样例-研发项目管理手册44405.docx

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1、研发项目管管理手册册目录1项目管管理体系系41.1项项目运作作管理41.1.11目的41.1.22定义41.1.33职责41.1.44NPDD核心思思想41.1.55跨部门门团队51.1.66结构化化流程61.1.77项目和和管道管管理61.2项项目计划划管理71.2.11目的71.2.22定义71.2.33职责81.2.44研发系系统计划划管理体体系81.2.55项目计计划的制制定91.3项项目进度度的监控控101.3.11目的101.3.22定义101.3.33职责101.3.44项目计计划的变变更111.4项项目结项项管理111.4.11目的111.4.22定义121.4.33结项评评审

2、要素素121.5项项目风险险管理131.5.11目的131.5.22定义131.5.33职责141.5.44风险管管理输入入、输出出141.5.55风险计计划的主主要内容容141.6项项目问题题管理151.6.11目的151.6.22定义151.6.33责任151.6.44项目问问题出现现的原因因151.6.55问题管管理注意意事项161.6.66问题归归类161.7项项目变更更管理171.7.11目的171.7.22定义171.7.33职责181.8项项目沟通通管理181.8.11目的181.8.22定义181.8.33职责181.8.44项目沟沟通管理理操作细细则191.8.44.1项目组

3、组成员的的日报指指导191.8.44.2项目组组周报操操作指导导201.8.44.3项目组组周例会会操作指指导201.8.44.4项目组组月度/阶段结结束工作作总结报报告操作作指导211.8.44.5项目组组月度/阶段结结束工作作总结例例会操作作指导211 项目管理体体系1.1 项目运作管管理1.1.1 目的描述NPDD运作模模式。1.1.2 定义NPD：新新产品开开发PAC：产产品审批批委员会会PDT：产产品开发发团队1.1.3 职责研发管理办办负责NNPD流流程的推推广和优优化工作作，研发发各个项项目组负负责实际际应用此此规范。1.1.4 NPD核心心思想（1） 新产品开发发是一项项投资决

4、决策。NNPD强强调要对对产品开开发进行行有效的的投资组组合分析析，并在在开发过过程设置置检查点点，通过过阶段性性评审来来决定项项目是继继续、暂暂停、中中止还是是改变方方向。（2） 基于市场的的开发。NNPD强强调产品品创新一一定是基基于市场场需求和和竞争分分析的创创新。为为此，NNPD把把正确定定义产品品概念、市市场需求求作为流流程的第第一步，开开始就把把事情做做正确。（3） 跨部门、跨跨系统的的协同。采采用跨部部门的产产品开发发团队（PPDT：Prooducct DDeveeloppmennt TTeamm），通通过有效效的沟通通、协调调以及决决策，达达到尽快快将产品品推向市市场的目目的。

5、（4） 异步开发模模式，也也称并行行工程。就就是通过过严密的的计划、准准确的接接口设计计，把原原来的许许多后续续活动提提前进行行，这样样可以缩缩短产品品上市时时间。（5） 结构化的流流程。产产品开发发项目的的相对不不确定性性，要求求开发流流程在非非结构化化与过于于结构化化之间找找到平衡衡。1.1.5 跨部门团队队组织结构是是流程运运作的基基本保证证。在NNPD中中有两类类跨部门门团队，一一个是集集成产品品管理团团队（PPAC），属属于高层层管理决决策层； 另一一个是产产品开发发团队（PPDT和和TDTT），属属于项目目执行层层。PAC和PPDT都都是由跨跨职能部部门的人人组成，包包含了开开发、

