管理流程设计变革与流程再造19745.docx

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1、管理流程设计与流程再造第一讲 流程变革的意义（上） 中国的企业业在传统统观念的的影响下下，有极极强的组组织意识识和组织织观念，但但往往十十分缺乏乏对流程程的认知知和足够够的重视视。于是是，企业业发展的的规模越越大，组组织就日日益庞大大和趋于于复杂，而而企业的的组织也也就开始始“割裂裂”流程程。结果果是扯皮皮、内耗耗、推诿诿、帮派派等问题题日益严严重，最最终不但但大大增增加了企企业成本本，还严严重侵蚀蚀了团队队精神和和人际关关系。本本课程阐阐述企业业流程优优化和再再造的理理论、方方法及作作用，从从而达到到协助企企业中高高层管理理人员掌掌握流程程优化和和再造工工作的目目的。 一、企业的的困惑 当前

2、企业业存在的的主要困困惑有： 企业发展展时间越越长，规规模越大大，部门门建设就就会越来来越健全全； 部门建设设越健全全，部门门与部门门之间的的矛盾、内内耗、摩摩擦就越越大。企业存在的的问题中中，非常常突出的的一点是是“用流流程拉通通部门，流流程的权权威大于于权力！” 二、什么是是“流程程”在一般情况况下，流流程(PPROCCESSS)的特特点应包包括： 为达成某某一结果果所必须须的一系系列活动动； 活动集合合了所需需的人员员、设备备、物料料； 活动达成成为顾客客创造更更多价值值的结果果。从上面的特特点可以以看到，流流程应是是“一系系列能为为顾客创创造价值值的工作作任务”。形容流程的的“关键键词

3、”就就是：一一系列能能为顾客客创造价价值的工工作任务务。什么是“流流程”？对于流流程的定定义，在在传统的的理解中中，流程程就是工工作的“程程序”，也也就是说说，可以以将流程程等同于于“经脉脉”来理理解。 三、中国企企业在管管理上的的三大“癌癌症”1、缺乏战战略的导导向2、组织和和流程前前后顺序序颠倒3、组织老老化 四、流程的的五大特特征（上上）流程具有的的5个特征征： 可以被准准确衡量量的投入入； 可以被准准确衡量量的产出出； 可以被准准确衡量量的品质质； 可以被准准确衡量量的成本本； 可以被准准确重复复的过程程。从这些特征征可以看看出，流流程就是是“高压压线”，不不可随意意变动！ 第二讲 流

4、流程变革革的意义义（中） 一、流程的的五大特特征（下下）案例IBM公司司的流程程改造若干年前有有一家公公司叫IIBM，他他们发现现公司的的营业额额在下降降，大客客户有流流失的趋趋势。中中国的企企业遇到到这样的的情况，会会怎么办办？中国国企业开开始降价价，然后后请客、吃吃饭、桑桑拿、红红包吃喝喝嫖赌加加降价五五招。已已经成为为很多企企业的营营销的五五大要素素，也是是核心竞竞争力。当当IBMM发现它的营业业额有下下降的趋趋势,并并且成本本在上升升,大客客户在流流失。它它的第一一反应就就是，我我的流程程出问题题了，我我的流程程没有我我的竞争争对手优优越了。那那怎么办办呢？于于是在全全中国区区进行一一

5、次管理理的变革革，那么么这次管管理的变变革的主主题是什什么呢？主题是是大客户户管理。这这是定位位的主题题，具体体的方法法、手段段和措施施是流程程的优化化与再造造，这就就是一个个优秀的的世界企企业的思思维模式式和行为为模式。当他们发生生问题的的时候，首首先会去去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系系、薪酬酬激励机机制，一一环扣一一环，管管理并不不是那么么复杂的的事情。所所以每一一个企业业都可以以简单的的按照这这个标准准去衡量量你们公公司的流流程，是是否已经经具备了了这样的的特征：投入产产出可以以被

