试论人力资源管理流程再造37493.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.试论人力资资源管理理流程再再造一、企业流流程再造造涵义对于企业来来说，利利润永远远都是其其追逐的的目标。获获取利润润一方面面要依靠靠增加收收入，另另一方面面要依赖赖于降低低成本。因因此，许许多西方方的公司司都致力力于清除除那些缺缺乏活力力的业务务、精简简机构、裁裁减人员员、联合合、对组组织进行行再设计计等活动动，借此此提高企企业利润润，赢得得竞争优优势。流流程再造造就是这这些公司司所采用用的众多多方法中中十分著著名的一一个。1990年年，著名名管理学学家米歇

2、歇尔哈默（Micchaeel HHammmer）首先先提出业业务流程程再造（Bussineess Proocesss RReennginneerringg，即BPR）的理理念，他他于19993年指出出企业流流程再造造是对企企业的业业务流程程作根本本性的思思考和彻彻底重建建。流程程再造是是一种根根本性的的变革，它它深入到到企业的的管理思思想和组组织结构构，它以以顾客为为导向，以以业务流流程为中中心，以以提高企企业的市市场竞争争力为最最终目的的。作为一条减减少非增增值性工工作的途途径，流流程再造造不仅适适用于生生产流程程的改造造，同样样也可以以应用于于企业的的各项管管理领域域。而对对于人力力资源管

3、管理流程程来说，同同样需要要流程再再造对其其进行优优化调整整，以实实现企业业整体利利益的最最大化。二、人力资资源管理理流程再再造的必必然性或许有人会会认为，人人力资源源管理只只是为企企业的生生产运营营提供支支持的服服务性工工作，即即使将流流程再造造应用于于其中，也也不会给给企业带带来巨大大的效益益，相反反，这样样做恐怕怕还会加加重企业业的负担担。但事事实上，有有许多企企业已经经或正在在致力于于通过流流程再造造改善他他们的人人力资源源管理流流程，而而且，这这其中也也不乏世世界知名名的大公公司。为为什么会会这样，是是这些企企业的决决策出现现问题了了吗？显显然不是是，而是是它们感感受到了了压力，认认

4、识到了了问题，才才选择了了这条道道路。首先，以职职能为导导向的组组织已无无法承受受巨大的的国内外外经济环环境压力力。1、全球化化促进了了国际间间的经济济交流，各各企业为为谋求生生存而进进行的竞竞争变得得空前激激烈，任任何方面面处理的的不当都都可能让让企业陷陷于不利利的境地地。因此此，对人人力资源源管理工工作的好好坏同样样也不可可掉以轻轻心，人人力资源源部门的的高费用用浪费和和低效率率很可能能就会成成为压断断企业这这匹骆驼驼脊梁的的致命稻稻草。2、员工价价值取向向变化和和细节管管理的需需要等，给给人力资资源管理理工作提提出了更更高的要要求。对对人力资资源部门门来说，员员工就是是顾客，而而企业也也

5、同样是是顾客。一一方面，随随着对人人性认识识的不断断深入，对对员工的的管理也也越加复复杂；另另一方面面，企业业为赢得得竞争优优势，也也不断向向人力资资源部门门提出更更高的标标准。因因此，要要满足员员工和企企业的要要求，权权衡两者者的利益益，就必必须保证证人力资资源部门门的高效效率。3、市场变变化和技技术发展展的速度度越来越越快，加加之国内内外各种种法律法法规的不不断出台台，要求求企业必必须有很很强的适适应能力力。而人人力资源源部门要要想更好好地支持持组织的的发展，就就必须从从组织的的需要出出发，以以业务流流程为导导向，更更高效率率地提供供各种服服务。其次，以职职能为导导向的人人力资源源管理模模

6、式存在在着许多多缺陷，这这些缺陷陷极大地地阻碍了了人力资资源管理理工作向向低成本本、高效效率的方方向发展展。因此此，通过过流程再再造对人人力资源源管理流流程进行行改造已已势在必必行。1、在以职职能为导导向的模模式下，下下级只对对上级领领导负责责，却不不是对顾顾客负责责。人力力资源管管理工作作，主要要就是为为了满足足组织决决策层、各各部门以以及相关关员工的的需要，为为他们提提供服务务。而所所提供的的服务能能否满足足这些顾顾客的要要求自然然成为评评价人力力资源管管理工作作好坏的的根本标标准。但但在职能能导向的的模式下下，下级级关注的的只是能能否完成成上级领领导下达达的任务务，对顾顾客的需需求却置置

