大型企业绩效考核参考文献9922.docx

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1、 绩效效考核制制度一、绩效效管理制制度二、高层层绩效考考核表三、中层层绩效考考核表四、主管管绩效考考核表五、基层层绩效考考核表目 录第五章 考核核组织与与申诉处处理第一章 总则则第一条 为提高珠珠联公司司基础管管理水平平，建立立科学的的现代管管理制度度，充分分调动员员工的积积极性和和创造性性，使员员工紧紧紧围绕公公司的发发展目标标，高效效地完成成工作任任务，根根据公司司目前的的实际情情况，特特制定本本管理办办法。第二条 适用范围围本办法适适用于珠珠联公司司全体员员工。第三条 考核目的的1. 通过目标标逐级分分解和考考核，促促进公司司经营目目标的实实现；2. 通过考核核合理计计酬，提提高员工工的

2、主观观能动性性；3. 通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；4. 通过考核核规范工工作流程程，提高高公司的的整体管管理水平平；5. 通过评价价员工的的工作绩绩效、态态度、能能力和素素质，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和综合素素质水平平，从而而有效提提升公司司的整体体绩效和和整体员员工素质质。第四条 考核原则则1. 以提高员员工绩效效为导向向；2. 定性考核核与定量量考核相相结合；3. 多角度考考核；4. 公平、公公正、公公开原则则。第五条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：1、 月度绩效效奖金的的发放；2、 年度绩效效奖金的的发放；3、 薪酬

3、等级级的调整整；4、 岗位晋升升及调整整；5、 员工培训训安排；6、 先进评比比具体实施施方法参参照珠珠联公司司薪资管管理制度度第二章 考核核方法第六条 考核周期期考核分为为月度考考核和年年度考核核。月度度考核于于每月的的1-110日内内完成上上月的考考核，年年度考核核于次年年元月225日前前完成。第七条 月度绩效效考核 （一一）绩效效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况，包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和公司司年度任任务分解解到部门门及岗位位的指标标。 （二）月月度考核核的考核核工具为为绩效考考核表格格，各岗岗位均有有岗位相相对应的的绩效考考

4、核表格格。第八条 考核维度度（即所所占比例例）考核维度度是考核核对象考考核的不不同角度度和不同同方面，包包括业绩绩维度、行行为维度度。（一） 业绩维度度：业绩绩指被考考核人员员所取得得的工作作成果，考考核范围围包括每每个岗位位的岗位位职责指指标、任任务目标标完成情情况、对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 行为维度度：即品品行考核核，对被被考核人人员的品品行考核核，考核核范围为为对岗位位任职者者在工作作过程中中表现出出来的行行为情况况的考核核。 不不同层级级的岗位位业绩维维度与行行为维度度占比如如下表所所示：岗位层级级业绩维度度行为维度度基层85%一五%中层80%20%高层及决决策层

5、70%30%第九条 考核主体体 （一一）考核核主体分分为直接接上级考考核、自自评，其其中直接接上级考考核得分分占比990%，自自评得分分占比110%。 （二二）月度度考核程程序为先先自我评评价，再再由直接接上级评评分。第十条 绩效考核核评分考核表中中的所有有量化的的考核指指标均按按照1000分（满满分为1100分分）评分分，对于于不能量量化的考考核指标标，按照照以下六六个评分分等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评分等等级定义义和分数数表等级ABCDEF定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得特别出出色的成成绩实际表

6、现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得出色色的成绩绩实际表现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，有少少量不足足或失误误实际表现现勉强达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，有一一定不足足或失误误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误得分100909088585880807707066060分以以下第十一条 年度考核核 （一）年年度考核核是一种种综合性性的考核核，为全全方位考考核员工工，更好好地选拔拔和任用用，在年年度

7、考核核时增加加能力考考核。 (二）能能力考核核指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的基本能能力和岗岗位所需需要的能能力。主主要包括括以下几几类：（三）部部门负责责人以上上级别人人员考核核指标： 1、人人际交往往能力 2、影影响力 3、领领导能力力 4、沟沟通能力力 5、判判断和决决策能力力 6、计计划和执执行能力力 77、知识识学习能能力 （四四）一般般人员能能力考核核指标： 1、沟沟通理解解能力 2、计计划和执执行能力力 3、专专业技能能 44、知识识学习能能力第十二条 考核指标标的设立立 (一)考考核指标标根据岗岗位职责责、工作作计划、部部门重点点、年度度计划等等，由上上下级之之