6、计算算，品质质成本稳稳定，过过程可以以重复。 二、传统企企业的流流程体系系许多企业依依据工作作和技能能组织职职能部门门，自上上而下垂垂直管理理，但横横向跨部部门工作作缺乏动动力。图2-1 传统统企业的的流程体体系由此可以看看出，传传统企业业的流程程体系体体系中，存存在的主主要问题题可归结结为： 纵向的层层级管理理； 部门间内内部矛盾盾； 内部的衡衡量指标标； 疏忽市场场与客户户。 三、宝塔式式企业的的组织结结构宝塔式企业业的组织织结构，又又称为横横向层级级式封闭闭配置。企业必须从从客户的的角度审审视自己己，客户户看不到到企业的的部门，他他们只能能看到企企业流程程的结果果；产品品和服务务与客户户

7、的流程程关系是是水平的的，并需需要企业业全员参参与流程程。图2-2 流程程特征透透视透视流程特特征，可可以发现现，好的的流程中中必须达达到： 横向水平平的部门门参与； 集中注意意在客户户身上； 重视跨部部门的信信息流； 注重客户户的衡量量指标。 第三讲 流流程变革革的意义义（下） 一、流程变变革的必必要性流程变革主主要是因因为顾客客、竞争争和变革革需求这这三方面面的推动动。流程程1、顾客第第一： 企业不再再处于市市场交易易的上风风； 顾客拥有有决定与与支配的的主导权权； 2、竞争激激烈： 必需重新新发展更更佳的作作业流程程； 快速持续续改善以以保持竞竞争优势势； 3、变革需需求： 企业必需需重

8、新定定位、重重新组织织； 企业必需需重建系系统、重重振活力力。 二、流程变变革的作作用 流程变革的的作用是是： 对股东投投资产生生高额回回报； 将策略性性目标转转换成结结果； 快速并大大幅度的的业绩改改进； 明显增加加收入并并降低成成本。总而言之，流流程变革革就是要要“以客客户和市市场需求求为中心心”！ 三、不同的的管理变变革比较较不同的管理理变革比比较：、常规改改善 注重于日日常工作作的改善善 “由下而而上”的改善善活动 注重对内内部客户户的影响响。 2、 流程程优化 注重核心心企业流流程改善善； 注重跨职职能部门门的改善善； “由上至至下”的的改善活活动； 注重对市市场客户户的影响响； 注

9、重对战战略目标标的影响响。 四、流程变变革与IISO990000的区别别很多人发现现，流程程变革与与ISOO90000有很很多相似似之处，但但仔细研研究可以以看到，二二者是不不尽相同同的。流程变革的的特点是是： 与公司战战略紧密密结合； 有赖高层层领导的的承诺； 注重客户户和市场场要求； 基于衡量量和分析析改进； 与奖惩激激励紧密密结合。ISO90000的的特点是是： 与品质控控制紧密密结合； 有赖于执执行层的的承诺； 注重内部部的工作作协调； 基于现状状的文本本描述； 与通过审审核紧密密结合 五、流程变变革的思思考逻辑辑1、企业的的战略目目标和战战略意图图？2、根据战战略目标标锁定的的客户群

10、群？3、关键客客户的关关键需求求和要素素？4、目前运运营系统统的问题题和差距距？自检作为管理者者，面对对流程变变革，应应该怎么么看待，对对此，有有如下问问题需要要进行思思考逻辑辑：企业业的战略略目标和和战略意意图？根根据战略略目标锁锁定的客客户群？关键客客户的关关键需求求和要素素？目前前运营系系统的问问题和差差距？将将这些问问题归纳纳起来，可可以用一一句话来来概括：企业管管理变革革的方向向和方法法是那些些，那么么，您的的企业管管理变革革的方向向是什么么，请写写出您的的想法。 第四讲 流流程与战战略的关关系 一、企业战战略与运运营系统统的关系系对于流程的的战略实实现，必必须将资资源集中中在最有有

11、助于达达到战略略目标的的工作上上，也就就是要做做的以下下三个方方面： 定义企业业的战略略目标以以及衡量量手段； 确定优先先次序改改进动力力/程序/项目； 确定战略略如何与与企业运运营系统统整合。图4-1 企企业战略略与人员员联盟的的相互作作用 二、案例 通用电电气战略略变革1、70年年代末以通用电器器的战略略变革为为例，在在20世世纪700年代末末，通用用电气的的战略是是：追求覆盖盖率，发发展属下下所有企企业执行复杂杂的衡量量和控制制系统关注增长长目标，2240个个利润中中心 2、80年年代末到了20世世纪800年代末末，通用用电气的的战略是是：每个领域域的第11或第22在各组织织之间分分享权