6、市市场、生生产、采采购、财财务、制制造、客客户服务务等不同同部门的的人员，其其人员层层次和工工作重点点都有所所不同。PPAC由由公司决决策层人人员组成成，其工工作是确确保公司司在市场场上有正正确的产产品定位位，保证证项目保保证资源源、控制制投资。PAC同时时管理多多个PDDT，并并从市场场的角度度考察他他们是否否盈利，适适时终止止前景不不好的项项目，保保证将公公司有限限的资源源投到高高回报的的项目上上。PDT是具具体的产产品开发发团队，其其工作是是制定具具体产品品策略和和业务计计划，按按照项目目计划执执行并保保证及时时完成，确确保小组组将按计计划及时时地将产产品投放放到市场场。PDT是一一个虚

7、拟拟的组织织，其成成员在产产品开发发期间一一起工作作，由项项目经理理组织。1.1.6 结构化流程程NPD产品品开发流流程被明明确地划划分为立立项、总体设设计、详细设设计与开开发、小小批量试试产、产品上上市、生生命周期期六个阶阶段，并并且在流流程中有有定义清清晰的决决策评审审点。这这些评审审点上的的评审已已不是技技术评审审，而是是业务评评审，更更关注产产品的市市场定位位及盈利利情况。决决策评审审点有一一致的衡衡量标准准，只有有完成了了规定的的工作才才能够由由一个决决策点进进入下一一个决策策点。1.1.7 项目和管管道管理理项目管理是是使跨部部门团队队集合起起来更好好地行动动的关键键。首先先要有一

8、一个目标标即项目目所要达达到的效效果，一一旦我们们将客户户的需求求转换为为对产品品的需求求时，就就可以制制定详细细计划。该该计划中中的各部部分将具具体划分分为每个个职能部部门的工工作，即即这个计计划不只只是研发发部门的的计划，也也是公司司各个部部门共同同的计划划。 一一个产品品从概念念形成到到上市期期间会涉涉及到许许多不同同的紧密密相联的的活动。同同样在一一个项目目中他们们彼此之之间的活活动也是是有关联联的，所所有的活活动加起起来就是是整个的的产品开开发。接下来安排排活动的的时间，然然后对每每个活动动进行预预算和资资源的调调配，在在项目实实施过程程中还需需要不断断地与计计划对照照，因为为没有任

9、任何一个个计划是是完善的的，所以以可以在在细的层层面上对对计划进进行一定定的调整整，但是是PDTT做出的的承诺不不能改变变。整个个项目的的进行过过程都需需要PDDT的参参与，因因此，PPDT在在产品开开发全流流程中自自始至终终存在。管道管理类类似于多多任务处处理系统统中的资资源调度度和管理理，指根根据公司司的业务务策略对对开发项项目及其其所需资资源进行行优先排排序及动动态平衡衡的过程程，类似似下图所所示意：1.2 项目计划管管理1.2.1 目的1) 项目计划的的制定过过程是项项目管理理者对项项目全过过程进行行规划、安安排、预预测、估估算的过过程。2) 指导整个项项目的执执行过程程，项目目的过程

10、程应按照照事先制制定好的的项目计计划去执执行。起起到指导导作用的的方面包包括了项项目任务务及其分分解、时时间、人人力资源源、成本本、质量量、风险险、变更更管理、配配置管理理等方面面。3) 为机构对项项目的评评价、衡衡量提供供一个比比较基准准。4) 方便项目管管理者对对项目进进行控制制。1.2.2 定义项目计划是是在项目目工作执执行前由由项目管管理者领领导项目目成员预预先制定定的关于于项目将将如何被被执行和和控制的的书面化化的文档档。经过批准的的原始项项目计划划以及经经过批准准的对原原始计划划的变更更构成了了基线。基基线是对对项目实实施状况况的衡量量标准。1.2.3 职责项目计划的的制定是是由项

11、目目经理领领导、由由若干项项目骨干干成员共共同参与与而完成成。项目目经理是是主要的的编写者者、但一一般不是是唯一的的编写者者。若制制定项目目计划时时因特殊殊原因尚尚未委任任项目经经理，应应指定一一名将来来在项目目中起重重要作用用的项目目骨干领领导项目目计划的的制定工工作。项目计划的的制定应应具备与与项目相相关的技技术经验验和知识识，同时时还应该该具备项项目管理理的经验验和知识识，熟知知公司的的项目管管理相关关规程。1.2.4 研发系统计计划管理理体系为了提升项项目间计计划的可可比性，公公司形成成统一的的计划管管理体系系，因为为项目管管理涉及及到多个个职能领领域，所所以通常常情况下下，项目目计划

