高层决策者的决策工具和方法-决策制定的结构15442.docx

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1、决策制定的结构 “以往没有机会制定重大决策的员工，现在开始有权制定较为重要的决策了。C.诺斯科特.帕金森，管理作家和学者“决策必须须运用知知识来制制定，我我相信专专业人员员在企业业拥有权权力，我我也相信信他们需需要权力力完成自自己的工工作。”查理斯亨亨迪，管管理作家家“现在，等等级决策策体制付付出的代代价高得得让人无无法忍受受。对一一个快速速发展的的市场来来说，依依靠事事事向上请请示来制制定决策策无疑是是太慢了了。”迈克尔哈哈默和詹詹姆斯钱彼，企企业重构构“组织的结构（或形式）是影响决策制定的一个重要因素。”组织结构（或或形式）是是影响决决策制定定的一个个重要因因素。最最近几年年，企业业的组织

2、织结构发发生了重重要变化化。为了了使决策策贴近顾顾客，增增强对市市场反应应的灵敏敏程度，同同时缩短短汇报路路径，加加快决策策制定过过程，很很多企业业的管理理结构转转向减少少纵向等等级，甚甚至建立立起全新新的结构构。然而在多数数情况下下，企业业重建组组织结构构和缩短短汇报路路径的做做法并没没有与内内部文化化的相应改变变保持同同步。因因此，尽尽管组织织的正式式结构可可能是扁扁平式的的，但其其文化却却仍维持持着原有有的等级级制风格格。研究究（和常常识）表表明，在在这些环环境中，文文化会压压倒正规规的组织织结构，使使其形同同虚设。（第第七章将将讨论组组织文化化。）本章论述的的是企业业的正式式结构和和汇

3、报系系统， 对有效效的决策策制定而而言，它它们既可可能发挥挥促进作作用，也也可能成成为严重重的阻碍碍。传统统的组织织模式可可归为以以下几类类：l 命令和控制制的军事事化模式式(thhe mmiliitarry mmodeel) l 职能烟囱(funnctiionaal cchimmneyys)l 事业部结构构(thhe mmultti-ddiviisioonall sttruccturre)l 矩阵式管理理（maatriix mmanaagemmentt）新近创新的的结构包包括：l 三叶草组织织(thhe sshammrocck oorgaanizzatiion)l 会员团体(memmberr

4、shiip ccommmuniitiees)l 明星型组织织(thhe sstarr)l 无界线组织织(thhe bbounndarryleess orgganiizattionn)l 变形虫组织织(thhe aamoeeba orgganiizattionn)l 化学药液组组织项目小小组(tthe cheemiccal souup oorgaanizzatiion-proojecct tteamms)l 虚拟组织(thee viirtuual orgganiizattionn)我们也考虑虑了许多多其他相相关问题题：l 管理结构扁扁平化(flaatteer mmanaagemmentt stt

5、ruccturres)l 结构缩编(dowwnsiizinng)l 经营过程重重构(bbusiinesss pproccesss ree-ennginneerringg)l 拉长汇报跨跨度(llongger repporttingg sppanss)以及它们对对以下两两方面的的影响：l 委派(deeleggatiion)l 责任(acccouuntaabillityy)军事化模式式企业制定决决策的传传统结构构是建立立在军事事化模式式的基础础之上。在在这种等等级分明明的组织织结构中中，权力力取决于于职位（或或官衔）的的高低，决决策制定定成为行行使命令令和控制制权的手手段。这种结构的的突出优优点在

6、于于，位于于金字塔塔顶端的的高级管管理者能能够有效效发布命命令，而而且这些些命令会会被无条条件地执执行。这这使得他他们不但但可以决决定战略略的方向向，还可可保证战战术性决决策的顺顺利实施施。同时时，由于于此种结结构具有有高度的的纪律性性，当企企业面临临威胁时时，总裁裁能够牢牢牢控制制局面，指指挥他的的下属全全力应战战。然而，军事事化结构构也存在在很多缺缺点。它它将战略略的制定定权完全全押在少少数几个个对事态态发展（不不论是市市场还是是战场）心心知肚明明的高层层领导者者身上。一一旦他们们的注意意力出现现偏差，就就可能给给企业酿酿成滔天天大祸。正如艾维斯斯(Avvis)的前任任总裁罗罗伯特唐赛德德