12、利利企业自决决战略13个全全球单位位，取代代利润中中心 3、90年年代末20世纪990年代代末，通通用电气气的战略略则是：用六西格格玛引导导关键流流程企业强调调服务13个全全球化单单位以客户为为中心的的组织从上面通用用电器的的例子可可以看到到，随着着战略的的不断变变革，领领导团队队的战略略思想也也需要变变革，实实际上，领领导团队队的战略略思想变变革要先先于企业业战略变变革，而而战略变变革则导导致流程程发生变变革。图4-2 领领导团队队战略思思想的转转变 三、流程与与战略目目标的关关系流程与战略略目标的的关系可可以归纳纳为： 核心流程程必须确确立关键键点； 流程的关关键点就就是考核核点； 考核必

13、须须与激励励机制匹匹配。因此，没有有目标及及流程就就无法考考核！【示例】战战略目标标与KPPI指标标在战略目标标和KPPI指标标评价中中，对于于客户，评评价指标标一般是是： 留存率 忠实/满满意度 不良行为为 坏账 收益分类类其中，忠实实/满意度度一般包包括“评评价指标标”的忠忠实/满意度度和投诉诉统计的的忠实/满意度度两个内内容。对于市场，评评价指标标一般是是： 途径 分区净收收入% 赢得/失失去 份额分析析对于股东，评评价指标标一般是是： 净收入 资产收益益率 市场份额额 合规性 增长率对于产品，评评价指标标一般是是： 新产品增增长 服务收入入增长 传统产品品 新产品净净收入%对于雇员，评

14、评价指标标一般是是： 保持度 知识/培培训 职员其中，职员员评价指指标一般般包括提提升、旷旷工、空空职位时时间等内内容。由此，可以以得出，流流程评价价指标一一般是： 流程生产产力 流程效率率 分程序的的容量 流程风险险 流程Siigmaa确定部门关关键业绩绩评价指指标，其其中最重重要的工工作就是是“分部部”考核核，主要要包括财财务、客客户、销销售/市场、营营运、员员工和其其他部分分，通过过对KPPI/KKVD（即即关键业业绩指标标/关键价价值）的的驱动因因素考核核，以及及对目标标/目的和和现在业业绩的考考核，从从而确定定部门关关键业绩绩。 种类KPI/KKVD关键业绩指指标/关关键价值值驱动因

15、因素目标/目的的现在业绩财务 客户 销售/市场场 营运 员工 其他 流程变革与与战略的的关系可可用下图图来表示示：图4-3 流程程变革与与战略的的关系 第五讲 流流程与战战略/客户的的关系 一、流程变变革与战战略的关关系通过对人力力资源、财财务、经经营计划划等管理理控制流流程的有有效管控控，在运运营流程程的增值值性，规规划设计计、营销销、市场场、客户户服务等等将发挥挥作用，从从而对客客户形成成回报。同同时，在在战略决决策流程程的方向向性上，战战略规划划和业务务拓展也也会对规规划设计计、营销销、市场场、客户户服务等等发挥作作用，由由此，即即形式基基于战略略的流程程管控体体系，如如下图所所示：图5

16、-1 基于于战略的的流程管管控体系系基于战略的的流程管管控体系系： 战略决策策流程（方方向性） 运营流程程（增值值性） 管理控制制流程（效效率） 二、战略规规划流程程与其他他流程接接口战略规划流流程与其其他流程程接口如如下图所所示：图5-2 战略规规划流程程与其他他流程接接口 三、平衡计计分法的的启迪在流程设计计中，使使用平衡衡计分法法，其作作用是显显而易见见的，可可以从以以下四个个方面来来归纳描描述： 股东满满意财务指指标，满满足股东东的需求求，务必必实现的的业绩指指标； 顾客满满意要想股股东满意意，必须须实现顾顾客满意意，那么么，顾客客在什么么地方不不满意，就就是我们们的机会会； 内部过过