8、间共同同协商，形形成考核核表，报报上一级级主管领领导审批批后实施施； （二二）工作作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。 （三三）依不不同层级级、类型型岗位而而定，基基层3-7个，中中层干部部7-111个，高高层干部部11-14个个，结合合岗位自自身职责责与公司司各层次次目标制制定，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作做做为考核核指标； （四）工工作绩效效指标由由上、下下级共同同协商制制定，报报上一级级主管领领导审批批后实施施； （五）工工作绩效

9、效考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。第十三条 考核指标标设立的的要求（一） 重要性：项目不不宜过多多，选择择考核周周期内的的工作重重点或岗岗位职责责中的关关键性工工作作为为考核指指标；（二） 挑战性：考核标标准的制制定要接接近实际际，以使使目标可可以达到到，并具具有一定定的挑战战性；（三） 一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、保保证上一一级目标标为基础础；（四） 民主性性：考核核指标的的制定应应由上下下级人员员共同商商定，而而不单单单由上级级指定。第十四

10、条 考核指标标的权重重（一）权权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。（二）具具体权重重见月度度考核、年年度考核核的相关关内容。第十五条 考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并相互互认可。同同时，由由被考核核人上级级建立日日常考核核记录，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。第十六条 考核程序序 1、各各级考核核主体进进行逐级级考核，并并进行评评分； 2、直直接上级级对直接接下级

11、进进行考核核面谈，下下级人员员对上级级进行述述职； 3、各各部门向向人力资资源部递递交考核核结果，计计算结果果并汇总总公布； 4、各各部门进进行绩效效改进计计划。 第第十七条条 人力力资源部部门将考考核结果果整理归归档，根根据个人人得分系系数与部部门得分分系数计计算员工工的月度度绩效工工资、年年底奖金金。具体体绩效奖奖金发放放标准造造册绩绩效奖金金发放标标准。第三章 月度度考核第十八条条 公公司（包包括总经经理在内内）的全全体员工工均需进进行月度度考核。第十九条条 月月度考核核由考核核主体同同时逐级级进行考考核。第二十条条 月度度考核的的结果作作为发放放该月绩绩效工资资的依据据，同时时，作为为

12、年度考考核的基基础数据据。第二十一一条 月月度考核核由人力力资源部部门组织织实施，每每月1-10日日对上月月进行考考核评分分。考核核过程中中依据考考核表逐逐级管理理，逐级级考核，人人力资源源管理部部门监督督，并对对考核结结果进行行记录。第二十二二条 每每月28830日日各部门门负责人人确定相相关被考考核人的的考核表表格，正正式公布布，并报报人力资资源部备备案。第二十三三条 月月度考核核详细流流程见下下图所示示。图3-11： 月月度考核核流程图图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐

13、级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否第四章 年度度考核第二十四四条 每每年元月月10-20日日间同步步开展各各级人员员能力考考核，元元月300日前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。 下一一年度计计划的制制定于111月11日启动动，122月一五五日完成成。各部部门、各各车间于于12月月20日日提交下下年度工工作计划划及目标标，经公公司董事事会批准准后执行行。第二十五五条 个个人年度度考核（一）个个人年度度综合考考核：主

14、主要是对对员工本本年度的的业绩绩绩效、行行为指标标、工作作能力进进行全面面综合考考核。业业绩绩效效、行为为指标考考核不再再单独进进行，以以全年月月度考核核为基础础得出年年度绩效效考核综综合得分分；（二）年年度综合合考核对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，作为为晋升、岗岗位调动动以及培培训的依依据，能能力考核核占年度度考核的的总比重重为200%。年度绩效效考核作作为计算算年底奖奖金的依依据。 （三三）对在在公司工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核结果视视为良。第二十六六条 个个人年度度考核步步骤 个