7、所说的的那样：“对莱特特旅（LLighht BBriggadee）进攻攻的命令令是由一一位当时时没在场场军官作作出的。”从管理角度度来说，命命令和控控制也只只有依靠靠严格的的纪律，才才能保证证工人按按照要求求去完成成他们该该做的事事。在实实行军事事化管理理的企业业中，中中层管理理者如同同牧羊犬犬，看管管羊群是是他们的的首要任任务。此此外，这这种企业业非常脆脆弱，不不堪一击击，因为为如果高高层管理理者不果果断采取取行动，其其他人是是无权这这样做的的。奉行军事化化管理的的等级严严明的企企业也往往往容易易遭受官官僚主义义的侵扰扰。由于于所有的的决策都都必须按按照繁杂杂拖拉的的程序向向相应的的上级请请

8、示，因因此，不不到大祸祸来临的的关键时时刻，它它们的决决策速度度一般是是极慢的的。企业的等级级制度在企业界中中，亨利利福特的的生产线线是军事事化组织织模式的的一个缩缩影。泰泰勒的科科学管理理思想认认为，任任何工作作都可以以分解成成一系列列简单的的工序，工工人执行行每一道道工序无无须参照照他人的的工作。福福特的工工厂就是是建立在在泰勒制制的基础础之上的的。他为工人制制定了严严格的纪纪律，管管理人员员则负责责监督这这些纪律律的实施施。高于于平均水水平的工工资被视视为有效效的激励励因素，来来诱使工工人无条条件地服服从管理理机器的的指挥。但但是，许许多工人人不久就就被他们们的工作作搞得无无精打采采，并

9、因因生产率率的下降降而为另另一批受受高薪诱诱惑的新新工人所所取代。从某种程度度上来说说，福特特的工厂厂如同一一台机器器，吞下下工人，又又在短时时间内把把他们吐吐出来。虽虽然员工工更替频频繁，但但因为劳劳动力来来源充足足，福特特仍能够够使他的的汽车源源源不断断地流下下生产线线。长期以来，劳劳动力的的分工形形成了一一系列专专门的职职能，为为60年年代盛行行一时的的一种企企业结构构的出现现打下了了基础。职能烟囱随着规模的的增大和和经营领领域的日日趋复杂杂，企业业对专业业人员的的需求量量不断上上升。一一种称为为职能烟烟囱或职职能仓库库的组织织结构应应运而生生。在这这种结构构里，掌掌握财务务知识的的人员

10、在在财务部部门工作作，精通通市场运运作的员员工则在在市场部部门效力力。不同同职能部部门对能能力的要要求有着着明显的的差异。被被视为泰泰勒主义义产物的的一线工工人职能能划分也也由敝帚帚自珍的的行业协协会纳入入了规范范化的轨轨道。直到80年年代，这这种工作作领域上上的严格格分工才才被打破破，工人人们可以以有条件件学习多多种技能能。然而而，在许许多企业业中，管管理人员员传统的的职能分分工却没没能发生生什么变变化。职能分工的的卫道士士们坚持持为这种种方法辩辩护。确确实，在在本世纪纪大多数数时间里里，企业业是沿着着职能这这一主线线组织它它们的结结构的。但但批评家家们指出出，尽管管职能烟烟囱式的的组织结结

11、构还能能发挥一一定作用用，效率率无疑却却是极低低的。尤为突出的的一点是是，职能能烟囱式式的组织织结构使使得企业业内部的的不同部部门各自自为政，缺缺乏观点点和意见见的交流流。在决决策制定定上，它它们往往往从本部部门出发发，而无无视其它它部门的的要求，造造成了决决策制定定的真空空现象。例例如，市市场部的的经理决决定投放放一种新新产品。如如果他能能够在百百忙之中中抽出时时间，去去征求一一下研究究和开发发部（RR&D）或或生产部部的意见见，这些些部门的的负责人人可能会会告诉他他，这一一计划是是不可行行的。除此之外，采采取职能能烟囱式式组织结结构的企企业往往往只注重重内部，而而对市场场动态缺缺乏了解解。