17、程要想顾顾客满意意，我们们必须改改进我们们的内部部过程，从从而使顾顾客满意意； 学习与与成长要想想使内部部过程得得到改进进，我们们必须学学习、成成长，以以满足内内部过程程的改进进。 四、客户的的价值确确定客户的价值值是由质质量、成成本、交交付、服服务和安安全、公公司责任任等方面面来确定定的，从从根本上上讲，确确定了产产品或服服务特征征、属性性、尺寸寸、功能能，以及及可靠性性、可用用性、品品味、效效果、误误差等指指标，也也就是对对细化的的质量具具有可描描述、可可实现的的指标体体系，则则质量就就是可控控的，同同样，成成本和其其他属性性也是如如此确定定。可用下图来来描述客客户价值值确定的的过程：图5

18、-3 客户的的价值确确定市场的特征征包括了了市场趋趋势、竞竞争者资资料、客客户要求求，从而而决定了了市场分分析的重重点，而而市场分分析需要要得出策策略发展展和核心心流程改改进的方方向，这这就是客客户和市市场要求求的关系系，如下下图所示示：图5-4 客户和和市场的的要求 为了制定战战略目标标，需要要考量以以下方面面，请写写出您的的考量结结果：考量内容考量结果留存率 忠实/满意意度 不良行为 坏账 收益分类 途径 分区净收入入% 赢得/失去去 份额分析 净收入 资产收益率率 市场份额 合规性 增长率 新产品增长长 服务收入增增长 传统产品 新产品净收收入% 保持度 知识/培训训 职员 流程生产力力

19、 流程效率 分程序的容容量 流程风险 流程Siggma 第六讲 流程与与客户的的关系 一、确定客客户要求求及其解解决方法法确定客户要要求即确确定目标标和中心心主题的的过程，其其分别所所代表的的含义为为：目标： 识别流程程的关键键客户要要求。中心主题： 收集分析析并确定定客户心心声； 制定客户户导向的的相关策策略； 将客户心心声转成成客户要要求。客户的价值值重点就就是“把把重点放放在客户户价值上上”，即即通过“供供货商-流程程输入业务流流程流程产产出”的的关系链链，从而而确定关关键客户户要求。另另一方面面，流程程输入决决定输入入衡量，业业务流程程决定流流程衡量量，流程程产出决决定产出出业绩表表现

20、衡量量，关键键客户要要求决定定客户价价值，这这一切又又共同决决定基于于客户期期望和流流程业绩绩表现的的举措，如如下图所所示：图6-1 客户户的价值值重点客户交流的的重点为为： 客户投诉诉； 客户称赞赞； 产品退货货； 合约取消消； 市场份额额； 客户背叛叛； 客户获取取； 客户推荐荐； 电话拒绝绝； 其他类型型。客户心声的的来源可可用下图图来表示示：图6-2 客户户心声的的来源由上图可得得出，聆聆听客户户心声的的步骤为为：步骤1：建建立客户户信息系系统渠道道；步骤2：聆聆听并且且收集客客户心声声；步骤3：把把心声转转化成关关键要求求；步骤4：制制订衡量量和改善善的指标标。制定客户为为中心的的业

21、务策策略后，就就需要聆聆听客户户的心声声，并转转化客户户心声成成关键客客户要求求。在此此基础上上判断流流程是否否存在，如如果存在在，则制制定衡量量和指标标；如果果不存在在，就设设计流程程，这个个过程可可用以下下流程图图来表示示：图6-3 衡量量客户心心声以客户为中中心的业业务策略略包括三三个步骤骤：步骤1：制制订以客客户为中中心的业业务策略略制订以客户户为中心心的业务务策略，关关键是用用好800/200原则，即即对全部部客户进进行分类类，找出出贡献880%价价值的220%核核心客户户。如下下图：图6-4制制订以客客户为中中心的业业务策略略那么，什么么是关键键客户要要求？我我们可依依据以下下标准

