【服务管理】高级工商管理培训教程1338.docx
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1、世界十大大知名商商学院高级工工商管理理培训教教程整合过程程对金融学学家和交交易商来来说,价价值创造造是一件件很普通通的事情情。然而而整合并并不一定定能创造造价值,因因为公司司并不一一定能处处理好这这个微妙妙的合并并过程。为为了理解解整合活活动所面面临的挑挑战,必必须了解解构成整整合过程程的基本本要素以以及整合合过程中中可能出出现的问问题。整合过程程的基本本要素1内部部情况和和外部氛氛围管理整合合过程的的真正困困难是战战略能力力转移所所依赖的的内部情情况和外外部氛围围,创造造良好的的氛围可可以解决决整合过过程中出出现的大大量问题题。2战略略能力转转移通过收购购来提高高竞争地地位、改改善经营营成果
2、则则要求企企业转移移战略能能力。战战略能力力,尤其其是部门门能力或或者综合合管理能能力在两两个组织织之间不不能轻易易转移。之之所以称称其为战战略能力力,是因因为它们们很难被被模仿,原原因在于于它们不不仅仅依依靠一个个人,而而是依赖赖那些处处在组织织、流程程和组织织文化中中的更多多的人们们。如果果这种能能力很容容易转移移,就不不会有人人出高价价购买了了。战略能力力转移有有四种:资源共共享、部部门能力力转移、综综合管理理能力转转移以及及自动获获益(如如市场权权力或金金融受益益)。这这四种能能力转移移涉及到到不同的的资源合合并,而而且面临临不同的的整合问问题。3改进进竞争地地位及改改善经营营成果两个
3、公司司的总经经理握手手就表明明了收购购的完成成,而真真正的价价值创造造是在收收购后才才开始的的,价值值创造所所包含的的内容远远不止这这些。收收购的价价值是由由各个层层次的人人们在公公司战略略能力的的转移过过程中相相互合作作而产生生的,公公司战略略能力转转移可以以促使两两个组织织提高其其竞争地地位并形形成更好好的经营营成果。换换句话说说,收购购中的价价值创造造要求那那些在这这个过程程中个人人价值被被破坏、并并且持怀怀疑态度度的人都都能够相相互合作作。整合过程程出现的的典型问问题1理想想和现实实的差异异事实上,不不管多么么仔细地地审视公公司并找找出种种种借口,理理想和现现实总是是存在差差异的。不不
4、过由于于各个群群体存在在利益的的不同,要要承认并并接受这这种差异异并不容容易。2价值值观破坏坏收购造成成的价值值观破坏坏不仅仅仅是针对对被收购购的公司司,有时时甚至也也会波及及收购方方。因此此,如果果对于价价值观破破坏这一一问题没没有处理理好,会会使双方方都受到到伤害,从从而对收收购整合合的结果果产生不不利的影影响。3领导导人空缺缺收购发生生后,员员工流失失是很正正常的。要要留住员员工,不不应只是是留住他他们的人人,更要要留住他他们的心心,这需需要领导导人物的的某种影影响力。但但是那些些负责完完成收购购的领导导此时往往往已经经退到幕幕后,把把后续工工作留给给了经营营管理层层。因此此,收购购发生
5、后后,领导导人物经经常奇缺缺无比。由由于领导导人空缺缺,逐个个解决一一些员工工的个人人问题就就需要耗耗费更多多的时间间,以保保证工作作的正常常进行。影响整合合方法的的因素影响整合合方法的的因素很很多,包包括收购购的友善善程度、被被收购的的公司规规模、是是大公司司还是家家族式公公司、公公司运行行良好还还是处于于困境并并需要进进行转变变。除了了这些因因素外,有有两种管管理决策策对整合合方法的的形成至至关重要要。1两个个组织的的相互依依赖程度度两个组织织的相互互依赖程程度是指指为了完完成预期期的战略略能力转转移,两两个组织织在资源源上的相相互依赖赖程度如如何。资源共享享下的整整合过程程完全消消除了两
6、两个组织织之间的的界限并并使之合合理化。部门能力力转移允允许两个个部门同同时保留留下来,不不过它需需要经理理们的工工作协调调和职能能转变,而而且会对对被收购购公司经经理的自自治权力力产生冲冲击。综合管理理能力转转移造成成的组织织界限分分裂要比比上面两两种战略略能力转转移方式式小一些些,收购购方公司司的顶头头上司的的直接介介入要比比平级职职能部门门的介入入更为合合理些。他他们对组组织系统统的改变变和分裂裂是一次次性的,经经过这次次变动后后,被购购方的人人员可以以维持以以前的界界限。诸如市场场权力或或者购买买权力这这样的自自动获益益是收购购自动产产生的结结果,它它对组织织界限没没有影响响。2给予予