12、各职职能部门门过分专专注于内内部策略略研究，以以至于忽忽视了顾顾客的存存在。因因此，在在现在的的管理评评论家眼眼中，这这种模式式已经过过时了（虽虽然它还还继续存存在于企企业之中中）。事业部结构构 尽管职能烟烟囱结构构不久就就暴露出出明显的的缺陷，找找到解决决办法却却并是一一件轻而而易举的的事。在在创建一一种新结结构以替替代职能能烟囱的的各种尝尝试中，影影响最大大的要数数阿尔弗弗兰德P斯隆。他他于19923年年成为通通用汽车车的总裁裁，19946年年就任董董事长的的宝座，并并从19956年年起一直直担任该该公司的的名誉董董事长，直直到十年年前去世世。1伦敦商学院院的萨蒙蒙特拉商沙尔尔这样写写到：

13、“斯隆创建建了一种种新型的的组织形形式事业部部结构。这这一结构构成为管管理上的的经典之之作。今今天，尽尽管这种种组织结结构不能能完全归归功于斯斯隆，但但他却是是缔造者者。”实际上，斯斯隆在通通用汽车车公司所所做的是是按联合合作业线线来组织织企业，用用许多部部门或经经营单位位取代官官僚等级级制的系系统。近近30个个事业部部中的每每一个部部门都拥拥有明确确的职责责，企业业的各个个产品（包包括切诺诺基和凯凯迪莱克克）在市市场上作作为独立立的个体体参与竞竞争，并并接受相相应事业业部的管管理。总总部则给给予这些些事业部部高度的的自主权权。事业部结构构的采用用使得通通用超过过了福特特，成为为美国汽汽车业的

14、的巨子。但但是，斯斯隆的这这套方法法既要依依赖于决决策制定定过程中中集权和和分权的的微妙平平衡，也也要取决决于密如如蛛网般般的各事事业部的的自身表表现。而而这些部部门每隔隔一段时时间就要要为权力力和地盘盘发生纷纷争。660年代代，当财财务部门门取得支支配地位位后，这这种微妙妙的平衡衡被打破破了。尽管通用汽汽车公司司的地位位有所下下降，但但直到880年代代后期，它它所倡导导的事业业部结构构仍为其其他企业业所仿效效，建立立这种结结构也继继续被作作为企业业的一项项宏伟蓝蓝图。然然而，当当时代的的车轮进进入900年代之之后，很很多企业业日益发发现，事事业部结结构实在在是太笨笨重了，无无法满足足全球市市

15、场竞争争对决策策制定的的灵活性性和速度度提出的的要求。正如通用电电器的董董事长杰杰克韦尔奇奇所说的的那样：“70年年代行之之有效的的事业部部结构在在80年年代逐渐渐变成企企业发展展中的障障碍，而而进入990年代代，它则则可能会会成为通通向地狱狱的车票票。”2这就是说，现现在该是是更加灵灵活、更更适合企企业发展展的组织织结构登登场的时时候了。矩阵式管理理和事业部结结构不同同，矩阵阵式管理理并没有有建立在在单一控控制链的的基础之之上。在在这种组组织结构构中，一一名员工工要向两两名以上上的上司司汇报工工作。很多跨国公公司采纳纳了这种种组织结结构。对对于在多多国市场场上开展展经营的的这些大大型企业业来

16、说，矩矩阵式管管理在明明晰责任任和汇报报路径方方面进行行了有益益的尝试试。在典型的矩矩阵管理理系统中中，德国国的市场场部经理理不仅要要请示德德国的老老板，还还要向公公司母国国的市场场总部汇汇报工作作。地域域和职能能两条汇汇报路径径构成了了矩形的的两边。作为一种理理论模型型，矩阵阵制是解解决大公公司面临临的复杂杂化问题题的决好好方法。但但在实际际中，权权力无法法保持绝绝对的均均衡，冲冲突也是是不可避避免的。当当你在项项目小组组中碰到到需要向向几个职职能部门门请示工工作的麻麻烦事时时，你可可能会发发现，作作为市场场部经理理的自己己不得不不费尽心心机，以以同时取取悦几位位不同的的老板。“权力在哪哪？

