哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》《绩效管理》14323.docx

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1、哈佛商学学多媒体体网络课课程哈佛管管理导师师 MBA/EMBBA学员员，企业业管理人人员必修修课，是是迅速掌掌握商务务技能及及商务语语言的有有力工具具，有效效帮助您您迅速有有效地提提升管理理能力；该课程由由哈佛商商学院的的资深教教授和管管理领域域公认的的专家结结合自己己多年的的教学和和实践经经验指导导设计而而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！ 哈佛管管理导师师Harvvardd MaanaggeMeentoor PPLUSS 衡量业务务绩效 整个个主题主题摘要要 本主题将将帮助您您： 了解定期期衡量您您

2、所在团团队的绩绩效的重重要性 熟悉正式式的绩效效衡量系系统 以严谨的的流程进进行绩效效衡量 避开常见见的绩效效衡量陷陷阱 了解衡量量团队绩绩效能够够如何帮帮助您更更好地管管理绩效效 主题列表表主题概述述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念 什么是是绩效衡衡量？了了解关键键绩效指指标了解解绩效衡衡量系统统让绩效效衡量成成为您工工作的一一部分确确定衡量量内容收收集绩效效数据解解释绩效效结果避避开绩效效衡量陷陷阱从绩绩效衡量量到绩效效管理关关键术语语步骤 衡衡量绩效效的步骤骤与团队队沟通绩绩效数据据的步骤骤技巧 启启动绩效效衡量流流程的技技巧确定定

3、目标的的技巧制制定绩效效标准的的技巧设设定绩效效目标的的技巧练习 说说明工具 用用于了解解关键绩绩效指标标的工作作表用于于了解公公司绩效效衡量系系统的工工作表用用于确定定要衡量量哪些方方面绩效效的工作作表设定定绩效具具体目标标工作表表用于跟跟踪绩效效结果的的工作表表自测 说说明学习更多多内容 在线文文章导师简介介 罗伯特卡普兰兰 (RRobeert S. Kapplann)罗伯特卡普兰兰是 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool 的的 Baakerr Foounddatiion 教授及及 Prractticee Leeadeershhip Commmittteee of

4、f Paallaadiuum 的的战略执执行主席席。卡普普兰的研研究、教教学与咨咨询重点点是如何何将成本本和绩效效管理系系统与战战略实施施和卓越越经营联联结起来来。他是是作业成成本法和和平衡计计分卡的的共同开开创者。他他自著或或与他人人合著了了 122 本书书，在 Harrvarrd BBusiinesss RReviiew上上发表过过 155 篇文文章，其其他论文文超过 1200 篇。他与戴维诺顿 (David Norton) 合著的第四本书 Alignment将于 2006 年 2 月出版。两人之前共同编著的作品包括 Strategy Maps: Converting Intangible

5、 Assets into Tangible Outcomes，该书名列 Strategy & Business和 评出的 2004 年度最畅销商务类图书前十名；The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，该书被 Cap Gemini Ernst & Young 评为 2000 年度最佳国际商务类图书；The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action，该书已被译为

6、22 种语言，并且获得 American Accounting Association（美国会计协会）颁发的 2001 年度威尔德曼 (Wildman) 奖（改进会计实务最佳研究贡献奖），以表彰其对会计应用领域的贡献。如果是您您，您会会怎么做做？ 莫拉最近近升任 ToppCo 伦敦分分公司的的产品组组经理，对对此她非非常兴奋奋。上任任一周后后，她的的上司提提姆召集集该分公公司的所所有团队队领导人人召开了了一次会会议。提提姆在会会上解释释说，他他想修改改一下分分公司评评估绩效效的方式式。他说说：“我我们一直直过于看看重数量量。我需需要对我我们分公公司所创创造的价价值有一一个更全全面的了了解。”提

7、姆要求求团队领领导人重重新审视视他们目目前评估估团队绩绩效的方方式并提提出改进进意见。会会后，莫莫拉不知知该从何何处下手手。如果果是您，您您会怎么么做？这时您会会怎么做做？首先，莫莫拉应让让提姆说说明 TTopCCo 以以及分公公司的战战略。根根据她对对分公司司战略的的理解，莫莫拉和她她的团队队应设定定适当的的团队目目标。接接下来，他他们应一一起确定定要实现现这些目目标必须须进行的的两三项项重要活活动。然然后，他他们应将将这些行行动转换换为一系系列绩效效标准，这这些标准准可以体体现出他他们衡量量重要活活动进度度的方式式。他们们的标准准需反映映各种业业务成果果，如销销售、客客户满意意度、产产品创