7、被收购购公司自自治权的的大小为了保护护被收购购公司的的战略能能力,收收购方需需要给被被收购公公司多大大的自治治权呢?每次进进行收购购时,被被收购公公司都要要求能够够进行组组织自治治和“不不做变动动”,原原因是被被收购公公司的经经理和雇雇员想保保留自己己在原有有组织的的身份。通通常,收收购方的的经理为为了使被被购方的的经理“接接受”被被接管,会会同意这这些自治治要求。但但是收购购方的经经理不应应该偏离离其战略略任务转移移能力和和创造价价值,除除非被购购方提出出的自治治要求是是出于界界限保护护的真正正需要。这这种需要要存在的的前提是是:战略略能力的的转移是是收购的的关键,而而且这种种战略能能力只能
8、能存在于于一个独独特的组组织和文文化中。换换句话说说,收购购另一家家公司的的惟一原原因就是是因为它它与众不不同。此此时收购购的关键键不在于于企业的的文化差差异怎样样,而在在于长期期维持这这种差异异能否达达到预期期的目的的。如果果一个大大型化学学制品公公司收购购了另一一家公司司的日用用品部门门,那么么文化差差异就不不是什么么太大的的问题,因因为公司司可以依依照自己己既有的的方式运运营被购购公司,并并且不存存在困难难。如果果这家公公司收购购了一家家高级复复合材料料公司,那那么就应应该给被被购公司司充分的的自治权权来保护护其战略略能力,而而不是采采取策略略来让其其答应合合并。这这对收购购的成功功是至
9、关关重要的的,因为为后者的的战略能能力不可可能在前前者以日日用品为为主的企企业文化化中存活活。三种整合合方法及及整合方方法的中中心问题题三种整合合方法将影响整整合方法法的两种种管理决决策综合合考虑,将将得到三三种不同同的整合合内容,这这三种不不同的整整合内容容对应着着不同的的整合方方法,如如表1所所示。表1 三种整整合方法法相互依赖赖的战略略需求低高组织上的的自治需需求高并存共生低吸纳有些收购购在战略略上相互互依赖需需求高,而而在组织织上的自自治需求求低,在在这种情情况下采采取的整整合方法法称为吸吸纳;相相反,有有些收购购在战略略上的相相互依赖赖需求低低,而在在组织上上的自治治需求高高,则称称
10、之为并并存;还还有些收收购的相相互依赖赖需求和和组织上上的自治治需求都都比较高高,则称称之为共共生。仔细选择择一种整整合方法法是很重重要的。当当进行公公司整合合的时候候,该公公司应仔仔细分析析公司中中每个主主要组成成部分的的自治需需求和相相互依赖赖的需求求,这能能让公司司在可能能的范围围内,尽尽力为每每种战略略能力区区分出不不同的整整合方法法。案例收购一个个竞争对对手时通通常应该该采取吸吸纳方法法,这要要比让两两个公司司持续存存在差异异和相互互竞争好好很多。如如公司的的公司和和克能博博格公司司(),这这两个公公司在销销售队伍伍、物流流配送和和酿造能能力上的的设置重重复,如如果能采采取吸纳纳方法
11、进进行资源源整合,公公司就可可以节省省大量的的成本。但但事实是是,在啤啤酒市场场迅猛发发展的时时候,公公司需要要采取的的战略首首先是使使其在法法国的市市场份额额最大化化,并阻阻止像喜喜力()和和斯特拉拉阿特特瓦淡()这这样的国国外企业业进入该该市场。因因此,只只有到了了20世世纪800年代中中期,当当市场竞竞争达到到一种新新的均衡衡点的时时候,公公司才把把成本问问题当作作首要考考虑的问问题,进进而对两两个公司司进行了了整合。整合方法法的中心心问题1期望望管理吸纳收收购在吸纳收收购中,理理想和现现实的过过度差异异相对来来说并不不重要。收收购者了了解被购购公司同同收购公公司之间间的文化化差异并并不