7、若罔闻闻。这也也难怪许许多人认认为，人人力资源源管理不不但毫无无实用，而而且什么么人都能能做。2、在人力力资源管管理中存存在许多多无效的的工作。人人力资源源管理的的各项工工作通常常分属于于不同的的职能部部门，这这些部门门的设立立完全是是根据企企业的需需要，而而不考虑虑是否有有利于业业务流程程的运作作。人力力资源管管理工作作本身就就比较复复杂，往往往需要要多方面面的专业业人士协协同完成成，将人人力资源源管理工工作简单单分工，并并以此设设立各种种部门是是不可取取的，这这将导致致许多重重复性的的工作，造造成人员员、时间间和资金金的浪费费。3、人力资资源管理理的各项项工作之之间缺乏乏优先级级控制，难难

8、以协调调。在对对有限的的资源进进行分配配时，往往往就难难以保证证最重要要的工作作获得足足够的资资源。长长此以往往，矛盾盾将不断断激化，冲冲突也将将在所难难免。4、直线职职能型组组织结构构无法满满足协同同合作、信信息更新新与交换换的要求求。现代代企业通通常采用用直线职职能型的的组织结结构，在在这样的的组织中中，人力力资源部部门下属属的诸多多职能部部门通常常是各自自独立的的，而它它们之间间的合作作与信息息交换，则则要通过过领导进进行协调调。人力力资源管管理工作作是十分分复杂的的，这种种合作与与信息交交换十分分频繁，进进而造成成工作的的高成本本低效率率，信息息的滞后后及失真真，下属属部门间间冲突，工

9、工作无法法协调等等问题。三、人力资资源管理理流程再再造的可可行性流程的观念念正在深深入人心心，流程程再造在在人力资资源管理理的应用用也成为为一种必必然的趋趋势。实实施流程程再造的的各种条条件已然然具备了了，流程程再造正正成为组组织变革革的有效效手段。首先，理论论的健全全和实践践的支持持。流程程再造诞诞生已经经有十几几年了，经经过众多多学者的的不懈努努力，流流程再造造理论已已经比较较健全，即即使是在在人力资资源领域域的研究究，也已已取得了了一定的的成果。另另一方面面，众多多公司流流程再造造的实践践，也为为后来者者积累了了很多经经验，尤尤其是惠惠普、IBM、希尔尔斯等公公司的成成功实施施，更是是为

10、人们们树立了了榜样。其次，管理理工具和和管理手手段的完完善。随随着管理理理论的的不断提提高，管管理工具具也不断断丰富，人人力资源源管理流流程再造造过程中中遇到的的种种不不确定性性和困难难，完全全可以通通过运用用各种管管理工具具得以解解决。此此外，咨咨询管理理公司为为流程再再造提供供了丰富富的智力力资源，聘聘请专家家也是实实施流程程再造的的一种有有效的辅辅助手段段。最后，信息息技术的的发展、应应用和普普及，更更促进了了人力资资源管理理流程再再造的实实施。信信息技术术在人力力资源流流程中发发挥着重重要的作作用，各各种人力力资源管管理软件件为流程程再造提提供了模模板。四、人力资资源管理理流程再再造的

11、实实施实施流程再再造意味味着企业业要以业业务流程程为核心心，对组组织结构构、运行行方式和和行为准准则进行行重新设设计。这这场变革革要以绩绩效的全全面改善善为目标标，以企企业战略略为驱动动力，要要建立一一个以顾顾客为导导向，以以业务流流程为中中心的新新体系。与生产部门门的流程程再造不不同，人人力资源源管理流流程再造造面向的的是管理理流程，其其机械化化的程度度很低，对对流程的的认识和和再造有有很多不不确定的的因素，尤尤其是涉涉及到大大量与人人相关的的问题，使使其变得得复杂困困难。尽尽管如此此，人力力资源管管理流程程再造仍仍然是有有章可循循的，一一般来说说，在人人力资源源部门实实施流程程再造可可以遵