8、新新、最佳佳做法共共享、员员工士气气以及运运作效率率。创建建标准后后，莫拉拉和她的的团队应应设定一一些目标标来体现现本分公公司在各各项标准准方面所所期望的的绩效，然然后收集集数据，查查看实际际绩效是是否达到到了设定定的目标标。最后后，他们们应分析析实际绩绩效和目目标绩效效之间的的差距，并并确定如如何应对对。在本主题题中，您您将学习习如何使使用同一一流程衡衡量您团团队的绩绩效。了了解了本本主题中中阐述的的各种观观点后，请请点击“练练习”，参参与互动动场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。 主题使用用说明 主题架构构“衡量业业务绩效效”的内内容分为为以下几几部分。屏屏幕

9、顶部部显示了了进入各各部分的的链接。主题概述述点击“主主题概述述”可查查看对这这一主题题的介绍绍。首先先浏览“如如果是您您，您会会怎么做做？”中中的虚拟拟场景，然然后查看看“这时时您会怎怎么做？”中的的回答。“主主题列表表”提供供了“站站点地图图”，其其中包含含指向本本主题中中所有要要素的链链接。核心概念念点击“核核心概念念”，可可详细了了解这一一主题的的主要思思想。熟熟悉不同同的绩效效衡量系系统，并并学习在在您的团团队中进进行绩效效衡量的的流程。步骤点击击“步骤骤”，了了解如何何衡量绩绩效并与与团队就就绩效数数据进行行沟通。技巧点击击“技巧巧”可获获得关于于如何启启动绩效效衡量流流程、确确定

10、目标标、制定定绩效标标准并设设定绩效效目标的的建议。练习点击击“练习习”，可可参与互互动场景景练习，在在其中扮扮演管理理者的角角色、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。 工具点击击“工具具”可获获得一系系列表格格，用以以帮助您您了解关关键绩效效指标并并运用公公司绩效效衡量系系统。自测点击击“自测测”，可可了解自自己对所所学内容容的掌握握程度。您您将会获获得针对对您所做做选择的的即时反反馈。摘摘要页面面列出了了参考资资料的链链接。学习更多多内容点点击“学学习更多多内容”，可可阅读两两篇与本本主题相相关的文文章。同同时，您您将看到到其他文文章和资资料的列列表，并并附有简简要的介介

11、绍。主题导航航点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览本本主题的的全部内内容： 从左到右右点击顶顶部的链链接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分分中，点点击“下下一页”可可继续场场景练习习。在需需要选择择答案时时，请选选择一个个选项，并并阅读相相应反馈馈。然后后再尝试试其他选选项，以以了解更更多信息息。再次次点击“下下一页”继继续。 在“工具具”部分分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将

12、将工具打打印出来来以便脱脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并并将其保保存到您您的硬盘盘。 最后，参参加“自自测”中中的测验验，并阅阅读“学学习更多多内容”中中的“在在线文章章”，至至此完成成整个主主题的学学习。 什么是绩绩效衡量量？ 您参加慢慢跑、篮篮球、自自行车或或其他的的团队或或个人运运动项目目吗？如如果是，那那您很可可能会对对自己的的表现进进行跟踪踪记录，这这些记录录可能非非常简单单，如“我我跑完这这圈 88 英里里跑道的的速度比比以前快快了！”或或“我在在这次比比赛中比比上次多多得了 4 分分。”您为什么么用这些些方式记记录自己己的成绩绩呢？可可能您与与许多人人一样，是是

13、“绩效效驱动”或或“成就就导向”型型的，也也可能天天生就积积极进取取。您想想知道自自己的表表现是在在进步还还是退步步，以及及您自己己最近的的成绩与与以往的的个人最最佳记录录比较起起来结果果如何吗吗？您渴渴望得到到的是对对自己行行为的反反馈。与此非常常相似，组组织也希希望并需需要对其其整体绩绩效的改改变进行行跟踪。对对组织内内部的各各部门、单单位、团团队和个个人也可可采取类类似的记记分方式式。为什么要要衡量绩绩效？组织对自自身绩效效进行衡衡量出于于多种考考虑。这这里仅举举几个例例子： 改进：通通过跟踪踪绩效，公公司能够够发现并并及时解解决诸如如客户忠忠诚度下下降、利利润停滞滞不前或或人才流流失等