17、”是矩阵阵结构存存在的真真正问题题。到底底是在本本国经理理这儿呢呢，还是是掌握在在总部的的部门负负责人手手里？为为了解决决这些问问题，企企业往往往根据环环境随意意变更决决策制定定结构。很很多跨国国公司虽虽然仍在在继续沿沿用矩阵阵制的组组织结构构，但这这只不过过是因为为它们还还没有找找到一种种更好的的模式。倍受批评的等级制最近几年，等级制的决策制定结构倍受批评。在今天瞬息万变的市场面前，企业开始认识到，它们必须贴近顾客，确保日常作出的各种决策能够尽可能快地付诸实施。同时，社会压力和知识工人（要求在工作中享有更大的自由）的出现，已经使得命令加控制式的管理体制彻底崩溃。许多评论家也认为，信息技术的进

18、步必将淘汰过去的各种陈旧组织结构。“等级制已经成为了众矢之的。它的效率越来越低，企业中许多高效率的员工对它也充满了反感。”哈佛商学院的D奎恩米尔斯这样写到：3“他们被繁琐的仪式、贫乏的交流、迟缓的决策和行动搞得疲惫不堪。随着广泛传播信息的新技术的出现，许多人感到，在组织结构中担任何种职务并不重要，真正要紧的是你究竟取得了什么成就。”这种现象导致了很多新型组织模式的出现，如三叶草组织和会员团体等。它们对决策制定过程产生了重要影响。三叶草组织织“三叶草组组织”是管理理作家查查尔斯汉迪创创造的一一个词，特特指由三三部分或或三片叶叶子构成成的一种种组织结结构。44其定义义是“以基本本的管理理者和员员工

19、为核核心，以以外部合合同工人人和兼职职工人为为补充的的一种组组织形式式”。这种组织模模式（或或它的变变化形式式）通常常用来解解释，企企业为什什么要把把非核心心的职能能转包给给社会上上的其它它企业。依依照汉迪迪的类比比，三叶叶草的第第一片叶叶子代表表组织的的核心员员工。这这些员工工大多受受过良好好的专业业化培训训，是企企业高级级管理层层的组成成力量。第二片叶子子由与企企业存在在合同关关系的个个人或组组织构成成，通常常还包括括一些曾曾经为企企业工作作过，但但现在为为其提供供服务的的专家。这这些个人人是围绕绕企业运运转的行行星，但但为了更更好地完完成项目目或履行行合同，在在决策制制定方面面享有很很高

20、的自自主权。第三片叶子子代表的的是具有有很大弹弹性的劳劳动力，如如兼职工工和临时时工等。在在汉迪的的模式里里，这部部分人不不仅仅是是雇用的的帮手，企企业应该该充分贴贴近他们们，让他他们觉得得自己是是组织中中的一员员，从而而高标准准地完成成工作。这这部分工工人的决决策制定定权通常常局限在在他们的的工作范范围之内内。会员团体有趣的是，汉汉迪目前前又在三三叶草基基础上迈迈进了几几步。他他指出，未未来的成成功企业业将采用用一种名名为“会员团团体”的组织织结构。在在这种组组织结构构中，企企业不再再为员工工提供终终身就业业的保证证，为使使员工安安心工作作，它们们必须以以其他形形式让员员工保持持稳定并并获得

21、归归属感。而而要做到到这一点点，汉迪迪认为，企企业就得得赋予其其员工某某些权力力。汉迪倡导的的实际上上是建立立在放权权原则基基础上的的一种联联邦分权权制。这这种组织织形式要要求企业业充分信信任核心心职员和和知识工工人。在在近期接接受战战略和商商业一一书的作作者乔尔尔科茨曼曼的采访访时，汉汉迪谈到到：5“你必须向向组织的的基层下下放尽可可能多的的权力，因因为这些些在底层层工作的的员工既既掌握知知识，又又拥有经经验。我我认为，放放权是职职业化的的核心。想想象一下下医院急急救室里里的医生生，虽然然受过专专业培训训的她可可能刚刚刚跨出医医学院的的大门，但但因为她她掌握了了医学知知识和临临床技术术，此刻

22、刻却全权权负责着着急救室室里的工工作。所所有的决决策都是是由她自自己来制制定的。“我所想象象的未来来组织中中的员工工就是这这个样子子的。只只要他们们掌握了了相关的的知识，就就可以制制定决策策。因此此，我相相信各种种专业人人员在企企业里应应当是有有一定权权力的，我我也相信信这种做做权力是是他们完完成工作作所必须须的。”在汉迪的会会员团体体式的组组织结构构中，企企业总部部显得非非常精小小，“掌握未未来”是其的的首要职职责。只只有在企企业面临临严重威威胁时，决决策制定定权才移移交给总总部。这这就使得得企业在在身陷危危机时能能够迅速速作出反反应。而而其余时时间里，决决策制定定权是高高度下放放的。从这个