12、循循以下六六个步骤骤进行：1、确定需需要改善善的流程程。在人力资源源管理工工作中，存存在着很很多流程程，如招招聘流程程、选拔拔流程、培培训流程程、绩效效考核流流程等。要要进行流流程再造造，首先先就要定定义流程程，即明明确人力力资源管管理工作作都包括括哪些流流程，这这些流程程又主要要由哪些些人力资资源管理理行为构构成，并并根据实实际情况况决定这这些行为为的先后后顺序和和重要程程度。之后，依据据这些行行为的重重要性程程度，确确定这些些流程的的优先次次序，进进一步地地确定需需要改进进的流程程和改进进的顺序序。此外外，还应应当对流流程进行行划分，使使其成为为可供管管理控制制的几个个阶段。同同时，找找出

13、并记记录下影影响主要要流程的的各种因因素。这一环节通通常由流流程再造造的带头头人负责责，通过过咨询专专家来确确定再造造流程的的先后顺顺序，主主要工具具有头脑脑风暴、顾顾客座谈谈法等。2、制定“现在”的模型型。要对人力资资源管理理流程进进行分析析和诊断断，就要要对目前前的流程程有全面面的了解解，也只只有如此此，才能能发现流流程中的的“血栓”。制定“现在”的模型型主要由由评估小小组来完完成，这这个小组组由人力力资源管管理人士士和各部部门管理理者共同同组成。首首先，他他们要完完成对业业务流程程的诊断断，通过过分析影影响流程程的人员员、时间间、地点点、工作作内容等等因素，找找出流程程中的闲闲置状态态，

14、并对对系统的的相容性性、一致致性、统统一性等等进行审审查，找找出存在在于目前前系统中中各种限限制性的的因素。在在此基础础上，评评估小组组还要从从顾客和和使用者者的角度度对流程程的问题题加以确确定。最最后，要要确定与与流程相相关的衡衡量标准准，并利利用这些些标准实实现流程程的量化化。这一环节中中，以生生成目前前的工作作流程图图并从成成本和质质量的角角度对流流程的表表现进行行衡量为为最终成成果，可可能运用用到的管管理工具具包括工工作流程程分析、行行为分析析、系统统审查、座座谈、面面谈等。3、对现状状提出质质疑。这一环节的的主要负负责人是是工作流流程小组组，他们们找出解解决流程程问题的的关键，发发现

15、彻底底改善的的机会。这这一环节节是对业业务流程程进行再再设计的的开始阶阶段。提出质疑主主要是两两个方面面，一是是流程本本身，对对目前流流程中的的每次活活动提出出质疑，也也就是要要对活动动的目的的、主体体、客体体、时间间、地点点、方法法等进行行详尽的的分析，也也就是从从流程的的内部入入手，分分析问题题是如何何形成的的，找出出流程的的内在矛矛盾；二二是对那那些与流流程相关关的各种种政策、行行为和思思想等提提出质疑疑，通过过考察它它们对流流程的作作用与影影响，寻寻找问题题的外在在原因。提提出质疑疑的目的的是在于于找出彻彻底改善善流程的的机会，因因此，还还要探索索解决问问题的各各种可能能方案，对对各方

16、案案进行比比较，分分析它们们的可行行性，并并最终选选择一套套最佳的的方案组组合。这部分工作作在整个个流程再再造过程程中有着着非常重重要的作作用，它它要求各各部门打打破之间间的闭锁锁，充分分地交流流并保持持紧密的的联系。同同时，问问题的解解决方案案要借助助信息技技术，因因为信息息技术能能简化操操作程序序，有效效地改造造流程。远远景规划划、规划划蓝本、头头脑风暴暴、批评评式思考考等是这这一环节节常用的的工具。4、制定“理想”的模型型。流程再造并并不是“打补丁”，而是是要“做新衣”。发现现问题并并制定解解决方案案，并不不意味着着就此可可以实施施，流程程再造还还要在流流程观念念的基础础上建立立起新的的

17、流程系系统。因因此需求求工作流流程小组组设计出出新的流流程，为为支持流流程选定定最好的的信息技技术。为制定“理理想”的模型型，工作作流程小小组应当当广泛地地搜集可可选择的的信息，学学习其它它的公司司先进方方法和成成功经验验，结合合本公司司的实际际，制定定正确的的方向和和长远的的目标。“理想”的模型型主要由由一系列列流程构构成，这这些流程程不能孤孤立，要要将这些些流程有有机地联联接在一一起，并并草拟新新的流程程，这是是此环节节的重要要任务。此此外，还还应当建建立起一一套灵活活有效的的人力资资源管理理信息系系统，并并对新的的信息系系统制定定详细的的规定，使使信息系系统成为为新流程程有效的的辅助工工