12、是很很难,他他们可以以事先准准备好计计划,然然后以一一种快而而持续的的节奏来来执行这这个计划划。共生收收购共生收购购要求从从两个组组织的立立场上调调整态度度。这种种情况下下,必须须仔细考考虑相互互依赖和和自治权权这样的的问题。从从某种意意义上讲讲,在这这种类型型的收购购中,经经理们在在不断地地检验和和修正事事物实际际运作和和应该如如何运作作的假设设。实际际的收购购获益总总是和最最开始的的计划有有着很大大的出入入,这种种差异是是在精心心创造的的共生氛氛围下,由由于自治治的相互互作用而而产生的的。这种种无止境境的成功功要在共共生收购购下取得得成功并并不是很很容易的的,因为为这需要要耐性。可可是耐性
13、性又和内内部压力力存在着着冲突,而而这种内内部压力力产生于于收购前前确定的的业绩目目标。并存收收购在并存收收购中,公公司收购购前的想想法和具具体的执执行过程程是有差差异的。从从根本上上讲,并并存收购购为积累累知识提提供了实实践的机机会,尤尤其是当当公司在在一个全全新的领领域进行行收购时时。尽管管这种学学习意味味着要赋赋予被购购公司自自治权,但但也不能能认为被被购公司司取得了了成功就就表明收收购者学学到了知知识。2领导导人任务务吸纳收收购吸纳收购购要求创创造的氛氛围是:促使或或者推进进被购公公司成员员的转变变,让他他们依附附于母公公司。有有时这将将使员工工产生“联联合抵制制或者辞辞职”的的态度,
14、明明智之举举是把两两个组织织的员工工对各自自以前公公司的忠忠心转变变为一种种新的抱抱负,而而不是生生硬地用用一个公公司的价价值体系系来取代代另外一一个公司司的价值值体系。案例当两个实实力相当当的公司司在别无无他选的的情况下下进行合合并时,例例如阿西西亚()公司司和布朗朗勃法瑞瑞()公司司,它们们应重新新建立一一种新的的文化甚甚至新的的语言,以以成功地地重新确确立两个个组织的的目标,从从而创造造新的辉辉煌。如如果不采采取这种种方式,这这种合并并将会演演变为对对抗。共生收收购在共生收收购中,领领导人为为了给能能力转移移创造氛氛围,必必须发送送清晰的的信号来来重新定定义两个个组织的的目标,同同时鼓励
15、励它们之之间进行行能力的的转移,即即重新确确定目标标。并存收收购在实际中中并存收收购最常常见的错错误就是是认为被被购公司司不需要要引导,理理由是不不想改变变被购公公司。事事实胜于于雄辩:被购公公司的经经理们需需要变革革,就算算收购目目标很明明确,他他们可能能还是不不会承认认。我们们必须一一次又一一次地告告诉他们们继续自自己的工工作,即即再次确确认目标标。3协调调经理整合反应应要求那那些能把把公司融融合在一一起的人人具备许许多品质质,这些些人被叫叫做协调调经理。吸纳收收购在吸纳收收购中,协协调经理理是参与与转变的的管理的的,其目目标是创创造一个个单一的的组织。共生收收购在共生收收购中,要要求双方
16、方公司都都保持自自身的独独特个性性,而且且两个组组织要积积极地往往来和流流动并对对这种往往来和流流动加以以规范,从从而实现现收购的的目标。可可以把这这种规范范看作是是一种半半透膜,它它只允许许几种类类型的资资源、问问题和相相互作用用穿过,其其他的则则一概不不能穿过过。并存收收购并存收购购则要求求一种完完全不同同的方式式。在这这种整合合中,协协调经理理起到了了看门人人的作用用,他们们通过维维持边界界来保护护被购公公司的地地位和特特点。表2 整合合方法的的中心问问题吸纳共生并存期望管理理理想和现现实的差差异调整学习知识识领导人转变为依依附关系系重新确定定目标再次确认认协调经理理过渡管理理隔膜规范范
17、边界保护护整合管理理的三个个阶段整合管理理包括三三个阶段段,分别别为预先先筹备阶阶段、整整合阶段段和超越越收购整整合阶段段,如图图1所示示。图1 整合合管理的的三个阶阶段预先筹备备阶段在预先筹筹备阶段段,收购购公司应应让被收收购公司司独立运运作,并并为以后后的转移移打下基基础。尽尽管预先先的筹备备可能会会拖延实实际的整整合行动动,但这这并不说说明在筹筹备阶段段可以怠怠漫。相相反,在在这一时时期要同同时采取取大量的的行动,为为以后的的能力转转移积蓄蓄力量和和清理障障碍,不不仅被收收购公司司内部,包包括收购购公司内内部,都都要采取取一些措措施。在对收购购方如何何成功的的做好筹筹备工作作进行考考察后