15、个人年度度考核过过程分为为以下几几个步骤骤：（一） 个人年度度考核增增加能力力考核指指标，年年度考核核的具体体得分为为：个人年度度绩效考考核综合合得分=（每月考考核综合合得分）/12个人年度度综合考考核得分分=（每月考考核综合合得分）/1280年度度能力考考核得分分20%（二） 参加年度度考核的的部门负负责人，由由其直接接上级在在每年度度元月110220日对对有关能能力指标标评分。（三） 参加年度度考核的的高层管管理人员员，由董董事会在在每年度度元月110220日对对有关指指标评分分。（四） 参加年度度考核的的其他员员工，由由其直接接上级在在每年度度元月110220日对对能力有有关指标标评分。

16、（五） 年度考核核评定于于下一年年度元月月20日日完成，并并汇总到到人力资资源管理理部门。第二十七七条 个个人年度度考核结结果的用用途 个个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放、培培训等工工作的依依据。 依依据考核核结果的的不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职职务升降降 绩效效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度考核为为“优秀”及以上上的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。 年年度考核核连续两两年为“合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“

17、差”、连续续三年考考核结果果为“合格”的员工工将被待待岗处理理。（二）工工资等级级升降 工工资等级级升降结结合业绩绩考核、品品行考核核、目标标实现度度、忠诚诚度、职职业化及及岗位特特殊要求求等，由由员工主主动申请请，报直直属上级级和人力力资源部部，经审审批通过过后予以以调整。（三）年年度奖金金分配（四）培培训 针针对考核核成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优秀”及以上上的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“合格”的员工工，由人人力资源源管理部部门结合合其直接接上级对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第五章 考核核组织与与申诉处处理第二十八八

18、条 考考核组织织机构及及职责划划分（一） 考核管理理委员会会考核管理理委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，由董董事长、总总经理、副副总经理理、各部部门负责责人、财财务部、人人力资源源部、行行政部、各各车间主主管组成成，承担担以下职职责：1、考核核制度及及相关制制度修订订的审批批；2、月度度和年度度考核结结果的评评议和审审批；3、员工工工资的的调整和和考核等等级比例例的确定定； 4、员工工考核申申诉的最最终处理理。（二）人人力资源源部 考核核工作具具体组织织执行的的常设机机构，主主要负责责：1、对考考核各项项工作进进行组织织、培训训和指导导；2、对考考核过程程进行监监督与检检查；3、汇总总

19、统计考考核评分分结果，形形成考核核总结报报告；4、协调调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；5、对月月度、年年度考核核工作情情况进行行通报；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；6、为员员工建立立考核档档案，作作为薪资资调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖惩等的的依据；7、对考考核制度度提出修修改建议议。（三）各各部门负负责人的的职责 1、负负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考考核指标标并制定定下属的的考核表表； 2、负负责本部部门员工工考核和和等级评评定； 3、负负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。第二十九九条 考考核申诉诉提交 被

20、被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。第三十条条申诉受受理机构构 （一一）考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议，重重大申诉诉事项提提交考核核管理委委员会受受理。 （二二）如果果暂未成成立考核核委员会会，则由由人力资资源部代代行考核核委员会会职责。第三十一一条 申诉受受理 （一一）人力力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日

21、做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。 （二二）受理理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门负责责人进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。 (三）申申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并

22、并将处理理结果通通知申诉诉人。 （四）见见附件申申诉流程程图。附：考核核申诉流流程图、表表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-22：员工考核核申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉事由由接待人申诉日期期表5-33:员工考核核申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项申诉原因因摘要面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第六章 附则则第三十二二条 考考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格BaaoMii，考核

23、核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三三条 本本办法由由人力资资源部制制定、修修改并负负责解释释。第三十四四条 本本办法实实施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。第三十五五条 如如果考虑虑到月度度考核时时间很紧紧张，那那么就实实行季度度考核.二、高层层绩效考考核表总经理考考核评分分表（月月度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况况评分等级级得分1销售额目目标完成成率30%A）销售售额目标标完成1100%以上得得30分分B）销售售额目标标完成990%以以上得220分C）销售售额目标标低于990%得得0分2生产原材