12、是是可以分分层的，类类似下图图所示，统统一的项项目计划划模板体体系和分分级计划划体系： 1) 计划是执行行的基础础，执行行是计划划指导之之下的执执行。2) 计划为控制制提供了了依据，同同时，控控制本身身也属于于计划的的内容范范围之内内。3) 执行现时也也是控制制之下的的执行，执执行的结结果要受受到控制制机制的的监督、保保证。4) 控制的结果果将反馈馈到执行行过程中中，执行行将根据据控制的的结果进进行调整整。5) 控制的结果果也将反反馈到计计划中，计计划将根根据控制制的结果果进行调调整。1.2.5 项目计划的的制定在计划阶段段组织编编制项目目计划。编制项目计计划的原原则如下下： 1) 尽量符合任

13、任务书的的相关进进度要求求信息。2) 分阶段分层层次制定定不同的的项目计计划。3) 标识出关键键任务和和里程碑碑任务。4) 非里程碑任任务如果果第一次次计划难难以估计计准确，可可以逐步步细化。5) 任务的粒度度尽量细细化到可可以分配配给具体体项目组组成员，并并且任务务量周期期尽可能能短，建建议不超超过2天天。1.3 项目进度的的监控1.3.1 目的每个岗位都都要关心心项目进进度。每每个岗位位在进度度的跟踪踪活动中中，发现现问题应应及时互互相通报报，协调调处理解解决；不不能解决决时应及及时上报报请求处处理。1.3.2 定义项目进度的的监控是是指产品品开发团团队各成成员对项项目进度度的基线线进行跟

14、跟踪、分分析和变变更控制制。1.3.3 职责 项目经理： 关注项目组组成员是是否及时时接收或或者拒绝绝任务。 关注项目组组成员是是否及时时填写任任务完成成百分比比。 关注项目任任务完成成进度。 关注关键任任务和里里程碑是是否延时时。 关注是否要要变更项项目计划划。 项目组成员员： 关注项目经经理分配配给自己己的任务务进度。 部门经理： 关注项目经经理是否否及时发发布项目目计划。 关注关键任任务和里里程碑任任务是否否延时。 关注项目经经理是否否适时变变更了项项目计划划。 项目管理工工程师： 检查里程碑碑任务进进度，对对可能产产生的延延期提出出预警。 关注项目实实际进度度与基准准计划的的偏差率率，

15、要求求项目组组变更项项目计划划。1.3.4 项目计划的的变更计划的变更更是指项项目经理理根据项项目情况况修改了了原有的的计划，并并保存了了新的比比较基准准。1) 项目实施是是个动态态的过程程，项目目计划也也应适当当在进行行动态调调整以适适应不断断变化的的情况、为为项目提提供一个个现实的的准则。2) 项目计划过过程不是是一次性性的过程程，在整整个项目目实施过过程中都都需要进进行项目目的计划划工作。这这些计划划工作可可能是对对原计划划的细化化或修正正，也可可能是对对出现的的新情况况进行处处理。3) 无论如何对对计划进进行动态态的调整整，项目目计划必必须一直直保持其其完整性性和一致致性，即即不改动动

16、则己，若若改动一一处，则则相关的的各处应应同时做做相应调调整。例例如：为为产品增增加了一一项功能能，则不不能只改改动工作作范围，相相应的进进度计划划、资源源需求、风风险分析析、质量量措施、测测试计划划等方面面应同时时考虑并并调整。4) 当对项目计计划的调调整涉及及到项目目基线的的调整时时必须向向研发管管理办提提出申请请，经审审查批准准后方可可调整。1.4 项目结项管管理1.4.1 目的项目结项有有利于组组织内部部或行业业内部经经验与数数据的积积累，项项目过程程的改进进和技术术与管理理经验积积累，对对于今后后的项目目有非常常重要的的指导意意义。项项目结项项的目的的主要有有以下三三点： 对项目进行