22、来来判断关关键客户户要求： 对客户的的购买起起决定性性作用； 客户价值值观的重重要组成成部分； 对客户是是“必需”和“必要”的； 可以被衡衡量的客客户认定定规格； 客户可接接受的业业绩表现现范围； 关联到业业务流程程的产出出目标。步骤2：聆聆听客户户心声内容和外部部资料、聆聆听站、研研究方法法等因素素共同决决定了客客户信息息的来源源，其关关系如下下图：图6-5 聆听听客户心心声内部和外部部的资料料指： 公司内信信息 行业专家家 二手资料料 竞争者聆听站指： 投诉 客户服务务代表 销售代表表 账单 应收账款款 收款研究方法指指： 会见 聚焦团体体 调查 观察步骤3：确确定关键键客户要要求确定关键

23、客客户要求求就是从从客户心心声出发发，找到到关键客客户问题题，从而而确定客客户要求求的过程程。图6-6 确定定关键客客户要求求 二、寻找差差异及其其解决方方法差异指一个个流程在在每次产产品或服服务交付付后没有有产生完完全一致致的结果果；差异异存在于于所有流流程中，衡衡量和理理解差异异有助于于识别目目前的业业绩水平平；差异异指出企企业需要要什么变变革以减减少到客客户处的的误差。通常情况下下，评估估差异的的方法和和工具包包括Paaretto、Scaatteer、Runn、Hisstoggramm等四种种工具。图6-7评评估差异异的方法法和工具具通过流程分分析减少少误差则则是由交交付时间间频率和和交

24、付时时间共同同来确定定，其确确定方法法如下图图：图6-8通通过流程程分析减减少误差差寻找差异的的来源包包括因果果图、解解因图两两种办法法。典型的因果果图如下下：图6-9因因果图因果图有助助于达成成对问题题的共识识并揭示示出问题题的潜在在驱动因因素。构建解因图图的步骤骤如下：图6-100 构构建解因因图流程变革与与业务改改进的过过程就是是分析并并减少误误差的过过程，也也就是由由流程产产出差异异分析引引起误差差的原因因。从而而对供货货商、投投入、业业务流程程、流程程产出等等进行改改进，从从而减少少误差，达达到优化化市场和和关键客客户要求求的过程程。图6-111 流流程变革革与业务务改进流程产出指指

25、标包括括质量关关键点和和流程关关键点：图6-122 流流程产出出指标送你一朵美美丽的花花在客户价值值确定的的过程中中，质量量、成本本、交付付、服务务和安全全、公司司责任等等方面都都会发挥挥作用，可可将这些些因素看看作是花花瓣，要要想让鲜鲜花的更更漂亮，要要想获得得客户价价值确定定的成功功，需要要很多条条件，你你能给这这朵美丽丽的花再再添上几几片花瓣瓣吗？ 第七讲 建建立企业业流程框框架（上上） 一、流程优优化成功功因素流程优化成成功因素素包括义义务流程程框架、可可计量的的衡量和和结果、客客户和市市场网络络、奖励励和责任任、策略略综合、全全职的流流程优化化小组领领导等六六个方面面，这六六个方面面

26、都需要要由负责责的领导导层来完完成。图7-1 流程优优化成功功因素流程优化成成功的意意义在于于： 这些因素素的确定定成为成成功打下下了基础础 它们需要要被整合合在一起起来适合合每个不不同的公公司 它们全部部都是获获得最优优结果所所需的 最有力的的成功因因素是“负责的的领导机机制”所有流程的的通用组组成部分分可以用用下图来来表示：图7-2流流程的组组成流程与关键键业绩指指标的关关系可以以用下图图来表示示：图7-3 流程与与关键业业绩指标标的关系系 二、流程的的分类和和决策流流程流程分决策策流程、管管控流程程、业务务流程三三类。决策流程的的特点是是： A.、股股东、董董事、监监事会等等组建流流程；