14、问问题。 规划和预预测：绩绩效衡量量可作为为进度检检查工具具，帮助助组织确确定其是是否实现现了目标标以及是是否应对对原先的的预算和和预测进进行修改改。 竞争：公公司通过过将其绩绩效与其其竞争对对手及行行业标准准进行比比较，可可以找出出自身薄薄弱环节节并加以以改进，从从而增强强其竞争争优势。 奖励：通通过了解解员工完完成目标标的情况况，管理理者可以以根据绩绩效将奖奖励与奖奖金公平平地分配配给自己己的下属属。 符合法规规和标准准：许多多公司进进行绩效效衡量的的目的是是为了符符合政府府法规（如如反污染染法）或或国际标标准（如如 ISSO 990000）。 制定绩效效衡量简而言之之，衡量量绩效就就是对

15、业业务成果果进行评评估，其其目的是是：(11) 确确定公司司的战略略与运营营是否有有效，并并 (22) 做做出变革革以弥补补不足并并解决其其他问题题。不同的公公司衡量量绩效的的方法与与标准也也各不相相同。不不过，对对多数组组织来说说，绩效效管理都都需要使使用具体体的绩效效标准（也也称衡量量方法）来来检验主主要业务务活动产产生的结结果。针针对每项项业务活活动，可可能有多多种不同同标准。下下表仅举举几个例例子。业务活动可能的绩效标准财务部门 利润率（每美元销售额对公司最终收益的贡献率） 收入 营销部 市场份额 客户收益率 生产部门 特定时间段内生产的产品单位数 按时发货的物品数 设备换型时间 销售

16、部门 实际带来销售额的客户拜访量或电话垂询量的百分比 相对前一季度或年度销售增长百分比 本阶段保留的客户的百分比 客户服务部门 客户投诉数量 客服电话响应时间 采购部门 供应商及时提供服务或材料的能力 供应商产品的缺陷率 质量部门 成品率：生产出的良品数与总产品数的比率 关键流程的缺陷率 人力资源部门 员工流失率 缺勤率 平衡的重重要性许多组织织使用一一套相同同的系统统或框架架来衡量量不同职职能部门门的业绩绩，而最最佳的绩绩效衡量量系统应应体现平平衡性： 既能评估估公司的的财务绩绩效（如如收入、支支出和利利润），也也能评估估非财务务绩效（如如员工知知识、信信息系统统可用性性和客户户关系品品质）

17、。 同时利用用内部数数据（如如流程质质量）和和外部数数据（如如第三方方针对公公司产品品绩效与与竞争对对手相比比较所给给出的名名次）。 检验滞后后指标（回回顾）和和超前指指标（前前瞻）。例例如，销销量图显显示您的的公司在在过去达达到的销销售成绩绩，因此此属于滞滞后指标标。相比比之下，客客户满意意率揭示示出您的的客户将将来可能能的动向向，因此此是超前前指标。 既能衡量量绩效的的主观（难难以量化化）方面面因素（如如顾客满满意度和和员工能能力），也也能衡量量客观（易易于量化化）方面面因素（如如收入和和投资回回报率）。 另请参见见在线文文章：走走出非财财务绩效效指标的的误区。如果公司司能令其其绩效衡衡量

18、系统统达到平平衡，就就可以更更好地掌掌控全局局。这种种对公司司的全面面了解有有助于高高层管理理者和各各部门经经理吸取取教训，持持续改进进并做出出最明智智的决策策。实际上，有有些管理理者将有有效的绩绩效衡量量比喻成成操纵飞飞机：要要驾驶一一架飞机机，飞行行员必须须查看许许多仪器器，如空空速计、燃燃料表、高高度计、GGPS 地图等等，而不不是仅仅仅依赖某某个仪器器给出的的单一信信息。与与之类似似，组织织要在复复杂的环环境中寻寻求发展展，也需需要一系系列“仪仪器”来来评估其其表现。有有效的绩绩效衡量量能够提提供全方方位的信信息，公公司可以以依此进进行绩效效评定。谁使用绩绩效衡量量数据？公司内部部及外

19、部部的许多多人员都都会用到到绩效衡衡量数据据。例如如： 高层管理理者使用用这些数数据来检检验公司司战略的的实施情情况，以以及决定定是否需需要采取取大幅度度的纠正正措施。 部门经理理和团队队领导借借助绩效效数据来来激励和和评估员员工的绩绩效和生生产率。 股东、行行业分析析师、客客户、媒媒体以及及政府监监管人员员通过这这些数据据做出诸诸如是否否投资或或买进公公司股票票的决定定，或者者判断公公司运转转是否高高效完整整。 员工则借借此了解解他们及及所在团团队是否否对公司司的目标标做出贡贡献。 切入点在在哪儿？您的上司司是否要要求您对对所在团团队的绩绩效的具具体方面面保持关关注呢？如果没没有，您您是否仍