24、材料成本本控制率率10%A） 生产原材材料成本本控制率率在255%以内内得100分B） 生产原材材料成本本控制率率在300%以内内得5分分C） 生产原材材料成本本控制率率在300%以上上得0分分3生产成本本降低率率及次品品率10%A）生产产成本降降低率11，次品品率1得100分B）生产产成本降降低度11或次品品率1%，得55分C）生产产成降低低率大于于1，次品品率大于于1，得00分4管理成本本预算匹匹配度10%A) 实际管理理成本与与预算要要求相差差+3%以以内，得得10分分B) 实际管理理成本与与预算要要求相差差5%以以内，得得5分C) 实际管理理成本与与预算要要求相差差超过55%，得得0分

25、5人才达成成率10%A) 人才达成成率900%以上上，得110分B) 人才达成成率855%以上上，得55分C) 人才达成成率低于于85%，得00分6费销比10%A) 费销比220%以以内得110分B) 费销比不不超过225%得得5分C) 费销比超超过255%得00分7合理避税税额10%A） 没有采取取措施，支支付了超超出应付付数额，得得0分B） 采取了合合理合法法的措施施，进行行了适当当优化，得得10分分“单项否否决”指标：完成情况况：加权合计计管理绩效40%(B)指标权重要求目标标评分等级级得分1战略及文文化书面面报告10%A）提交交书面报报告1份份，报告告中可采采用意见见方案超超过500%

26、B)提交交书面报报告1份份，报告告中可采采用意见见方案超超过300%C）未提提交书面面报告，或或已提交交报告但但可采用用意见方方案不超超过300%2业务流程程建立、培培训、优优化、导导入20%A） 于本月内内建立业业务流程程，并讨讨论后形形成定稿稿，得220分B） 于本月内内形成业业务流程程初稿，未未形成定定稿，得得10分分C） 未形成业业务流程程，得00分3财务流程程建立、培培训、优优化、导导入一五%A) 于本月内内建立财财务流程程，并讨讨论形成成定稿，开开展培训训，且完完成财务务人员风风险防控控工作，得得一五分分B) 于本月内内建立财财务流程程，讨论论形成定定稿，未未开展培培训或未未完成财

27、财务人员员风险防防控工作作，得77分；C) 财务流程程未形成成定稿，得得0分4组织系统统流程建建立、培培训、优优化、导导入25%A） 于本月内内完成组组织系统统七套方方案，并并讨论后后形成定定稿，得得25分分B） 于本月内内完成组组织系统统七套方方案，得得一五分分C） 未形成组组织系统统方案，得得0分5运营系统统流程流流程建立立、培训训、优化化、导入入10%A） 于本月内内建立运运营流程程，并讨讨论后形形成定稿稿，得110分B） 于本月内内形成运运营流程程初稿，未未形成定定稿，得得5分C） 未形成运运营流程程，得00分6技术研发发流程建建立、培培训、优优化、导导入10%A） 于本月内内建立技技

28、术研发发流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分分B） 于本月内内形成技技术研发发流5分分C） 未形成技技术研发发流程，得得0分7客户服务务流程建建立、培培训、优优化、导导入10%A） 于本月内内建立客客户服务务流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分分B） 于本月内内形成客客户服务务流程初初稿，未未形成定定稿，得得5分C） 未形成技技术研发发流程，得得0分加权合计计任务绩效效考核总总分 *60*40%行为考核核指标权重指标说明明评分要求求评分1承担责任任20%1级：承承认结果果，而不不是强调调愿望2级：承承担责任任，不推推卸，不不指责3级：着着手解决决问题，减减少业务务流程4级：举举一反三三

29、，改进进业务流流程5级：做做事有预预见，有有防误设设计1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分2领导力20%1级：任任命员工工合理2级：能能正确评评价员工工付出与与回报协协调性3级：对对员工业业绩与态态度进行行客观评评价4级：掌掌握岗位位精确工工作技术术及全面面专家技技术并组组织实施施产生良良好效果果，培训训员工为为胜任力力者5级：影影响力大大，员工工自愿追追随并付付出贡献献1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分3人际关系系20%1级：接接受邀请请，维持持正常工工作关系系2级：建建立融洽洽关系讨讨论非工工作事例例3级：社社会交往往普遍发发生4级：成成为密友友并

