绩效目标管理的设定6804.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理方案绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。绩效管理的过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。第一章 总则第一条 根据股份公公司发展展要求，为为保证区区域公司司战略目目标在各各职能领领域及各各经营区区域的有有效落实实，进而保证股股份公司司战略目目标的达达成；为为科学有有效地提提高员工工能力与与业绩水水平并促促进职业业发展，最最终全面面提升公公司整体体业绩水水平，特特制定本本管理方方案

2、。第二条 绩效管理的的总体原原则1、公开、公公平、公公正的原原则该原则指公公司的战战略目标标被科学学公平地地分配到到各部门门及各个个岗位。评评价人根根据被评评价人的的业绩水水平及能能力表现现给予公公正的评评价与反反馈，以以促进被被评价人人绩效水水平的提提升、绩绩效管理理方案、绩绩效目标标及年度度最终绩绩效评价价结果公公开。 22、绩效效指标的的设定应应该符合合原则该原则指选选择、设设定绩效效指标时时，应保保证绩效效指标是是具体明明确的（）、可以衡量的 （）、可以实现的（）、现实可行的（）和有时间限制的（）。 33、以公公司和员员工的可可持续发发展为目目标的原原则该原则指绩绩效管理理不仅要要实现

3、对对员工绩绩效的监监控与评评价，更更重要的的是通过过对过程程的控制制以促进进员工的的职业发发展和企企业的可可持续发发展。所所以，绩绩效管理理不是以以考核为为最终目目的的，而而是希望望公司的的各职能能领域之之间，各各经营区区域之间间以及上上下级之之间能够够保证有有效沟通通和协调调一致，以以实现公公司的战战略目标标。第三条 该绩效管理理体系包包括业绩绩管理和和能力管管理二部部分。业业绩管理理是指用用计划目目标来衡衡量实际际工作成果，以此此反映被被评价者者在一段段时间内内的工作作完成情情况。能能力管理理是指依依照各类类职位应应具备的的职业素素养与能能力的要要求，对对员工的的工作表表现进行行评价与与反

4、馈。第四条 该绩效管理理方案的的实施周周期为一一年，包包括：绩绩效目标标的设定定、实施施、调整整、评价价与反馈馈四个环环节，整个过过程由人人力资源源部负责责牵头组组织，相相关业务务部门配配合实施施。第五条 该该办法仅仅适用于于东北分分公司全全体员工工，不含含分公司司总经理理和副总总经理的的绩效管管理工作作。 第二章 绩绩效目标标的设定定所谓目标设设定，是是指上下下级就一一个时期期内的有有效目标标、具体体措施以以及衡量量标准达达成共识识的过程程。绩效效目标包括：业绩目目标和能能力目标标。第六条 业业绩目标标的设定定应遵循循自上而而下层层层分解的的原则。首首先，由由总公司司确立区区域公司司的整体体

5、业绩目目标，并并由此产产生区域域公司总总经理业业绩目标标。其次次，根据据区域公公司发展展战略、年年度经营营管理目目标，及及上年度度各职能能领域、业业务单元元的业绩绩情况，确确定各职职能领域域和各分分公司的的业绩目目标，并并由此产产生区域域公司副副总经理理和所属属各分公公司总经经理的年年度目标标。各副副总经理理根据其其主管的的工作领领域将有有关目标标分解到到部门经经理，并并由部门门经理分分解到部部门内各各个岗位位员工。第七条 区区域公司司管理人人员（一一级部经经理以上上人员）业业绩目标标的设定定依据平平衡记分分卡的原原则。既既从财务务类指标标、客户户类指标标、内部部营运类类指标和和学习与与发展类

6、类指标四四个方面面考虑设设定指标标；各类类指标的的权重根根据职位位性质，通通过上下下级间沟沟通达成成一致。第八条 区域其他人人员（包包括二级级部经理理）业绩绩目标的的设定按按照目标标管理的的原则，根根据部门门年度目目标分解而得。各各项指标标的权重重根据本本岗位的的工作重重点，并并通过上上下级间间沟通达达成一致致。第九条 业绩目标由由区域公公司总经经理分解解到副总总经理、所所属各分分公司总总经理，或或由副总总经理分分解到各各部门经理后后，均应应先汇总总到人力力资源部部，由人人力资源源部提交交到公司司绩效管管理领导导小组，在在确认技技术上分分解正确确、完整整、均衡衡后再进进行指标标的进一一步分解解