20、仍应当花花时间来来了解绩绩效管理理并以此此评估您您所在团团队的业业务成果果？答案案显然是是肯定的的！为什什么呢？评估您您团队的的成果并并了解绩绩效衡量量的普遍遍价值能能使您： 确定您与与自己的的下属是是否正帮帮助公司司实现目目标。 对错误或或缺陷予予以纠正正以改进进您所在在团队的的绩效。 了解您的的行为和和选择如如何对员员工的绩绩效产生生影响。 为您的部部门或团团队发现现改进效效率乃至至扩大对对公司成成功的贡贡献的新新机会。 丰富业务务知识并并建立职职业可信信度，以以此进一一步拓展展您的职职业生涯涯。 显而易见见，了解解绩效衡衡量并将将其融入入到工作作中会给给您带来来巨大的的回报。在在以下的的

21、“核心心概念”中中，您将将有机会会熟悉不不同的绩绩效衡量量方法和和系统并并获得如如何在自自己团队队中进行行绩效衡衡量的指指南。在在最后的的“核心心概念”中中您将了了解到，通通过对所所在团队队的绩效效进行衡衡量，您您最终将将更有效效地管理理绩效。了解关键键绩效指指标 撰写可行行性报告告有些公司司有现成成的适用用于企业业范围的的正式绩绩效衡量量系统（如如六西格格玛、“计计划-执执行-检检查-行行动”方方法以及及平衡计计分卡等等）。这这些系统统使高层层管理者者能纵览览公司业业务活动动全貌并并从整体体上把握握公司绩绩效。有有些公司司则使用用更简单单的方法法来衡量量一个或或多个分分散的业业务领域域的绩效

22、效。无论采用用什么系系统，所所有组织织都要借借助关键键绩效指指标 (KPII) 来来对绩效效做出评评估。什么是关关键绩效效指标？关键绩效效指标 (Keey PPerfformmancce IIndiicattor, KPPI) 是反映映组织绩绩效的某某一具体体方面状状况的衡衡量指标标。关键键绩效指指标是关关键成功功因素 (Crritiicall Suucceess Facctorr, CCSF) 的一一种具体体表达形形式，后后者是指指实现某某一既定定战略目目标所需需的关键键活动。实实行绩效效衡量的的组织首首先要确确定每个个战略目目标涉及及的各种种关键成成功因素素。例如，根根据公司司战略，组组织

23、可能能将来自自国际市市场的收收入百分分比作为为关键绩绩效指标标。另一一个关键键绩效指指标可能能是因错错误填写写订单而而引发的的客户投投诉量。有有些组织织使用许许多关键键绩效指指标，用用于不同同的运营营领域。而而有些公公司的关关键绩效效指标可可能仅集集中关注注某个具具体领域域。例如如，某非非盈利性性社会服服务机构构可能将将其所有有关键绩绩效指标标均集中中于为不不同实体体所提供供的援助助数量。一般而言言，公司司内的各各个部门门也有一一整套支支持公司司目标的的关键绩绩效指标标。某部部门的关关键绩效效指标相相应数据据可滚加加到公司司的关键键绩效指指标中，反反映的是是接受衡衡量的领领域的组组织总体体绩效

24、。您可能并并不参加加公司级级别的关关键绩效效指标的的制定，但但可能会会参与部部门级别别的关键键绩效指指标的制制定过程程。尤其其是您所所在的部部门最近近出现以以下情况况时：部部门被并并购；参参与新产产品的开开发；参参与新流流程的制制定；分分配到新新的业务务部门；指定新新的上级级主管部部门。不不论出现现那种情情况，您您都应清清楚了解解组织所所采用的的关键绩绩效指标标。这样样您就能能根据公公司和部部门目标标来对自自己及所所在团队队的进度度进行衡衡量了。关键绩效效指标的的三种类类型关键绩效效指标分分为三种种类型： 流程关键键绩效指指标用来来衡量某某业务流流程的效效率或生生产率。具具体例子子包括：产品维