23、意义义上来说说，采用用会员团团体式组组织结构构的企业业有点类类似于美美利坚合合众国。首首府华盛盛顿掌握握着处理理外交政政策和其其他影响响国家安安全事务务的权力力，各州州则对当当地问题题的决策策拥有相相当的自自主权。而而一旦国国家处于于生死存存亡的危危及关头头，权力力会马上上移交给给美国的的高级管管理层，总总统作为为首席长长官，对对军队有有完全的的控制权权。亨迪迪认为，未未来的企企业也应应当是这这样的。新型结构汉迪在组织织结构方方面的惊惊人设想想也促进进了其他他几种新新型模式式的出现现。在管管理作家家戴维德德科鲁特特伯克看看来，尽尽管现在在的新型型组织结结构数目目众多，各各有千秋秋，但一一般可归

24、归为如下下几类：6l 星型组织l 无界线组织织l 变形虫组织织l 化学药液组组织项目小小组。星型组织星型组织建建立在少少数几个个大客户户的周围围。这类类企业所所做的每每一件事事都是以以顾 客客的需要要为出发发点的。他他们将顾顾客作为为开展经经营活动动的前提提，甚至至还会把把顾客的的几名前前任职员员纳入麾麾下。企企业中的的大多数数员工从从事交货货工作，由由少数专专家和管管理人员员组成的的核心层层支持着着他们的的工作。企企业的组组织变更更和决策策制定进进度是部部分或完完全为顾顾客所左左右的，虽虽然一些些顾客可可能期望望星型组组织替它它们完成成一些自自己无法法做到的的文化和和技术创创新。诸诸如佩洛洛

25、特系统统（Peerott Syysteem）或或FI集集团的信信息技术术企业是是星型组组织的典典型代表表。在星型组织织中，常常规决策策由基层层员工制制定。他他们将重重大的变变化汇报报给核心心层，以以便制定定战略决决策。无界线组织织无界线组织织放弃了了在经营营活动方方面与供供应商及及顾客保保持界限限的做法法。它们们通过业业务规模模小于自自己或作作为自由由职业者者而存在在的专业业分包商商网络进进行日常常运营，并并与顾客客合办企企业，让让其员工工自由地地加盟到到顾客之之中。它它们占有有某一明明确的细细分市场场，与顾顾客的合合作既使使得它们们抓住了了市场利利基，又又保持了了自身的的独立性性。典型型的无

26、界界线组织织是专业业管理咨咨询公司司，实用用主义、鲜鲜明的个个性化和和对关系系的依从从构成了了这类公公司的文文化特色色。无界线组织织在决策策制定上上实行高高度的分分权。企企业员工工既可独独立解决决问题，也也可通过过网络与与其它员员工进行行讨论和和交流。变形虫组织织当变形虫组组织发觉觉自己开开始与顾顾客失去去联系时时，便本本能地迅迅速增长长，并不不断繁殖殖、分裂裂。它们们还具有有强烈的的顾客导导向和革革新意识识。这些些组织实实行高度度的授权权，“作自己己老板”的机会会激励着着员工发发奋工作作。变形形虫的另另一特性性是企业业内部实实行无序序化的弹弹性管理理。那些些年轻、富富于创新新的高科科技企业业

27、往往是是这种组组织的典典型。变形虫组织织的决策策制定看看起来虽虽然显得得杂乱无无章，但但只要杜杜绝了滥滥用职权权的现象象，决策策制定的的速度通通常是极极快的，效效率也非非常高。如如果变形形虫不停停地分裂裂，导致致规模过过大，它它们就可可能陷入入泥淖之之中，权权力线也也会变得得模糊不不清。这这种组织织的命运运在很大大程度上上是取决决于管理理人员的的经营直直觉的。化学药液组组织化学药液组组织和无无界线组组织的区区别在于于，后者者有固定定的结构构和明确确的汇报报路径，员员工以此此为框架架行使经经营中的的自由权权；化学学药液组组织则根根本没有有一个固固定的结结构，其其发展的的主要动动力不是是高层管管理