30、能正正当拓展展业务5级：亲亲和力强强，感染染不同层层次社会会伙伴成成为战略略合作方方1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分4指挥20%1级：常常规指标标并清晰晰2级：详详细指导导并告知知操作方方法3级：坚坚决洽当当处理不不合理要要求并对对后果负负责，控控制场面面4级：团团队工作作井然，成成员离场场行为较较好5级：指指挥具有有艺术性性，成员员不易违违规1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分5决策20%1级：能能做本职职及下级级决策，出出现时间间延长2级：通通过讨论论，总能能获取最最后正确确决策3级：无无依赖思思想，使使用理性性工具4级：有有预见性性，感性性与理

31、性性决策误误差小5级：决决策超出出组织预预见，成成为组织织成员决决策依据据1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分加权合计计：总分(D)*70*30考核人 签字：年 月 日财务总监监考核评评分表（月月度）考核期间间： 年 月姓名岗位业绩考核核序号考核项目目权重目标值要要求评分等级级得分自评上级结果1业绩指标标70%财务资金金筹划20%资金使用用成本低低于银行行利息，主主要业务务资金不不断流按要求完完成200分资金不断断流，但但资金使使用成本本与银行行利息基基本持平平10分分资金断流流或使用用成本高高于银行行利息00分2融资管理理20%熟悉金融融机构、政政策、业业务、市市场、调调

32、控监管管等，为为企业增增效创收收实现增效效减耗 200分无变化 100分有负面影影响 0分3经营绩效效分析及及财务分分析10%每月3日日前组织织经营专专题分析析会议，提提供建设设性指导导意见，规规避经营营风险按要求完完成 110分按时提供供分析，但但采信度度一般 55分延时提供供分析且且不予采采信0分分4财务预算算管理10%月度预算算费用与与实际费费用误差差率在55%以内内按要求完完成100分制定预算算，误差差率在5510%为5分分误差率超超10%或无预预算0分分5财务核算算10%每月255日前完完成财务务核算，无无差错按要求完完成100分个别差错错，不影影响整体体数据55分严重差错错0分6管

33、理项目目20%财务体系系流程建建设及培培训10%财务体系系流程建建立、优优化完善善财务体系系流程完完善900%以上上10分分财务体系系完善880900%为55分财务体系系完善度度低于880%为为0分7财务信息息管理10%资料齐全全，无外外泄按要求完完成100分资料丢失失或外泄泄0分8人才培养养财务专业业人才培培养10%培养储备备经理11名，主主管2名名缺少一名名扣3分分加权合计计行为考核序号行为指标标权重指标说明明考核评分分自评上级结果1清财20%1级：不不违反财财务制度度2级：没没有任何何财务问问题，并并主动接接受监督督3级：不不因自身身利益而而破坏游游戏规则则4级：主主动节省省费用，并并不

34、影响响工作质质量5级：因因为财务务明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分2商业BaaoMii20%1级：明明知商业业技术及及信息的的范围及及要点2级：工工作期间间遵守单单位BaaoMii协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不不进行商商业性信信息交易易，不透透露单位位发展的的技术及及战略4级：维维护公司司商业jjimii并有实实际案例例5级：影影响他人人做好商商业BaaoMii，离职职后五年年不脱密密的职业业操守1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分3承担责任任20%1级：承承认结果果，而不不是强调调愿望2级：承承担

35、责任任，不推推卸，不不指责3级：着着手解决决问题，减减少业务务流程4级：举举一反三三，改进进业务流流程5级：做做事有预预见，有有防误设设计1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分4领导力20%1级：任任命员工工合理2级：能能正确评评价员工工付出与与回报协协调性3级：对对员工业业绩与态态度进行行客观评评价4级：掌掌握岗位位精确工工作技术术及全面面专家技技术并组组织实施施产生良良好效果果，培训训员工为为胜任力力者5级：影影响力大大，员工工自愿追追随并付付出贡献献1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分5人际关系系20%1级：接接受邀请请，维持持正常工工作关系系2级：