7、。第十条 为了保证业业绩目标标设定过过程中上上下级间间全面、有有效地沟沟通，以以及指标标设定的的客观、具具体、可可衡量和有一一定的挑挑战性，公公司各部部门需将将分解、确确认后的的指标汇汇总到人人力资源源部，人人力资源源部负责责审核并并将指标标纳入业绩指指标汇总总表，并并据此制制定数数据源统统计表。业业绩指标标汇总表表和数据源源统计表表经绩绩效管理理领导小小组审议议通过确确认其采采集及时时有效和和可操作作性后方方可实施施。 第十一一条 人力资资源部根根据审议议通过的的业绩绩指标汇汇总表制定各各部门/职位的的绩效效合同书书，并并负责组组织会签签。每一一职位的的绩效效合同书书，由由该职位位责任人人、

8、主管管领导及及人力资资源部经经理签字字确认后后才可生生效。绩效合合同书一式三三份，分分别在本本人、主主管领导导及人力力资源部部处存档档备查。 第十二条条 公司核核心能力力指标一一般为五五项。根根据公司司的经营营管理水水平以及及员工能能力水平平的发展展，能力力指标应根据据需要调调整和更更新。区区域管理理人员（部部门经理理以上人人员）及及所属各各分公司司总经理理的能力力指标由由区域公公司总经经理根据据管理的的要求从从能力指指标库中中选取得得出。 区域其其他人员员的能力力指标由由区域中中高层管管理人员员根据区区域公司司的发展展要求及及员工能能力水平平的发展展状况从从指标库库中选取取得出。 第十三条条

9、 各岗位位员工的的能力指指标均由由五个能能力构成成，各指指标权重重相同。其其中三项项指标从从公司五五项核心心能力指指标中选选取，另另两项从从指标库库中直接接选取（可可以和公公司核心心指标有有重合）。指指标的选选取以及及在该指指标上应应该达到到的能力力级别应应由该岗岗位的直直接上级级根据岗岗位 特特点与该该职位任任职者沟沟通确定定。对于于相同岗岗位，能能力指标标的选取取应该保保持相对对的一致致性。 第十四条条 根据据总部“关于绩绩效管理理指导意意见”经研究究区域管管理人员员（部门门经理以以上人员员）及所所属分公公司总经经理的能能力指标标为：任任务分配配能力、项项目管理理能力、创创新能力力、培养养

10、发展他他人的能能力、决决策能力力和水准准；区域域其他人人员的能能力指标标为：主主动性、积积极性、个个人驱动动能力、专专业学习习能力、团团队精神神、以客客户为本本。第十五条 公司各各级员工工业绩指指标、能能力指标标完成情情况均以以5分制来来评价。“5分”代代表工作作业绩或或实际能能力超过过绩效目目标值或或本级能能力要求求的200%或以以上（大大大超出出期望值值）； “4分”代表工工作业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的1100%（附合合期望值值）； “3分”代表工工作业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的880%（略略低于期期望值）； “2分”代表工工作

11、业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的660%（低低于期望望值）； “1分”代表工工作业绩绩或实际际能力等等于或低低于绩效效目标值值或本级级能力要要求的440%（严严重低于于期望值值）； 定性指指标评分分标准/工具模模板的制制定以上上述分值值描述为为设定依依据。 第十六条条 各项业业绩/能力指指标的评评分从11分到5分整数数分为一一档。 其中能能力指标标及业绩绩指标中中的定性性指标评评分允许许有半分分；业绩绩指标中中的定量量指标评评分，可可取计算算结果值值的小数数点后两两位。各各项能力力指标均均为5分的评评分无效效。鉴于于个人能能力指标标1分为为严重不不能胜任任岗位要要求，

12、故故在能力力模型中中不予描描述。 第十七条条 绩效目目标确定定后，随随着第二二年业务务和公司司情况的的变化，有有可能会会有微调调，但这这不意味味着员工工或者部部门经理理/主管每每当变化化出现时时就随意意更改已已经认同同的目标标。绩效效目标值值拟微小小调整时时，需经经直属领领导同意意，并将将修改结结果以书书面的形形式提交交到人力力资源部部审查、备备档。拟拟调整绩绩效指标标、指标标权重或或绩效目目标值有有较大变变化时，需需在部门门及部门门以上月月度、季季度或年年度会议议上提出出调整意意见，讨讨论通过过后，提提出方以以书面形形式知会会相关部部门。如如遇员工工调整和和公司结结构重组组或改组组等重大大变