18、,我我们从总总体上提提出了七七个要点点任务。这这些任务务尽管在在内容上上有所不不同,但但它们并并不按次次序排列列,就算算有次序序,也是是同时展展开的多多项措施施。不过过有一条条线能始始终贯穿穿其中,那那就是沟沟通、再再沟通。1设立立协调管管理层任何收购购整合的的第一步步都是要要确保对对两个组组织的功功能进行行指导和和控制,也也就是说说要设立立协调管管理层。典典型的协协调管理理层结构构是由团团队中的的三类个个体组成成,他们们是:收收购公司司的首脑脑、被购购公司的的首脑和和少量的的支援人人手,如如表3所所示。表3 协调调管理层层结构协调管理理层组成成职责收购公司司的首脑脑保证公司司正常运运转;建建
19、立信赖赖关系;创造良良好氛围围被购公司司的首脑脑负责公司司的运行行;积极极保护被被购公司司的员工工少量的支支援人员员(如财财务总监监或预算算经理)协助解除除被购公公司发现现的问题题;增强强两个公公司的理理解2确保保平稳过过渡在收购刚刚刚结束束的时期期,公司司充满着着来自公公司内部部和外部部的问题题。在这这一阶段段,公司司必须打打消顾客客和供应应商的疑疑虑,并并且要防防止竞争争对手利利用收购购的不确确定性给给公司制制造麻烦烦。为此此,需要要开展以以下两方方面的工工作:抵御来来自公司司外部的的竞争抵御来自自公司外外部竞争争的方法法是制定定短期的的业绩目目标,这这要求被被购公司司把重点点放在原原始经
20、营营预算的的完成上上,以实实现这个个目标;同时也也要快速速恢复和和公司业业务伙伴伴的正常常关系。细心沟沟通以确确定公司司不变的的政策通过细心心沟通来来明确公公司的政政策不变变化,尤尤其是那那些触及及被购公公司经理理和员工工个人利利益的政政策,譬譬如行政政津贴、奖奖金、养养老金计计划和招招聘决定定等。3形成成新的目目标为了使收收购在稳稳定的情情况下进进行,至至关重要要的一点点就是制制定明确确的短期期目标。首首先,公公司的使使命宣言言必须可可信,这这样才能能激励整整个组织织,并且且让经理理和员工工们重新新参与进进来。这这意味着着被购公公司经理理们必须须认可该该目标,因因为他们们最清楚楚自己公公司的
21、优优势和劣劣势,而而且正在在开始了了解收购购公司。4摸清清情况,建建立控制制系统协调管理理层要关关注的首首要问题题之一就就是广泛泛搜集信信息,从从而检验验、补充充、修改改和细化化收购前前的想法法,并且且避免意意外情况况的发生生。通常常情况下下,公司司只把工工作重点点放在强强迫推行行自己的的管理控控制系统统上,但但是公司司应当做做的事情情远不止止这些,还还应该包包括系统统的倾听听,然后后形成与与雇员、分分销商、顾顾客以及及其他的的利益相相关者有有关的事事实和意意见。5加强强被收购购单位的的实力在协调管管理层对对被购公公司的弱弱点和缺缺陷有了了一个较较为具体体的认识识后,下下一个考考虑的问问题就是
22、是尽快地地弥补这这些缺点点。绝大大多数的的收购都都有些本本质弱点点,其中中的一部部分将会会被察觉觉,剩下下的那些些会随着着时间的的流逝而而被掩盖盖起来。这这些缺陷陷需要在在两个组组织的整整合工作作运作之之前进行行弥补,否否则在形形势变坏坏时,弥弥补缺陷陷需要花花费更多多的时间间。6形成成相互的的理解高层主管管人员都都有一种种很自然然的倾向向,那就就是在收收购的早早期过程程就把重重点放在在处理和和决定大大量具体体的问题题上,但但是实际际上他们们应该从从一开始始就把注注意力放放在培养养两个组组织职能能的相互互理解上上。因为为对于公公司应该该实现什什么目标标以及完完成确定定任务的的能力如如何等问问题
23、,这这两个组组织的想想法并不不相同。事事实上,收收购经理理经常低低估了他他们在具具体问题题认知上上的差异异,其根根源在于于他们对对两个组组织在更更广泛的的内容上上的差异异缺乏理理解。7在上上下级之之间建立立信赖感感在整合的的早期阶阶段,另另外一个个关键问问题就是是协调管管理层在在被购公公司以及及收购公公司的首首脑之间间建立起起信赖感感。协调调经理和和被购公公司的经经理之间间建立的的信赖感感表现在在:坦诚诚地进行行沟通、展展示自己己的个人人能力和和公正性性以及交交付任务务的能力力。协调调经理和和自己上上司之间间的信赖赖感是通通过早期期的收购购结果和和上司对对收购后后的良好好氛围的的认同来来建立的
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