17、行综合评评估； 对项目的有有形资产产和无形形资产进进行清算算； 总结经验教教训，为为企业积积累经验验和数据据。1.4.2 定义项目结项是是指在项项目的研研发工作作结束后后，对项项目进行行综合评评估、对对项目的的有形资资产和无无形资产产进行清清算、总总结项目目研发的的经验教教训的过过程。项目结项分分为两种种情况，一一种是正正常结项项，另一一种是非非正常结结项。 正常结项是是指项目目按项目目计划进进行到结结束，其其中包括括提前完完成、延延期完成成和正常常完成（不不提前也也不延期期）三种种情况。 非正常结项项是指项项目因各各种原因因而被淘淘汰或取取消。1.4.3 结项评审要要素对项目有形形资产和和无

18、形资资产的清清算。成成本管理理部主要要清算项项目的财财务，资资产管理理人员检检查项目目的设备备。剩余余的经费费要回收收，设备备应该被被重新利利用。如如果发现现有非法法的资产产流失，应应该上报报公司领领导处理理。结项评审委委员会对对项目进进行综合合评估。该该评估可可以作为为考核项项目组工工作业绩绩的参考考。主要要包括项项目按计计划进度度完成情情况、研研发过程程质量、研研发产品品质量、投投入产出出分析、项项目的市市场价值值、项目目对企业业的贡献献等。项目组经验验教训总总结。主主要从项项目组在在提升项项目管理理能力和和技术开开发能力力两方面面进行经经验教训训总结。把把成功的的经验归归入企业业研发经经

19、验库，为为以后的的项目研研发提供供参考，避避免少走走弯路。把把失败的的教训归归入企业业问题风风险库，为为以后的的项目研研发过程程中的风风险计划划和控制制提供参参考。技术专家与与项目组组成员共共同探讨讨发掘可可以重复复利用的的技术成成果，并并放入企企业共享享知识库库。1.5 项目风险管管理1.5.1 目的尽最大努力力扩大风风险的积积极影响响和有利利结果，减少风险的消极影响和不利结果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目目标。1.5.2 定义项目风险管管理是对对项目潜潜在的意意外损失失进行规规划、识识别、估估计、评评价、应应对和监监控的过过程，是是对项目目目标的的主动控控制手段段。风险识别是是判断

20、哪哪些风险险影响项项目，并并以书面面形式记记录其特特点。定性风险分分析是对对风险概概率和影影响进行行评估和和汇总，进进而对风风险进行行排序，为为以后的的工作提提供参考考。定量风险分分析是就就识别的的风险对对项目总总体目标标的影响响进行定定量分析析。1.5.3 职责研发管理办办负责此此管理规规范的制制定和维维护，以以及培训训和解释释、推行行和实施施工作。研研发项目目管理相相关人员员，比如如技术专专家、项项目经理理、项目目组成员员、QAA等负责责风险管管理规划划的制定定和执行行。1.5.4 风险管理输输入、输输出风险管理输入输出风险识别研发管理流流程、行行业标准准等影响响风险决决策的相相关制度度；

21、企业经验库库；项目范围；项目计划；风险计划。风险记录册册风险分析研发管理流流程、行行业标准准等影响响风险决决策的相相关制度度；企业经验库库；项目范围；项目计划；5、风险计计划。风险记录册册（更新新：项目目风险排排序清单单，对项项目十分分重要的的风险说说明评定定依据，把把高风险险和中等等程度的的风险进进行分类类，把不不重要的的风险列列入观察察类别。）风险应对风险计划；风险记录册册。风险记录册册（更新新：商定定的风险险应对措措施和具具体活动动；风险险负责人人及其职职责；风风险应急急计划、备备用计划划。）风险控制风险记录册册（更新新：总结结风险管管理纠正正和预防防措施的的有效性性和可行行性）；项目计