25、维修周期期、订单单交付天天数、客客户电话话接听前前响铃数数、完成成培训计计划员工工数以及及弥补空空缺职位位周数。 投入关键键绩效指指标用来来衡量投投入或用用于产出出业务成成果的资资产及资资源。具具体例子子包括：研发投投入资金金、员工工培训资资金、新新雇员的的知识技技能及原原料质量量。 产出关键键绩效指指标用来来衡量业业务活动动的财务务和非财财务成果果。具体体例子包包括：收收入、新新增客户户数量和和全职员员工增长长百分比比。管理理者普遍遍使用的的三个产产出关键键绩效指指标为： o 投资回报报率(RRetuurn on Invvesttmennt, ROII)：投投资回报报率表示示由某公公司、部部

26、门、团团队或具具体项目目使用的的资产所所产生的的收益。投投资回报报率对最最高层管管理者、财财务经理理、董事事会成员员及股东东都很有有帮助。投投资回报报率的一一种计算算方法是是用净收收入（收收入减去去支出再再减去所所有债务务，如税税金）除除以总资资产。投投资回报报率衡量量的是管管理者使使用资源源的有效效程度，可可用如下下方式得得出：o 经济增加加值 (Ecoonommic Vallue Addded, EVVA)TTM ：经济增增加值由由美国斯斯腾斯特特咨询公公司 (Steern Steewarrt & Coo.) 在上世世纪 990 年年代始创创并普及及，其定定义是：从业务务活动的的利润中中减

27、去执执行成本本和产生生利润所所需物质质和资金金成本后后的价值值。在公公司财务务领域，经经济增加加值是用用来确定定为公司司股东创创造的价价值（是是否高于于所要求求的回报报）的方方法。因因此它对对高级管管理层、董董事会、股股东及其其他投资资者都大大有用处处。经济济增加值值的计算算方式如如下当业业务运营营的权益益回报高高于（风风险调整整的）资资产成本本时，公公司股东东就能得得到正的的经济增增加值。 o 市场份额额：公司司的销售售量在特特定的行行业市场场或行业业细分市市场所占占的百分分比。 这三种类类型的关关键绩效效指标（流流程、投投入和产产出）都都能给出出有价值值的绩效效信息。混混合使用用三种指指标

28、可使使您对自自己所在在部门或或组织的的绩效有有一个全全面的了了解。即使您的的上司并并不要求求您对流流程、投投入或产产出关键键绩效指指标进行行跟踪记记录，熟熟悉这些些指标也也是至关关重要的的，原因因如下： 您在组织织内可能能经常听听到这些些术语。 您想了解解组织如如何确定定成功的的决定性性因素，例例如组织织的资源源配置重重点是哪哪里。 许多行业业中，第第三方研研究机构构（如 J.DD.Poowerr & Asssociiatees）都都使用关关键绩效效指标来来跟踪您您所在公公司是否否达到了了竞争要要求。如如果您需需要参考考这类研研究数据据，就需需要了解解关键绩绩效指标标。 这些指标标使您在在协助

29、组组织完成成目标的的过程中中明确自自己的角角色。 此外，如如果您能能显示出出对自己己公司和和部门关关键绩效效指标的的了解，有有助于您您提高身身为管理理者的可可信度与与价值。现行关键键绩效指指标谁使用关关键绩效效指标？组织中中各个级级别的管管理者都都能通过过跟踪关关键绩效效指标来来评估其其团队与与业务目目标的契契合程度度，其绩绩效是改改进还是是退步，以以及团队队绩效与与公司内内或竞争争对手的的部门与与团队相相比较的的情况。请请仔细思思考这些些例子： 某 CEEO 按按部门审审核投资资回报率率 (RROI)，或者者按月度度或季度度审核公公司现金金流量，并并将结果果与其竞竞争对手手的相比比较。 某客

30、服经经理通过过客户调调查来跟跟踪客户户服务质质量情况况。如果果调查显显示服务务质量正正下降，他他可能需需要增加加更多的的客户代代表来改改进服务务级别。 某保险基基金管理理者监控控她所在在的团队队今年处处理了多多少索赔赔，并与与去年的的数字进进行比较较。如果果有所增增加，可可能表明明应该购购入新的的保险基基金软件件，加快快处理索索赔的速速度。 某产品开开发经理理评估新新产品的的销售量量占总销销售量的的比率。他他判断自自己的团团队需要要加大研研发投入入，以提提高这一一比率。 某人力资资源部门门员工计计算了实实际参加加公司组组织的自自愿培训训课程的的员工所所占百分分比，并并将结果果与目标标百分比比进