36、建建立融洽洽关系讨讨论非工工作事例例3级：社社会交往往普遍发发生4级：成成为密友友并能正正当拓展展业务5级：亲亲和力强强，感染染不同层层次社会会伙伴成成为战略略合作方方1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分加权合计计总分总分=业业绩考核核得分80行为为考核得得分20考核人 签字：年 月 日技术总监监考核评评分表（月月度）考核期间间： 年 月姓名岗位业绩考核核序号考核项目目权重目标值要要求评分等级级得分自评上级结果1技术发展展70%技术革新新数量10%每月至少少一项新新技术、新新工艺推推出新技术、新新工艺顺顺利推出出，产生生效果 100分无推出 0分分2技术收益益率20%因新技

37、术术、新工工艺作用用，收益益率增加加10%完成目标标值 20分分增加5%以上 100分没有变化化甚至降降低0分分3技术申报报20%每季度进进行一次次新技术术申报有新技术术申报得得20分分无申报 0分分4行业调研研报告10%每月255号前按按要求提提交行业业技术信信息调研研报告，采采信率达达到900%以上上完成目标标值 110分按时提交交，采信信率在880%以以上 5分延时提交交或不予予采信得得0分5技术研发发费用控控制10%技术研发发费用控控制在预预算以内内，并节节约100%完成目标标值 10分分控制在预预算内，但但无节约约 55分超预算 0分分6技术管理理20%技术流程程体系的的建立与与完善

38、20%建立技术术管理管管理制度度、方法法、流程程完成率在在90%以上220分完成率在在85%以上110分完成率低低于800%为00分7人才培养养10%技术人员员培养10%培养至少少3名技技术专干干缺少一人人扣3分分加权合计计行为考核行为指标标权重指标说明明考核评分分自评上级结果1主动性20%1级：等等候指示示2级：询询问有何何工作可可给分配配3级：提提出建议议，然后后再作有有关行动动4级：行行动，但但例外情情况下征征求意见见5级：单单独行动动，定时时汇报结结果1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分2商业BaaoMii20%1级：明明知商业业技术及及信息的的范围及及要点2级：工

39、工作期间间遵守单单位BaaoMii协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不不进行商商业性信信息交易易，不透透露单位位发展的的技术及及战略4级：维维护公司司商业jjimii并有实实际案例例5级：影影响他人人做好商商业BaaoMii，离职职后五年年不脱密密的职业业操守1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分3创新20%1级：对对周围事事物的关关心和兴兴趣2级：勤勤用脑3级：创创造力=综合能能力+想想象力4级：要要唤醒心心中的创创造潜力力5级：有有小设想想，奇想想妙想，创创新方案案设计，小小发明，科科学小论论文1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分4学习力20%1级：

40、有有学习意意识但无无行动2级：主主动学习习 3级：自自费学习习并得到到技能4级：学学习后用用于实践践5级：学学习后实实践并得得到良好好效果1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分5成长认知知20%1级：工工作失误误，承认认结果，不不报怨，不不报复批批评者与与处罚者者2级：绩绩效分值值低于一一般时，找找出工作作症结并并提出新新建议3级：单单位周期期内工作作链点不不出现失失误4级：角角色认知知，接受受现实，工工作积极极5级：进进步有递递进性，具具备明显显工作价价值的提提升1级4分分2级8分分3级122分4级166分5级200分加权合计计总分总分=业业绩考核核得分80行为为考核得得分

41、20考核人 签字：年 月 日客服总监监考核评评分表（月月度）考核期间间： 年 月姓名岗位任务绩效效序号考核项目目权重指标要求求评分等级级得分自评上级结果1客户管理理60%客服流程程体系的的建立与与完善20%建立信息息系统、培培养客服服管理制制度、方方法、流流程完成率在在90%以上220分完成率在在85%以上110分完成率低低于800%为00分2客户信息息掌控度度20%全面掌握握客户信信息，实实现功能能最大化化，信息息利用率率达到990%以以上信息利用用率达到到90%以上220分85%以以上 10分分80%以以下 0分分3客户转介介绍数10%老客户转转介绍新新客户的的数量有新客户户产生 110分无新客户户产生 0分4大客户回回访10%所有大客客户每三三月回访访一次完成所有有回访安安排100分完成900%以上上5分完成低于于90%为0分分5客服服务务40%客户满意意度20%客户满意意度在990分以以上客户满意意度在990分以以上200分85分以以上100分80分以以上5分分低于80