩效管管理时应应该设定定一些关关键绩效效指标，这这些指标标由职位位的关键键职责决决定。虽虽然说一一个被评评估者的的关键绩绩效指标标是由公公司的战战略目标标分解而而成的，但但个人的的目标终终究要依依据职位位的关键键职责，

23、个个体的工工作目标标一定是是与他的的关键职职责密切切相关的的。职责是是职位的的核心特特征，比比较稳定定，表现现的是任任职者所所要从事事的核心心活动。目目标则是是经常随随时间变变化的，一一个职位位的工作作职责可可能会很很多年不不变或变变化很小小，而目目标则可可能是逐逐年变化化的。对于于那些较较稳定的的基础性性职位来来说，如如秘书等等，他们们的工作作可能并并不受目目标直接接控制，主主要受工工作职责责控制，这这些职位位绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。员工工在企业业内部跨跨部门流流动或晋晋升时，也也需要参参考各职职位等级级。透明明的职位位评估标标准，便便于员工工理解企企业的价价值标

24、准准是什么么，员工工该怎样样努力才才能获得得更高的的职位。（二）职位位评估的的一般实实践程序序职职位评估估是一个个非常严严谨的管管理过程程，其基基本程序序包括：建立评评估组、确确认评估估标准和和因素点点值并填填制表格格、上报报并审定定通过（自自审、负负责人审审定）、建建立职位位职等图图表、设设计绩效效指标分分类和分分级表。1基基准职位位的选择择22收集集职位数数据3组组织评估估委员会会44沟通通与说明明55培训训评估人人员6测测试、评评估并确确定结果果77应用用评估结结果（三）职职位评估估的一般般方法职位位评估的的方法有有很多。主主要有：11序列列法简单排排列，适适用于职职位单一一、职位位较少

25、的的中小企企业。例：由甲、乙乙、丙三三人组成成的评定定小组对对A、BB、C、DD、E、FF、G七七个职位位进行评评定。从上表表可以看看出，三三个评估估人员对对七个职职位的评评价不同同，这样样就形成成了级别别差异。2配对比较法配对比较法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，分数最高者即是等级最高者。具体操作如下：3因因素比较较法因素比比较法是是按照预预先设定定的评价价因素对对选定的的标准职职位进行行评分定定级，制制定出标标准职位位分级表表，然后后将非标标准职位位与标准准职位分分级表相相对比，评评价其相相对价值值的方法法。4要要素计点点法（

26、1）确确定需要要评价的的职族；（22）搜集集职位信信息；（33）选取取报酬要要素；（44）界定定报酬要要素；（55）确定定要素等等级；（66）确定定要素的的相对价价值，即即每个要要素的权权重；（77）确定定每个要要素等级级的点值值；（8）编编写职位位评估引引领手册册；（9）将将职位列列等。（四）应注注意的几几个问题题评评价要素素与指标标的确定定：1各各个职位位中评价价要素所所处的地地位。这这主要取取决于工工作分析析的成果果-职位位说明书书，比如如，沟通通能力就就是一项项评价要要素。人人力资源源部门经经理要求求该项能能力达到到第四级级（见职职位说明明书），在在沟通能能力上这这个职位位就要按按照第

27、四四级的标标准去评评价。将将来进行行考核时时该能力力也是一一项重要要标准。2少而精，便于掌握。3界限清楚，便于测量。4综合性，若干相近、相似的要素可以归结为一个具有代表性的要素，综合性要素可以分解为几个子要素分别解释。第三章 关关键绩效效指标的的设定第一节 关关键绩效效指标（KKPI）一、关关键绩效效指标（KKPI）的的基本概概念KPII（关键键绩效指指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是个体（公公司）关关键绩效效贡献的的反映指指标和评评价依据据，在管管理“计计划执执行评评价”过过程中各各个阶段段都要涉涉及到。KKPI是是指标，不不是