31、行比比较。如如果低于于目标，说说明该课课程不成成功，可可进行征征询以找找出原因因，这样样就可以以令公司司避免将将数千美美元的资资金投入入成效不不大的培培训课程程中。 某沟通专专家审查查员工调调查结果果，以掌掌握员工工对公司司整体战战略的了了解情况况。如果果发现员员工缺乏乏了解，可可能需要要由公司司 CEEO 及及其他高高层管理理者来对对战略进进行更加加明确的的阐述，或或通过多多种不同同的渠道道与员工工交流。 如果您刚刚刚走上上管理者者岗位，也也许还不不知道自自己的部部门或团团队运用用的是哪哪个关键键绩效指指标。如如何才能能知道所所用的关关键绩效效指标呢呢？可咨咨询您的的上司，您您所在团团队用于

32、于跟踪绩绩效的衡衡量方法法是什么么。如果果您的部部门有业业务分析析师，可可看看他他们是否否能与您您就部门门关键绩绩效指标标或其他他绩效标标准进行行探讨。另请参见见用于了了解关键键绩效指指标的工工作表。了解绩效效衡量系系统 与多数公公司一样样，您所所在的公公司可能能正在使使用一套套正式的的绩效衡衡量 (Perrforrmannce Meaasurremeent, PMM) 系系统，即即在整个个企业内内运用的的一系列列战略目目标和绩绩效标准准（包括括关键绩绩效指标标）。绩绩效衡量量系统可可以让高高层管理理者了解解公司各各不同部部门的业业务结果果对于企企业整体体绩效的的综合影影响。因此，绩绩效衡量量

33、系统可可以使高高层管理理者和部部门经理理在较高高层面上上纵览组组织的绩绩效，并并了解公公司各部部门如何何通力合合作以产产出业务务成果。谁使用绩绩效衡量量系统？在许多使使用绩效效衡量系系统的公公司中，通通常是由由高层管管理者倡倡导采用用这一系系统并对对其实施施过程进进行管理理。不过过系统一一旦建立立，组织织内的所所有管理理人员和和员工都都要参与与其中。如如何参与与呢？所所有人员员需确定定支持部部门和公公司级别别目标的的个人目目标，由由各自的的主管负负责将产产生的绩绩效数据据输入到到绩效衡衡量系统统中。绩效衡量量系统的的益处绩效衡量量系统有有多种益益处。其其中最重重要的有有： 该系统能能够帮助助管

34、理者者为每个个由部门门和公司司制定的的战略目目标设定定标准（并并跟踪绩绩效）。通通过关注注未能达达标的绩绩效（例例如“我我们的目目标是将将订单处处理错误误率降低低 100%，但但实际上上只降低低了 55%”），管管理者就就能找出出不足的的原因所所在并不不断对绩绩效进行行改进。 该系统显显示出公公司不同同部门之之间的绩绩效是如如何彼此此影响的的。例如如公司可可能发现现让后勤勤员工实实现“将将订单交交付时间间缩短 10%”的目目标能有有助于客客服部门门实现其其“客户户满意度度增加 15%”的目目标。 通过发现现这种相相互关系系，公司司就能在在掌握更更多信息息的情况况下进行行决策。例例如可通通过增加

35、加预算、扩扩招雇员员或引入入效率更更高的流流程来改改进绩效效，而不不是凭空空推测哪哪个因素素应该加加以重视视。绩效衡量量系统示示例可供公司司选择的的绩效衡衡量系统统种类繁繁多。这这里仅举举几个例例子： 仪表盘/驾驶舱舱。这可可能是最最简单的的绩效衡衡量系统统，仪表表盘或驾驾驶舱是是将公司司的众多多标准、目目标和绩绩效数据据组合成成一份在在线文档档或打印印文档（如如电子表表格），按按月度、季季度或其其他日程程安排进进行整理理。 这是一个个“仪表表盘”的的示例：借助“仪仪表盘”，高高层管理理者和部部门经理理能够轻轻易领会会公司的的总体绩绩效数据据。此外外，许多多“仪表表盘”还还使用一一套“交交通信