22、划变变更申请请；项目计划（更更新）；企业经验库库（更新新）。1.5.5 风险计划的的主要内内容 确定风险管管理计划划的角色色与职责责； 确定可能的的风险类类别； 确定风险级级别的定定义方法法； 把风险按优优先级别别排序； 确定如何做做好风险险管理活活动的记记录工作作；1.6 项目问题管管理1.6.1 目的项目问题管管理的目目的是发发现并解解决和管管理问题题，让问问题结项项目结果果的负面面影响减减少到最最低限度度。1.6.2 定义问题管理是是以挖掘掘问题、归归结问题题、处理理问题为为线索和和切入点点的一种种管理方方法和技技巧。1.6.3 责任研发管理办办负责项项目问题题管理工工具和方方法的支支持

23、和引引导，项项目经理理负责对对问题的的发现、分分析和解解决的执执行。1.6.4 项目问题出出现的原原因项目具有不不确定性性，项目目组内部部或外部部的不确确定因素素必然会会导致项项目问题题的出现现。资源源不能按按时到位位、原设设计方案案存在缺缺陷、需需求发生生变更等等问题的的发生是是项目管管理过程程中不可可避免的的，项目目经理应应该正视视并积极极应对。1.6.5 问题管理注注意事项项在问题发生生后，首首先要查查看风险险管理计计划是否否已经有有考虑并并有相应应的应对对措施，如如果没有有；如果果不在预预计范围围之内，应应尽快分分析问题题并汇报报给所有有项目关关系人；项目经理应应定期跟跟踪问题题处理状

24、状态并将将处理状状态反馈馈给项目目关系人人；组织专门的的问题管管理系统统，所有有的问题题都要有有明确的的定义，主主要包括括来源、状状态、优优先级、需需要解决决的日期期等；表达问题比比发现问问题更重重要。项项目经理理要应正正确分析析问题的的本质并并努力得得到领导导的理解解和支持持。1.6.6 问题归类在发现和调调查问题题后，为为了评估估问题对对整个项项目的影影响程度度，确定定问题解解决方案案，需要要对问题题进行归归类。问问题归类类可以从从以下几几方面考考虑： 范围：与问问题相关关联的领领域； 影响度：问问题对项项目利益益的影响响程度； 紧迫性：问问题需要要解决的的紧迫程程度； 优先级：综综合考虑

25、虑影响度度、紧迫迫性、风风险和可可用资源源后得出出的问题题解决的的先后顺顺序； 状态：描述述问题目目前所处处的状态态，比如如正在解解决、已已解决、致致命错误误等。1.7 项目变更管管理1.7.1 目的对项目变更更实施有有效的管管理，达达到增进进团队成成员之间间的了解解，控制制项目的的实施进进度，提提高项目目质量，降降低项目目开发风风险和成成本的目目的。使使项目能能有“安全”的基础础。1.7.2 定义尽管所有项项目都有有严格的的任务内内容定义义，但客客观上，在在项目进进行中，客客户的需需求会发发生变化化，项目目变更管管理将有有效地跟跟踪、管管理各类类变更。项目变更管管理是项项目管理理中最重重要的

26、环环节之一一。项目目变更管管理包括括：变更更流程控控制、变变更申请请表、变变更审批批、变更更记录管管理等。解释：变更更流程控控制包括括：计划划版本升升级、产产品变更更（含需需求变更更）- 只有变更授授权人员员可以接接受、拒拒绝、延延后、协协商变更更请求，所所有变更更请求也也必须以以正规的的书面形形式申请请和记录录跟踪，一一旦变更更被批准准后，立立即更新新项目说说明书和和项目内内容书。1.7.3 职责研发管理办办负责项项目变更更管理规规范的制制定和维维护，以以及培训训和解释释、推行行和实施施工作。研研发项目目相关部部门，比比如CCCB、研研发部门门、物流流管理部部、市场场部、成成本管理理部等负负