28、者的的眼光和和判断，而而在于项项目小组组的不断断变化。在在采用化化学药液液形式组组织的企企业中，任任何工作作或任务务都不是是一成不不变的，由由顾客需需求、市市场机遇遇或某种种内在效效率驱动动力的变变化所引引起的环环境变化化，使得得项目小小组及其其成员往往往象走走马灯一一样来来来往往。在在这种企企业中工工作不但但不稳定定、富有有挑战性性，而且且有时还还是令人人沮丧的的（人们们常会觉觉得任何何事情都都没有做做完），但但是决策策的质量量和速度度通常会会马上给给企业及及为其工工作的人人们带来来快速的的增长和和丰厚的的回报。化学药液组组织通常常是那些些经历了了快速增增长或文文化变革革的规模模相对较较大的

29、企企业。其其决策制制定是在在组织内内部发生生的一系系列化学学反应的的结果。企企业中的的个人随随着扮演演角色的的转换，往往往要在在同一工工作日里里既担任任领导者者，又作作为跟随随者。虚拟组织虚拟组织恐恐怕是所所有组织织模式中中最为激激进的一一种，因因为它根根本就没没有任何何结构。管理理论学学家们对对虚拟组组织的概概念给出出了多种种解释。一一种观点点认为，虚虚拟组织织仅仅是是指企业业运用信信息技术术，组织织不同地地区、甚甚至不同同大洲上上的员工工一起高高效工作作的能力力。“也许最激进的组织模式当属虚拟组织”信息技术的的运用使使得员工工再也不不必走进进办公室室。他们们可以在在很远的的家中或或者全球球

30、的任何何一个办办公室里里完成企企业分配配给其的的任务。一一个由科科技创造造的虚拟拟团体将将所有员员工凝聚聚在一起起。这样，企业业就可以以拆除笨笨重的总总部办公公大楼，粉粉碎传统统经营过过程中成成本高昂昂的砖砖砖瓦瓦。雇雇员可在在家中办办公，如如果有必必要的话话，甚至至还能够够在卫星星上的办办公室里里工作。工工人只要要连上计计算机网网络，就就能通过过电子邮邮件和调调制解调调器来实实现通讯讯，从而而免去了了频繁传传送讯息息和办公公室中烦烦琐的日日常事务务的负担担。由于于毋需昂昂贵的塔塔吊来支支撑，企企业可节节省一大大笔支出出。另有一些人人士则认认为，以以上只是是虚拟组组织的一一方面而而已。许许多企

31、业业发现这这种组织织根本不不需要传传统的组组织结构构。它们们倡导的的虚拟组组织（小小组），是是一种将将个人和和不同企企业捆绑绑在一起起，共同同为一个个项目而而努力的的组织模模式。这这种只在在项目实实施过程程中存在在，项目目完成，即即告解散散。虚拟小组：今天来来，明天天走虚拟小组可可以看作作是一个个剧组。来来自四面面八方的的演员为为拍摄某某部电影影而暂时时聚集在在一起，影影片上映映后，他他们便又又踏上了了各自的的路。专专家可同同时隶属属于几个个虚拟组组织，这这样方能能确保他他们的才才能得到到最大限限度的利利用。各种形式的的虚拟组组织具有有一个共共同点，即即都基于于这样一一个前提提：现代代信息技技

32、术的发发展使得得员工能能够超越越地域限限制，在在广阔的的空间范范围内开开展工作作上的合合作。人人们之间间这种相相互通讯讯和分享享信息的的能力也也意味着着，决策策制定模模式发生生了根本本改变，总总部在决决策中的的协调作作用已经经变得不不再必要要。如果我们把把单个员员工比作作组织图图上散布布的小点点，那么么传统组组织结构构的出发发点就是是要设法法提供一一种方式式，使他他们朝着着一个方方向努力力。但如如果你能能通过计计算机终终端把各各个小点点联结起起来，就就不需要要采用正正规的组组织结构构了。如果我们再再把这些些点进一一步想象象为与电电源相联联的灯泡泡，那么么至少从从理论上上说，一一个虚拟拟组织即即