36、号号灯”代代码系统统来根据据不同标标准评估估绩效，以以使领导导者能快快速发现现并解决决问题。例例如，红红色表示示绩效严严重低于于目标；黄色表表示稍低低于目标标；绿色色表示绩绩效达标标或超标标。尽管“仪仪表盘”以以往主要要由高级级管理层层采用，但但现在许许多公司司已经在在为运营营级别的的管理者者定制这这种系统统了。例例如，负负责为某某航线供供应机上上食品的的管理者者所用的的“仪表表盘”就就可能与与监管燃燃油采购购的管理理者所用用的不同同。不过过在为这这两个管管理者定定制的仪仪表盘上上都会显显示航班班信息。 质量改进进系统。质质量改进进系统形形式多种种多样，包包括如下下几种： o 计划-执执行-检

37、检查-行行动。 计划-执行-检查-行动框框架由全全面质量量管理 (Tootall Quualiity Mannageemennt, TQMM) 的的创始人人 W.爱德德华兹戴明博博士 (Dr. W. Eddwarrds Demmingg) 推推广普及及，用于于帮助管管理者建建立持续续改进的的循环机机制。该该循环由由以下步步骤组成成 (11) 计计划：确确定绩效效问题以以及对其其产生影影响的流流程；(2) 执行：研究可可能的解解决方案案并实施施其中之之一；(3) 检查：评估解解决方案案的效果果；(44) 行行动：如如果解决决方案切切实有效效，则将将其制度度化，并并寻求其其他改进进机会。如如果无效

38、效，则回回到步骤骤 1。 o 六西格玛玛。 六六西格玛玛的历史史可追溯溯到上世世纪 220 年年代，它它是一种种由数据据和测量量驱动的的方法，可可帮助管管理者通通过不断断减少错错误来持持续改进进业务流流程。许许多使用用六西格格玛的公公司将其其运用于于所有的的业务流流程，包包括制造造、产品品开发、订订单执行行、客服服等领域域。 o 鲍德里奇奇国家质质量计划划。 鲍鲍德里奇奇国家质质量计划划 (BBalddrigge NNatiionaal QQuallityy Prrogrram) 由美美国国家家标准技技术局 (Unniteed SStattes Naatioonall Innstiitutte

39、 oof SStanndarrds andd Teechnnoloogy) 制定定，19987 经美国国国会法法令批准准。该计计划以美美国前商商务部长长马尔科科姆鲍鲍德里奇奇（Maalcoolm Balldriige，在在任时间间：19981-19887 年年）命名名。鲍德德里奇国国家质量量计划为为众多领领域（如如领导能能力、战战略规划划、以客客户为中中心和知知识管理理等）制制定了高高质量业业务绩效效的标准准。鲍德德里奇框框架在欧欧洲的等等同奖项项是欧洲洲质量管管理基金金会 (Thee Euuroppeann Foounddatiion forr Quualiity Mannageemennt

40、)。每每年度的的马尔科科姆鲍鲍德里奇奇质量奖奖 (MMalccolmm Baaldrrigee Awwardd) 都都会颁发发给那些些在特定定领域（制制造、小小型企业业、教育育和健康康护理）取取得公认认成就的的公司。 平衡计分分卡。平平衡计分分卡 (Ballancced Scooreccardd, BBSC) 系统统是在 19992 年年由 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool 教教授罗伯伯特卡卡普兰 (Rooberrt KKapllan) 和戴戴维诺诺顿博士士 (DDr. Davvid Norrtonn)（一一家管理理咨询公公司的总总裁）提提出的，该该系统主主要观点

41、点是认为为财务绩绩效只是是公司总总体绩效效的一个个部分。该该系统寻寻求用三三个非财财务“维维度”来来平衡公公司的财财务“维维度”，这这三个非非财务“维维度”分分别是客客户、内内部流程程以及员员工学习习和改进进。实施施平衡计计分卡的的公司手手中有两两种有力力的工具具： o 战略蓝图图：是一一份单页页文档，战战略蓝图图用图形形方式描描绘了高高层管理理者制定定组织战战略的理理论基础础及四个个计分卡卡维度间间的因果果关系。战战略蓝图图显示了了每个维维度的战战略目标标，以及及它们彼彼此间对对绩效所所产生的的影响。许许多公司司不仅制制定公司司整体级级别的战战略蓝图图，还有有针对各各部门单单位级别别的战略略

42、蓝图。这些低级别的蓝图包含有支持高级别蓝图的目标。下面是一个战略蓝图的示例：改编自罗伯特卡普兰 (Robert S. Kaplan) 和戴维诺顿 (David P. Norton) 的 Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes 。 o 计分卡：计分卡卡包含战战略蓝图图中每个个目标的的衡量标标准、具具体目标标和实际际的绩效效数据。公公司整体体级别的的计分卡卡向下联联结到下下级业务务与支持持部门的的计分卡卡。组织织通常借借助特定定软件实实现计分分卡过程程的自动动化：当当部门经经理在其其计分卡卡上输入入数据时