13、化，则则需要员员工重新新设定目目标。指指标的调调整、变变动记录录应妥善善保存，它它是绩效效考核的的重要依依据之一一。绩效效指标调调整后，人人力资源源部应及及时更改改业绩绩指标汇汇总表及相应应的绩绩效合同同书。 第十八条条 1、 每年的目标标设定在在年初的的1月份份之前完完成，目目标需调调整一般般在每年年年初或或7月份份进行。2、 新进员工的的目标设设定在员员工转正正后一个个月内完完成。第三章 绩绩效目标标实施 目标实施施是指领领导及其其下属员员工，在在共同制制定绩效效目标后后，相互互协商、协协作共同同达 成成绩效目目标的管管理过程程。它包包括(但但不止于于) ：激励、反反馈、辅辅导、发发展。

14、第十九条条 绩绩效合同同书在在三方签签字确认认后即开开始生效效。在无无调整的的情况下下，该表表认定的的绩效目目标在整整个绩效效评价周周期内均均有效。 第二十条条 绩效目目标实施施期间，管管理人员员应以绩绩效目标标为管理理重点。一一方面，按按期检查查、总结结上个月月工作并并做好下下个月工工作计划划，要求求下属填填写月月份工作作计划表表；另另一方面面，管理理人员在在对下属属提供工工作支持持、督促促、指导导的同时时，还应应做好绩绩效面谈谈工作，在在考核期期结束时时（二级级部及以以下人员员为每月月）与下下属进行行一次正正式的业业绩状况况及能力力发展水水平的回回顾，并并对后阶阶段的工工作提出出建议和和意

15、见。有有关评价价内容，记记录在工作绩绩效回顾顾与评价价表上上，归入入部门绩绩效档案案。 第二十一一条 每月、每每季度或或每年，各各职位直直属领导导和跨一一级领导导对职位位任职人人进行月月度、季季度或年年度考评评，计算算绩效评评分并将将计算结结果记入入业绩绩打分表表和能力打打分表，人力力资源部部再将业绩打打分表和能能力打分分表上上的考核核信息记记入绩绩效评分分表中中。 第二十二二条 如在绩绩效评价价期间，员员工的职职位发生生变化，则则其在该该职位的的绩效评评价工作作截止到到其交接接工作时时止。剩剩余部分分的内容容由接替替的人员员完成。如如员工被被调离时时，原岗岗位某项项工作尚尚未完成成，则针针对

16、该项项工作重重新界定定其目标标与权重重。被调调离人员员自接受受新工作作时起，启启用新的的绩效目目标。新新的目标标与原目目标相衔衔接，合合计权重重为1000%。第四章 绩绩效考核核及结果果的应用用 绩效考核核是员工工和主管管领导一一起，以以当初认认同的在在一段时时间内的的目标和和衡量标标准为基基础，回回顾个人人效绩表表现的过过程。 第二十三三条 在每个个绩效考考核周期期（一季季度或一一年）结结束的时时候，人人力资源源部应组组织正式式的绩效效评价工作。季度度考核是是对过去去一个季季度工作作进行评评价、总总结；年年度考核核是对过过去一年年整个年年度绩效效的总体体回顾。第第四季度度和全年年绩效考考核可

17、同同时进行行（分别别做）。区区域一级级部及以以上管理理人员年年终考核核填写中高层层经理年年度考核核报告，区域域其他人人员填写写工作作绩效回回顾与评评价表。 第二十四四条 绩效考考核的时时间q 不同的职位位等级采采用不同同的考核核时间。q 二级部经理理（含二二级部）以以下职位位每月进进行一次次考核，对对上一个个月的绩绩效考核核应在次次月的55日前完完成。q 一级部经理理每季度度进行一一次考核核，在新新季度第第一个月月的100前完成成对上一一季度的的绩效考考核q 年度考核在在新一年年的1月月底之前前完成，公公司所有有部门都都要参加加考核。q 试聘员工暂暂不参加加考核。 第二十十五条 业绩考考核及能