28、目标标，但是是能借此此确定目目标或行行为标准准。它不不仅仅是是能力或或态度指指标，更更是绩效效指标；而且它它不是一一般的绩绩效指标标，是关关键绩效效指标。二、关键键绩效指指标（KKPI）的的主要作作用具体而而言，关关键绩效效指标KKPI有有助于：（一一）根据据公司的的发展规规划或目目标计划划来确定定部门或或个人的的绩效目目标；（二二）监测测与绩效效目标有有关的运运作过程程；（三）及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的地方，并并反馈给给相应部部门或个个人；（四四）KPPI输出出是绩效效评价的的基础和和依据。当公司、部门和职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（一）把个人和部门的目标与公司整

29、体的目标联系起来；（二）对于管理者而言，阶段性地对部门或个人的KPI输出进行评价和控制，可引导其向正确的目标发展；（三）集中倡导公司所需要的行为；（四）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献进行评估。三、关键键绩效指指标（KKPI）设设计的基基本方法法目目前常用用的方法法是“鱼鱼骨图”分分析法，这这个方法法可以帮帮助我们们在实际际工作中中抓住主主要问题题，解决决主要矛矛盾。“鱼鱼骨图”分分析法的的主要步步骤：1确定个个人或部部门的业业务重点点，确定定哪些因因素与公公司业务务相互影影响；2确定业业务标准准。定义义成功的的关键要要素，确确定满足足业务重重点所需需的策略略手段；33确定定关键

30、绩绩效指标标，分析析影响每每项绩效效标准的的实际因因素。依据据公司级级的KPPI，将将指标逐逐步分解解到各部部门，进进而分解解到下一一级部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，分解解时采用用层层分分解、互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键绩效效指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。四、关键绩绩效指标标（KPPI）的的分类关键键绩效指指标主要要分为效效益类、营营运类和和公司管管理类。如如表1：注意事事项：1选择效效益类指指标应考考虑的问问题（1）选选择有限限的典型型效益类类指标；（22）选择择不同类类型的财财务指标标；（3）行行政职务务与党政政职务的的统一；（44）明确

31、确界定利利润总额额与息税税前利润润的差别别。2选选择营运运类指标标应考虑虑的问题题（11）反映映职位独独特的工工作成果果；（2）尽尽量体现现出部门门或职位位的主要要目标，数数量不应应过多，一一般不超超过8个个；（3）特特别考虑虑确定目目标值时时的难易易程度，保保证其可可行性；（44）可通通过与职职位主管管详细访访谈得出出，但应应跳出职职位主管管的个人人局限性性。3选选择公司司管理类类指标应应考虑的的问题（11）不一一定每个个职位都都有公司司类指标标；（2）党党务工作作职位及及人事管管理职位位通常承承担较多多的公司司类指标标。五、关键键绩效指指标（KKPI）体体系建立立流程KPPI指标标的提取取

32、办法可可以用“十十字对焦焦、职责责修正”一一句话来来概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向分解战战略目标标、横向向结合业业务流程程来进行行“十”字字提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。以以下主要要通过表表格来说说明KPPI指标标的提取取流程。（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些更更为具体体的支持持性子目目标需要要企业某某些主要要业务流流程的支支持才能能在一定定程度上上达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作：1企

33、企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2由企业业（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（也可可用鱼骨骨图方式式）；3将企业业的主要要业务流流程与支支持性子子目标之之间建立立关联。（二）确确定各支支持性业业务流程程目标确认认各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。（三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关

34、联联，从而而在更微微观的部部门层面面上建立立流程、职职能与指指标之间间的关联联，建立立起企业业总体战战略目标标和部门门绩效指指标的联联系。（四）部部门级KKPI指指标的提提取本环节节将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPII指标。（五）目目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根根据部门门KPII、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，实现现企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。设计关关键绩效效指标应应注意的的问题：避免自自己考核核自己、避避免重复复考核同同一项工工作、同同级职位位上必须须保持一一致性、彻彻底贯彻彻战略重重点。第