43、时，数据据就会自自动整合合入高级级别的计计分卡，从从而显示示公司整整体绩效效。这种种软件还还使管理理者能够够方便地地分发和和分析报报告。平平衡计分分卡系统统被公司司、非盈盈利组织织和公共共部门（包包括政府府机构、市市政系统统和军队队）广泛泛应用于于战略执执行领域域。 您的组织织使用哪哪种绩效效衡量系系统？如果您不不知道所所在组织织是否采采用了绩绩效衡量量系统，或或不知道道用的是是哪一种种系统，您您该如何何了解呢呢？最快快捷的办办法就是是咨询您您的上司司。此外外，许多多组织会会在自己己的时事事通讯中中刊出关关于其绩绩效衡量量系统的的文章，并并在年报报和其他他刊物中中提到所所使用的的系统。某某些公

44、司司中会有有内部绩绩效衡量量团队来来对现有有员工和和新雇员员进行有有关绩效效衡量系系统的培培训。根据需要要可从所所有这些些来源获获得相关关信息。并并在听取取 CEEO 讲讲话或参参加全体体员工大大会时注注意有无无提及特特定绩效效衡量系系统。另请参见见用于了了解公司司绩效衡衡量系统统的工作作表。让绩效衡衡量成为为您工作作的一部部分 无论您所所在组织织是否采采用了全全公司范范围的绩绩效衡量量系统，您您都能通通过将绩绩效衡量量融入到到日常工工作中而而获益良良多。具具体该如如何做？当您评评估团队队的成果果，并找找出那些些造成结结果中出出现恶化化的原因因时，您您可以对对团队进进行必要要的干预预来改进进其

45、绩效效，从而而帮助公公司获得得更佳的的总体成成果。您该如何何进行衡衡量以更更有效地地管理所所在团队队的绩效效呢？首首先，您您需要对对绩效衡衡量流程程有所了了解。绩效衡量量流程绩效衡量量流程可可展开为为三个阶阶段，简简要描述述如下。在在后面的的“核心心概念”中中，您对对其中的的每个阶阶段将会会有更多多的了解解。 第 1 阶段：确定衡衡量内容容 在这一阶阶段，您您需要：o 确定您的的目标，例例如“增增加客户户满意度度”、“减减少工伤伤事故”或或“削减减开支”。 o 确定关键键成功因因素(CCSF)，它是是成功实实现的目目标的组组成部分分；换句句话说就就是为实实现既定定目标而而必须共共同采取取的措施

46、施。例如如，“增增加客户户满意度度”这一一目标的的关键成成功因素素可包括括“减少少销售人人员流失失率”和和“提高高及时交交付绩效效”。 o 确定绩效效标准，即即用于评评估您是是否完成成关键成成功因素素的衡量量方法；例如“销销售人员员部门内内平均任任期”、“每每季度离离职销售售人员数数”和“订订单在预预定交付付时间 6 小时内内完成的的百分比比”。 第 2 阶段：收集绩绩效数据据 在这一阶阶段，您您需要：o 为各标准准设定具具体目标标，例如如，“在在后半财财年将销销售人员员流失率率减少 8%10%”以及及“准时时交付订订单率达达到 998%”。 o 收集绩效效数据，例例如，记记录后半半财年离离开

47、公司司的销售售人员的的人数，以以及记录录上一季季度所有有订单的的交付时时间。 第 3 阶段：解释绩绩效数据据 在这一阶阶段，您您需要：o 分析绩效效数据，例例如监控控每季度度离职的的销售人人员人数数，并确确定您是是否正朝朝着将流流失率减减少 88%110% 的预定定目标前前进。在在分析数数据的过过程中，您您还要调调查所记记录的销销售人员员离职原原因：比比如解雇雇，转去去其他部部门，跳跳槽到竞竞争对手手那里，或或者退休休。 o 检验您的的衡量系系统，例例如，了了解是否否需要对对某标准准进行更更改以更更准确地地反映您您想要实实现的目目标，或或者目标标的设定定级别是是否合适适。 在下一个个“核心心概念”中中，您将将更详尽尽地了解解绩效衡衡量流程程中的各各个阶段段。另请参见见衡量绩绩效的步步骤和启启动绩效效衡量流流程的技技巧。