27、 B、公公司战略略、重大大问题及及投资流流程；管控流程的的特点是是： AA、集团团对个级级分子公公司的管管控流程程； BB、资源源配置流流程（人人财物、信信息）；业务流程的的特点是是：A、企业内内部业务务流程（职职能部门门）； BB、企业业外部业业务流程程（上游游下游）。决策流程就就是确定定公司的的发展方方向和战战略目标标；资源源整合、发发展和分分配企业业资源的的过程。关键词：能确保企业达到战略目标的流程决策流程的的构成如如下图：图7-4决决策流程程的构成成决策流程图图的过程程如下：图7-5决决策流程程图 三、业务流流程的层层级结构构业务流程的的层级结结构是：1、核心业业务流程程对公司司的战略

28、略意图起起决定性性作用的的流程；2、主营业业务流程程对公司司主要运运营系统统起主导导作用的的流程；3、日常业业务流程程公司运运营系统统中的所所有具体体的工作作流程。 第八讲 建建立企业业流程框框架（下下） 一、核心流流程核心流程是是企业一一系列跨跨职能界界限的活活动，这这些活动动产生到到客户的的最终产产品和服服务。核核心流程程的构成成如下图图：图8-1 核心流流程的构构成一个核心流流程的标标识是： 能够与供供应商及及客户紧紧密相联联； 能够与企企业组织织资源紧紧密相符符； 能够适应应市场以以及客户户的特性性； 必需能满满足达到到企业战战略目标标； 必须能满满足股东东高回报报的期望望。 核心流程

29、确确认矩阵阵如下图图：流程在两端与客客户联接接在组织能力力范围内内一部分组织织上有关关市场/客户的的特性达到战略目目标的方方法基本满足股股东期望望值总体 例如，如下下实例就就是一个个典型的的核心流流程确认认矩阵：流程在两端与客客户联接接在组织能力力范围内内一部分组织织上有关关市场/客户的的特性达到战略目目标的方方法基本满足股股东期望望值总体产品管理9999945市场/产生生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中，标标示数字字分别代代表：9=强3=中1=弱 核心流程与与关键业业绩指标标表如下下： 部门关键评评价指标

30、标（KPPIs）核心流程名名称流程产物的的节奏 在填报时，通通过用、和空白白四种符符合填写写。 代表稳稳定关系系 代表较较稳固关关系 代表弱弱关系空白 代表表无关系系 例如，下表表即为核核心流程程对关键键指标的的影响的的分析图图。核心流程流程输出指指标运作业务单单元关键键评价指指标（KKPIss） ROA/NNI客户满意指指数客户保持度度生产能力利利用率收入增长对对比市场场研究满意指指数产品发展%新产品所所得收益益 生产进行Siggma定定单到运运送时间间周期单单位成本本 市场新客户数每个新客户户净收入入 销售客户保存率率客户数量和和金额 客户服务客户满意度度 合同/发票票准确性时间周期 案例

31、某通信公司司的流程程模型如如下：这个模型显显示了不不同核心心流程的的选择性性的关系系，它比比一个传传统的组组织结构构图列出出了更多多信息。核心业务流流程识别别过程如如下：图8-2 核心业业务流程程识别过过程 3级流程清清单包含含的内容容如下图图所示：一级流程二级流程三级流程营销管理流流程营销计划制制定流程程 市场研究流流程广告效果评评估流程程 产品定价流流程 市场开发流流程新市场开发发流程 经销商管理理流程 市场推广流流程展会推广流流程 采购管理流流程供应商认证证流程 供应商管理理流程 采购计划制制定流程程 采购作业流流程原料/非原原料采购购流程 二、支持流流程一个支持流流程支持持一个或或多个

32、核核心企业业流程，典典型的是是供应间间接输入入，这些些输入如如果不管管理将对对核心运运作起反反作用。支持流程的的特点是是： 支持流程程是企业业内部对对核心流流程运所所贡献的的一系列列的任务务和行为为。 下图是对对大多数数企业通通用的支支持流程程，他们们对维持持企业的的运营很很重要。多数企业通通用的支支持流程程如下图图：图8-3 支持流流程图 流程计分卡卡包括客客户、财财务、流流程、学学习/革新四四个内容容，典型型的流程程计分卡卡设计如如下表所所示：客户 客客户满意意和价值值理解 客客户留存存，介绍绍 争争取到的的新客户户 有有竞争力力的位置置 市市场份额额财务 销销售 净净收入 投投资回报报/