27、责项目目变更管管理的执执行和反反馈。1.8 项目沟通管管理1.8.1 目的指导和规范范项目组组成员在在组织沟沟通方面面的动作作及行为为，形成成方面、有有效、快快速的沟沟通渠道道。减少少和避免免一些由由于沟通通问题而而对整个个项目开开发造成成的不利利因素和和负面影影响。1.8.2 定义项目沟通管管理包括括为了确确保项目目信息及及时适当当的产生生、收集集、传播播、保存存和最终终配置所所必须的的过程。项项目沟通通管理把把成功所所必须的的因素-人、想想法和信信息之间间提供了了一个关关键连接接。涉及及项目的的任何人人都应准准备以项项目语语言发发送和接接收信息息并且必必须理解解他们以以个人身身份参与与的沟

28、通通怎样影影响整个个项目。1.8.3 职责研发管理办办负责项项目沟通通管理规规范的制制定和维维护，以以及培训训和解释释、推行行和实施施工作。研研发项目目相关部部门，比比如CCCB、研研发部门门、物流流管理部部、市场场部、成成本管理理部等负负责项目目沟通管管理的执执行和反反馈。1.8.4 项目沟通管管理操作作细则1.8.4.1 项目组成员员的日报报指导每个成员通通过个人人工作空空间任务务管理系系统汇总总来自各各个方面面的任务务（项目目、职能能部门、组组间合作作等），并并根据任任务的重重要等级级进行跟跟踪处理理，每天天下午下下班前需需要用55分钟的的时间，反反馈每个个任务的的当前进进展，系系统会自

29、自动汇总总，形成成项目整整体进展展状态信信息；1.8.4.2 项目组周报报操作指指导n 周报目的记录项目组组每周工工作及下下周工作作安排；各项目目组间进进展沟通通；向PPDT汇汇报项目目的进展展情况及及出现的的问题.n 提交对象主送人员：研发管管理办主主任, 研发中中心主任任,公司司总经理理抄送人员：各职能能部门经经理n 提交时间每周一122:000前项目目经理把把项目组组周报发发给相关关人员.n 周报归档由项目操作作员每周周一对收收到的项项目组周周报进行行归档.1.8.4.3 项目组周例例会操作作指导n 目的项目组成员员总结本本周的工工作完成成情况及及出现的的问题,分配下下一步的的工作任任务

30、.n 参加人员项目组成员员,研发发管理办办主任列席人员:研发中中心主任任n 时间一般情况下下,每一一到二周周项目组组要开一一次项目目周会.开会前前一天把把开会地地点,时时间通知知相关人人员.1.8.4.4 项目组月度度/阶段结结束工作作总结报报告操作作指导n 目的记录项目组组每月工工作及下下月工作作安排;总结经经验教训训；各项项目组间间进展沟沟通；向向PDTT汇报项项目的进进展情况况及出现现的问题题.n 提交对象主送人员：研发管管理办主主任,研研发中心心主任,公司总总经理抄送人员：各职能能部门经经理n 提交时间每月最后一一个工作作日项目目经理把把项目组组周报发发给相关关人员.n 归档由项目操作作员每月月初对收收到的项项目组月月报进行行归档.1.8.4.5 项目组月度度/阶段结结束工作作总结例例会操作作指导n 目的项目组成员员总结本本月的工工作完成成情况及及出现的的问题, 总结结经验教教训,分分配下一一步的工工作任务务.n 参加人员项目组成员员,研发发管理办办主任 列席人员:研发中中心主任任,公司司总经理理n 时间一般情况下下,每月月初项目目组要开开一次项项目周会会.开会会前一天天把开会会地点,时间通通知相关关人员.25机密