18、具。最后，工作作流程小小组要对对新流程程潜在的的影响力力进行评评价，分分析新流流程的成成本、收收益、风风险等等等，以便便于对新新流程进进行长期期的管理理。5、实施与与宣传。人力资源管管理流程程再造的的实施就就是要使使新流程程在人力力资源部部门内建建立起来来，并让让人们广广泛地接接受它。流流程再造造过程也也是新事事物的诞诞生过程程，必然然会遭遇遇来自组组织上和和文化上上的阻碍碍。因此此，工作作流程小小组要根根据实施施计划设设立各种种宣传项项目，吸吸引各方方面人员员的关注注。这里里的人员员不仅是是指新流流程的使使用者，还还要包括括人力资资源管理理的广大大顾客。流程再造的的实施要要经历实实验和试试用

19、，其其目的是是将新流流程与组组织的整整个体系系结合起起来，使使其正常常运转。如果使用者者对新流流程没有有较全面面的了解解，新流流程又怎怎么可能能正常运运转呢？因此必必须对使使用者进进行专门门的培训训，使之之能够具具有相应应的理念念和技能能。此外外，还应应当考虑虑到抵制制的情绪绪，控制制抵制的的力量，并并预计可可能对员员工士气气造成的的影响等等。实施施过程中中会用到到各种宣宣传工具具、培训训、实验验等手段段。6、衡量对对工作业业绩的影影响新流程的顺顺利实施施并不意意味着流流程再造造工作的的结束，它它仍然需需要全体体项目人人员对新新流程的的进程和和影响进进行监控控。也就就是说，需需要分析析流程再再

20、造对人人力资源源管理工工作的影影响，判判断流程程再造的的成败。这这一过程程用到的的工具包包括行为为分析、成成本分析析、顾客客服务调调查、座座谈等。五、对实施施人力资资源管理理流程再再造的一一些建议议与传统的管管理理论论相比，流流程再造造理论实实在是很很年轻。作作为新事事物，要要动摇在在人们心心中已经经根深蒂蒂固的思思想，还还需要一一个漫长长的过程程，而人人们对它它的认识识也不可可避免地地会出现现一些错错误：1、误认为为流程再再造可以以解决人人力资源源部门的的一切问问题。人人力资源源管理工工作中遇遇到问题题并不都都是出自自流程，因因此流程程再造也也不是“保治百百病”的“神药”。2、一些企企业认为

21、为，实施施流程再再造就应应当对组组织进行行全面的的改革。事事实上，流流程再造造经常是是仅对某某一流程程进行再再设计。3、与前一一种想法法相反，有有些企业业则认为为，人力力资源管管理流程程再造应应该只在在原有流流程基础础上进行行改进、调调整或修修补，否否则会影影响到企企业的正正常运转转。流程程再造是是一种彻彻底的变变革，既既然要变变革就不不能怕风风险，否否则，换换汤不换换药，问问题永远远解决不不了。4、有人认认为，不不管在什什么时期期、什么么条件下下，都可可以对人人力资源源管理流流程进行行再造，并并且能确确保成功功。流程程再造总总会影响响到企业业的正常常运转。因因此，对对时机的的选择是是不应该该

22、掉以轻轻心的，既既不能过过分自信信，也不不能单纯纯地以为为人力资资源管理理对企业业运转影影响小。5、错误地地评价信信息系统统在人力力资源流流程再造造中的作作用，认认为只要要大量投投资购买买先进的的信息设设备，流流程再造造就一定定能成功功。信息息系统永永远只能能作为硬硬件，它它不会对对新流程程起决定定作用，因因此对信信息系统统必须有有一个正正确的评评价。流程再造从从对生产产流程的的改造走走向了对对管理流流程的改改造，从从单一的的空间走走向广阔阔的天地地，这是是流程再再造的进进步。但但这只能能说是个个开始，企企业不会会满足，人人们也不不会止步步，伴随随着人力力资源管管理流程程的再造造，企业业管理将将迎来崭崭新的时时代。