33、可马上上打开，也也同样可可以迅速速地关掉掉。案例研究：VERIFONE位于加利福尼亚的VeriFone公司是美国信用卡市场的支配者，其对虚拟概念的理解要比大多数企业更为深刻。公司的总裁海笛姆泰彼向管理作家汤姆.彼得做过这样的解释：7“VeriFone的组织模式好比是一块乌饭饼：相当于乌饭果的各个独立经营单位通过面糊这一统一的媒介联系在一起。”Verifone公司实行高度的分权化。公司没有总部，每一个经营单位都有责任构想自己的方案和战略，并最终制定出决策。在乌饭饼模式中，以电子邮件为载体的即时通讯是一个基本的组成部分。员工在拥有一张办公桌前先要得到一台笔记本电脑，企业内部的文书往来也被取消。泰彼

34、还介绍说：“公司已实现了100的电子化，办公室内是见不到纸张的踪影的。电子邮件成为公司的血液，它传递的信息没有经过任何过滤，是完全真实的。起初，一些员工不相信自己能在一天之内处理75条电子信息，但是，正如同你会收到大量无用的邮寄宣传品一样，你也会收到类似的垃圾电子邮件。我们关键是要学会区分哪些邮件是重要的，哪些是无关的。”泰彼说，文件的废除在企业内部创造了一种紧张的氛围，使得作为总裁的他不必再向其他高层管理者一样，被繁重的书面工作锁在办公桌前。这也意味着他可以把8090的时间花在办公室外，在企业中发挥更为积极的作用。 “如果我掌管的是一家传统企业，那么象现在这样频繁地出差是不可能的。因为只要我

35、外出几天，等待我处理的报告和文件就会堆积如山。我就得不停地阅读，并依次作出批复。而现在，无论我在世界什么地方，只需打开笔记本电脑就能公司里的大事小事马上作出回复。而当我回到办公室时，办公桌上放的唯一东西就是邮局邮来的信件，通常是一些杂志。”VeriFone公司的员工也清楚地知道，公司中的任何人不管职位高低，都可以自由地给泰彼总裁直接发送电子邮件，而无须考虑老总本人身在何方。“我告诉人们我并不介意泛滥的电子邮件。实际上，对每一封电子邮件，我都会在24小时内亲自作出答复。”对大多数企业来说，真正实现虚拟组织还有一定距离。但是，管理结构扁平化的趋势却很明显。 管理理结构扁扁平化在90年代代的企业业界

36、中，“减肥”是所有组织结构变化的一个共有主题。为了废除滋生官僚主义的等级制度，让员工自由制定决策，从而提高效率，很多企业都在这些年来，围绕着削减“肥胖”的中间管理层层数，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构调整。90年代初初的经济济衰退时时期，许许多企业业也曾采采用过缩缩减管理理层的做做法，这这当然不不是巧合合。当时时企业的的动机主主要是为为了通过过削减多多余的管管理人员员而降低低成本。大量管理理理论和观观点的出出现也对对管理结结构扁平平化的发发展和决决策制定定产生了了重要作作用。结构缩编缩编（doownssiziing）一一词是由由美国学学者斯蒂蒂芬洛切发发明的。他他认为，要要提高效效率，

37、关关键是要要大规模模减少职职员的等等级数目目。缩编编最初用用来解决决美国大大型企业业中日趋趋严重的的官僚主主义，后后来则成成为许多多想通过过裁员来来降低成成本的企企业的首首选方案案。在许多情况况下，不不管是真真想节省省人员开开支还是是没有此此种打算算，许多多公司都都积极采采用了缩缩编结构构和削减减管理层层的做法法，那些些受害者者和获益益者仅仅仅把这种种做法视视为一次次练习。在资本主义义的发展展遭到碰碰壁后，甚甚至洛切切本人也也宣称，许许多企业业把缩编编用得太太滥了，甚甚至用错错了地方方。经营过程重重构（BBPR）经营过程重重构（BBPR）是是管理上上与缩编编结构相相关联的的另一帖帖灵丹妙妙药，

38、在在过去几几年中，对对管理人人员思考考问题的的方式产产生了重重大影响响。正象商业业杂志中中所写的的那样，“为了大幅度提高经营绩效，BPR从根本上反思业务流程，对之进行了彻底的重新设计。” BPR要求管理人员从始（如R&D）至终（如交货给顾客）详细筹划和分析核心的经营过程。这种操作没有考虑到部门障碍，而这往往又是很关键的因素。它要求创建一个过程更简单、管理层数大为减少、与以往截然不同的组织结构。1993年年在英国国出版的的公司司重构一一书最先先对经营营过程重重构作了了一番阐阐述。其其美国作作者麦克克尔哈默和和詹姆斯斯钱彼在在书中宣宣称，重重构是“企业革革命的宣宣言”。8但是，许多多评论家家指出，