18、能力考核核按以下下公式计计算考核核得分： 业绩绩考核得得分= 各项业业绩指标标得分*各项业业绩指标标权重 能力力考核得得分= 各项能能力指标标得分*各项能能力指标标权重相同的业绩绩指标对对不同职职级人员员权重不不同，故故业绩指指标要协协商设定定；各能能力指标标的权重重均为220%。 第二十十六条 在绩绩效评价价年度内内，如评评价人员员岗位发发生变化化，调整整前后的的评价人人应分别别针对不不同时期期的工作作内容分分别进行行评定，并并组合构构成最终终的业绩绩评价结结果。同同时，评评价人要要根据不不同时间间段内被被评价人人的能力力发展情情况进行行描述和和评价。最最终的能能力评价价结果 将根根据各时时

19、间段内内结果加加权得出出。如：分数11月份数数/122+分数数2月份数数/122。如被评价人人的岗位位发生变变化，则则要由评评价人根根据不同同时间段段内的工工作业绩绩和能力力发展情情况进行行评价。该该岗位人人员最终终业绩/能力结结果将根根据各时时间段由由不同岗岗位上业业绩/能能力分数数加权得得出。如如：分数数1月份数数/122+分数数2月份数数/122。 第二十十七条 按以下下公式计计算考核核综合得得分： 考核综综合得分分 = 业绩考考核得分分*业绩绩指标权权重 + 能力力考核得得分*能能力指标标权重其中，业绩绩及能力力考核得得分权重重如下，表表中所示示权重可可以根据据公司需需要，每每年进行行

20、相应地地调整。人员类别业绩考核得得分权重重能力考核得得分权重重绩效总评分分其他人员90%10%100%部门经理（职职能部门门经理）80% （75%）20% （25%）100% （1000%） 第二十八八条 部门经经理及以以上人员员年度考考核得分分及评价价结果记记入中中高层经经理年度度考核报报告；公司季季度考核核或部门门经理以以下员工工年度考考核，考考核得分分及评价价结果记记入工工作绩效效回顾与与评价表表。各各职位直直接上级级将以中高层层经理年年度考核核报告或工工作绩效效回顾与与评价表表为依依据，和和任职者者进行绩绩效面谈谈，对过过去考核核期内之之工作进进行回顾顾和评价价，并提提出改进进建议。

21、第二十九九条 年度绩绩效面谈谈结束后后，公司司每年将将在新年年1月30日前前召开年年度工作作总结大大会，公公布各部部门业绩绩考核结结果。 第三十条条 年度度考核结结果中高高层经理理年度考考核报告告和工作绩绩效回顾顾与评价价表分分别一式式三份，由由本部门门/本岗位位、直属属领导和和人力资资源部分分别归存存档管理理。 第三十一一条 年度考考核综合合得分将将作为奖奖金发放放（具体体见公公司20004经经营方案案）、年年度培训训计划以以及员工工职业发发展的依依据；季季度考核核业绩得得分将作作为奖金金发放（具具体见公司220044经营方方案）之之依据。对对于年度度绩效考考核不合合格的员员工，公公司可以以

22、根据具具体情况况采取降降级使用用、调离离原工 作岗位位、辞退退等处理理。第五章 附附则 第三十二二条 对于发发生各种种质量、安安全等事事故是在在事后发发现的，公公司有权权对已经经得出的的绩效考考评的结结果给予予调整或或修改，并并列入年年终绩效效考评内内容之中中或下一一年度考考评中。 第三十三三条 如被评评价人对对绩效结结果持异异议，且且无法与与直接上上级沟通通取得一一致意见见，应在在3个工作作日内向向人力资资源部或或工会提提出书面面申诉，说说明主要要分歧。受受理申诉诉部门在在申诉员员工、主主管领导导及相关关部门配配合下应应在7个个工作日日内将调调研结果果反馈给给申诉者者。情况况复杂的的在两星星期内予予以答复复。如申申述成立立，则评评价结果果作相应应调整。 第三十四四条 本方案案从二零零零四年年一月一一日起开开始执行行。为循循序渐进进地推行行本管理理方，公公司本年年度绩效效目标管管理体系系暂时分分解、落落实到公公司一级级部门（季季度考核核），员员工绩效效考核暂暂由各一一级部门门提交考考核办法法和具体体操作规规程，人人力资源源部备案案。第三十五条条 本本实施方方案如与与总部绩绩效考核核有冲突突，将按按总部规规定及时时予以调调整。第三十六条条 本本实施方方案由公公司人力力资源部部予以解解释。中外运空运运发展股股份有限限公司东东北分公公司2004年年03月31日