33、资产回回报流程 CCTQss或过失失发生率率 合时时/速度 可靠靠性/准确性性 确信信度 处理理/界面 产品品过失 错误误恢复 CCTPss-流程程效率 单位位成本 生产产力失败成本学习/革新新 新新产品引引进 获获得的能能力 连连续学习习（例如如：专利利） 团团队克服服 流程规划图图包括基基础管理理、供应应链、质质量、仓仓储、设设备、技技术、行行政和其其他因素素，如下下图所示示：图8-4 流程规规划图下图是一个个传统企企业的流流程体系系图8-5 传统企企业的流流程体系系 流程与组织织结构的的关系如如下图所所示：图8-6 流程与与组织结结构的关关系请结合企业业实际，设设计本企企业的流流程框架架

34、。 第九讲 流流程变革革的程序序（上） 一、流程变变革的流流程流程变革的的流程就就是： 明确企业业发展战战略方向向和目标标； 识别影响响战略的的核心业业务流程程； 展示所有有核心业业务流程程的现状状； 分析所有有核心业业务流程程的问题题； 制定优化化核心业业务流程程的方案案。流程变革的的关键词词：“持持续的优优化与整整改”！一般的流程程变革流流程图如如下所示示：图9-1 传统企企业的流流程体系系在流程变革革流程中中，确定定改进机机会的工工作非常常重要，一一般需要要遵循如如下步骤骤： 建立流程程变革的的工作小小组； 识别需要要改进的的业务流流程； 确定客户户关注的的具体要要求； 分析原流流程的问

35、问题与不不足； 确认原有有流程的的改进机机会； 确定新流流程对客客户的满满足。二、流程变变革的阶阶段一：准备期期流程变革流流程的阶阶段一是是准备期期，应作作的工作作是：1、成立流流程改造造工作小小组；2、做市场场及客户户需求分分析；3、设计及及落实相相关的培培训。流程变革的的程序（1-5）可用下图来表示：图9-2 流程变变革的程程序（11-5） 三、流程程变革的的阶段二二：计划划评估期期流程变革流流程的阶阶段二是是计划评评估期，应应作的工工作是：1、 组织织评估：a了解企业业的组织织架构现现状；b了解企业业的绩效效系统现现状；c了解企业业的人力力资源配配置；d了解企业业的管理理风格特特征；e了

36、解企业业沟通管管道及形形式；f了解企业业接受变变革的能能力。2、企业经经营评估估：a了解企业业的经营营状况以以及目标标；b了解企业业所处的的产业环环境状况况；c达成企业业目标所所需的竞竞争需求求；d企业经营营结构及及品质要要求程度度。3顾客满意意度调查查评估：a找出关键键顾客的的需求；b取得顾客客满意度度资料；c标竿企业业绩效指指针值；d接收解读读顾客的的抱怨。4信息技术术应用评评估：a竞争者的的信息技技术应用用评估；b关键信息息技术运运用趋势势评估；c企业现有有信息技技术应用用评估；d企业未来来信息技技术应用用评估。流程变革的的程序（2）可用下图来表示：图9-3 流程变变革的程程序（22）

37、第十讲 流流程变革革的程序序（中） 一、流程变变革的阶阶段三：流程评评估与改改造流程变革流流程的阶阶段三是是流程评评估与改改造，应应作的工工作是：1、流程评评估：a确定企业业与上下下游互动动关系的的流程；b定义企业业核心流流程绩效效评估的的指标；c分析检讨讨企业现现有流程程的运作作模式；d确认公司司内外部部流程现现有运作作模式；e确认公司司内外部部流程的的顾客价价值点；f确认公司司内外部部流程与与组织的的关系；g确认公司司内外部部流程之之资源及及成本；h分析决定定公司内内外部流流程优先先级别。流程变革的的程序（3）可用下图来表示：图10-11 流程程变革的的程序（3）2.流程设设计：a了解现有有流程及及其目标标、范围围；b了解现有有流程的的结构检检讨比对对；c检讨流程程各活动动间的责责任归属属；d确认与流流程相匹匹配的绩绩效指标标；e检讨流程程瓶颈点点及变革革切入点点；f确定流程程控管制制点