35、二节 平平衡记分分卡一、平平衡记分分卡概述述（一一）平衡衡记分卡卡119922年，哈哈佛商学学院教授授罗伯特特卡普普兰（RRobeert Kapplann）和复复兴方案案公司总总裁戴维维诺顿顿（Daavidd Noortoon）在在哈佛佛商业评评论上上合作发发表了第第一篇关关于平衡衡记分卡卡的文章章。平衡记记分卡（BBSC）是是一种新新型的战战略型绩绩效管理理系统和和方法，它它从公司司的战略略目标出出发，分分别从财财务视角角、客户户视角、内内部流程程视角、学学习与成成长视角角四个重重要方面面来衡量量一个企企业。平平衡记分分卡能够够较全面面地定位位和评价价从公司司到个人人各个层层面的绩绩效，有有

36、助于公公司实现现绩效管管理的战战略目标标，而且且能够推推动公司司自觉建建立实现现战略目目标的管管理体系系，在产产品、流流程、客客户和市市场等关关键领域域使公司司获得突突破性的的进展。平衡记分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于我们解决绩效评估全面性、客观性和科学性的问题。（二）平平衡记分分卡战略略图（三）平衡衡记分卡卡与战略略人力资资源的关关系企业发发展战略略是全面面的、系系统的、全全方位的的考虑。当一个企业要建立好的战略方向，必须有人力资源管理的支持。人力资源管理中的组织、岗位、人员要与公司发展战略相匹配。公司根据需要设立比较重要的职位。但战略是分阶段的，战略一变，职位

37、的重要性也要发生变化。根据职位评估表搜集的信息，设立绩效评估的指标，即平衡记分卡的指标体系。（四）平衡衡记分卡卡细分平衡记分卡卡财务务角度对于不不同的企企业，财财务考核核指标因因其所处处企业生生命周期期、市场场环境的的不同而而不同。 平衡记分卡卡客户户角度客户角角度主要要关注以以下五个个客户相相关指标标，他们们是企业业的市场场营销、内内部运营营、后勤勤供应和和产品、服服务开发发等流程程所应关关注的指指标。 平衡记分卡卡内部部流程内部流流程主要要包括几几项跨部部门的考考核指标标，这些些指标主主要选自自能使企企业业绩绩得以提提升，并并使股东东回报得得以提高高的关键键流程。 平衡记分卡卡学习习与成长

38、长学习与与发展主主要跟踪踪三个核核心考核核指标，他他们是平平衡记分分卡前述述三个方方面取得得出色成成果的基基础。以上四四个方面面相互驱驱动，通通过财务务和非财财务考核核手段之之间的互互相补充充“平衡衡”，指指导公司司、部门门、个人人等各个个层面绩绩效考核核指标的的设定，在在公司的的各个利利益相关关者的期期望之间间寻求“平平衡”，并并在此基基础上完完成绩效效管理与与公司战战略实施施过程。第二节 平平衡记分分卡二、平平衡记分分卡与关关键绩效效指标的的关系平衡衡记分卡卡是一种种管理工工具，同同时，它它更代表表一种思思维习惯惯，一种种沟通语语言。虽虽然平衡衡记分卡卡并不是是一个绩绩效管理理工具，而而是

39、一个个战略管管理工具具，但是是它的思思想对于于引导关关键绩效效指标的的设定是是有积极极意义的的。平衡记记分卡实实际上是是KPII的更进进一步细细化。第第一，它它强调了了战略的的导向作作用；第第二，它它对KPPI进行行了结构构性细分分。KPPI与平平衡记分分法（BBSC）的的结合是是有机的的、没有有矛盾的的。平衡衡记分法法也要用用到KPPI的选选择方法法。三、如何何运用平平衡记分分卡运用平平衡记分分卡指引引建立关关键绩效效指标体体系的过过程大体体如下：（一一）分析析公司愿愿景、战战略的关关键成功功因素，并并将这些些因素在在财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面表达达出来；（二二）确

40、保保公司层层面的每每个关键键绩效指指标都有有一个或或多个部部门负责责，每个个部门可可能负责责实现该该绩效指指标中的的不同部部分，也也就是每每个部门门对公司司战略目目标提供供的增值值产出；（三三）将各各个部门门的关键键绩效指指标最终终落实到到每个人人，这就就是每个个人对公公司的增增值产出出。四、平衡记记分卡的的作用（一一）将关关键业绩绩指标的的选取与与公司战战略相结结合；（二二）明确确关键业业绩指标标选取的的目的，并并在全公公司内进进行宣传传；（三）设设立大家家认同的的业绩指指标的选选定和考考核流程程；（四）明明确公司司的关键键成功因因素；（五五）在部部门（分分支机构构）层面面选定关关键业绩绩指

41、标；（六六）建立立各层面面业绩评评估、报报告和审审核的流流程框架架；（七）推推动应用用关键业业绩指标标，协助助进行业业绩管理理方案的的实施和和优化；（八八）对关关键业绩绩指标进进行不断断的精炼炼和改进进，以保保持其与与公司发发展的相相关性。第三章 关关键绩效效指标的的设定第三节 设设定评估估标准一、关关键绩效效指标的的审核标准准指的是是在各个个指标上上分别应应该达到到什么样样的水平平。解决决的是要要求被评评估者做做得“怎怎样”、完完成“多多少”等等问题。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超过标准的上限，则表明被评估者做出了超越绩效的表现；反之，则需要改进

42、。对于非数量化的绩效标准，在设定绩效标准时往往是从客户的角度出发。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本目标水平和卓越目标水平。基本目标水平是指期望评估对象达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的。基本目标水平的作用是判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求。卓越目标水平是指对被评估对象未做要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。卓越目标水平不像基本标准那样可以准确地描述出来，它通常是没有界限的。关键绩效指标的审核主要可以从以下几个方面进行：1工作产出是否是最终产品？2关键绩效指标是否是明确的、可被观测的？3多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？4这些指标的

43、总和是否可以覆盖被评估者80%以上的工作目标？5是否从客户的角度来界定关键绩效指标？6是否可以跟进和监控这些关键绩效指标？7是否留下了超越标准的空间？二、绩效效指标设设计实例例上述指指标只是是根据市市场类似似或相关关职位绩绩效方向向进行的的指标设设计，包包括财务务、流程程、客户户、员工工发展四四大方面面，是目目前现代代企业管管理中最最完善的的绩效管管理体系系，在此此提供给给相关部部门与职职位参考考。我们们建议与与鼓励各各部门与与职位人人员根据据具体情情况提出出新的管管理指标标。其他的的参考性性指标见见职位说说明书部部分。第四章 绩绩效管理理计划第一节 绩绩效管理理计划简简述一、绩绩效管理理计划

44、绩效效管理计计划的制制定方法法是将绩绩效目标标进行层层层分解解，从公公司最高高层开始始，然后后到各级级子公司司及部门门，并最最终落实实到个人人。对于于各部门门而言，这这是经营营绩效计计划制定定过程，而而对于员员工而言言，则为为个人绩绩效计划划制定过过程。绩效效管理计计划是绩绩效管理理体系的的第一个个关键环环节，也也是实施施绩效管管理系统统的主要要平台和和关键手手段，通通过它可可以在公公司内建建立起一一种科学学合理的的管理机机制，可可以将股股东的利利益和员员工的个个人利益益有机地地结合在在一起。其其价值已已经被国国内外众众多公司司认可和和接受。二、绩效效管理目目标的分分类（一）绩绩效目标标绩绩效管理理目标主主要来源源于公司司的目标标、部门门的目标标，最终终它会分分解为员员工个人人目标，制制定目标标的关键键是要努努力寻求求它们之之间的衔衔接点，使使之环环环相扣。绩绩效管理理目标是是职位职职责具体体化和产产出结果果量化的的表现，对对部门来来讲，绩绩效管理理目标着着重于工工作的改改进，帮帮助实现现部门目目标；对对个人来来讲，这这些目标标可能着着重于其其工作的的最主要要方面，因因此应具具有一定定的挑战战性以利利于员工工的发展展。（二）发发展目标标发发展目标标是指员