39、过过程重构构并没有有根本改改变企业业的结构构，从逻逻辑上将将，它只只不过是是科学管管理（泰泰勒主义义）、工工业设计计和经营营过程改改进（TTQM）的的下一步步。重构构的真正正作用在在于，它它适应那那些希翼翼改变官官僚主义义和自满满主义企企业的需需要，也也适应那那些同时时具备这这两个特特征的传传统等级级制企业业的需要要。实际上，BBPR要要求企业业确认它它们的关关键工序序，对此此进行“重构”，以尽尽可能地地提高其其效率。当当前，官官僚主义义在许多多企业里里盛行，从从某种程程度上来来说，BBPR是是割断官官僚主义义这道结结的利剑剑。特别别地，BBPR倡倡导撤去去所有外外围经营营过程，言言外之意意就

40、是说说外围雇雇员都应应该被辞辞退。和全面质量量管理（TTQM）的的推广一一样，许许多企业业请咨询询公司来来帮助解解决BPPR实施施中的问问题。重构管理BPR革新新完全着着眼于组组织内部部经营过过程的重重新构建建。但到到目前为为止，它它对原有有的管理理过程基基本上没没作太大大的变动动。因而而钱彼在在公司司重构的的开篇中中写到：“现在是重重构管理理人员的的时候了了。高层层管理者者满怀热热忱地对对经营过过程进行行重新构构造，卸卸下不再再支持组组织的结结构。然然而，管管理上的的做法却却原封未未动。如如果管理理人员的的职责和和风格基基本不变变，他们们最终将将破坏重重构好的的企业结结构。”由于决策制制定是

41、管管理的关关键环节节之一，重重构可能能会对决决策将来来的制定定方式产产生重要要的影响响。让员工成为自己的主人结构扁平化意味着管理层次的减少，反过来又意味着提升机会的降低。不管扁平化的目的是什么，大量研究清楚地揭示了一点：虽然管理者的提升机会减少，他们却获得了更大的自主权，或者说是决策制定的权力，使其失去的提升机会得到了补偿。阿希里治管理索引是一份由阿希里治管理学院编制的年度调查报告，由于学院是对500名中层和高层管理者进行调查的，所以此报告可看成为反映管理者态度和生活方式的晴雨表。9在1996年的调查中，当问到什么是真正的激励因素时， 61的调查对象把挑战和感兴趣的工作放在第一位。其他得分较高

42、的选项还包括“较大的自主权”和“感到决策对企业具有重大影响”等。这些因素和高于平均水平的工资（约高35左右）成为激励管理者奋发工作的主要动力。阿希里治管理调查组的负责人劳伦斯亨迪博士指出：“我们的调查结果表明，管理者现在已经适应了重构。他们需要的只是来自高级管理层的正确支持，以便顺利开展工作，不必再担心时不时有人会出来对他们指手划脚。”拉长汇报跨跨度管理结构的的扁平化化会不可可避免地地带来两两个结果果。一是是汇报路路径缩短短，因为为从董事事会到基基层的管管理层数数减少；二是控控制范围围扩大，管管理者直直接管辖辖的员工工增多。这这两方面面的出现现要求企企业对授授权给予予高度的的重视。加拿大心理理

43、学先驱驱艾利亚亚特杰奎特特，是伦伦敦泰维维斯多克克人际关关系研究究所的创创始人，他他于19948年年至19965年年间对冰冰川金属属公司（GGlaccierr Meentaal CComppanyy）作了了一系列列调查研研究。以自主权权的时间间跨度一一书为基基础，杰杰奎特创创建了其其最为著著名的理理论，工工作价值值理论。该该理论指指出，应应当根据据在决策策制定中中享有自自主权的的时间长长短划分分不同的的管理层层次，并并以此为为基准向向管理人人员发放放相应的的报酬。杰奎斯在许许多领域域都走在在其所处处时代的的前列。他他最先指指出，组组织结构构图并不不能如实实地反映映汇报路路径， 明智的的老总应应

44、当清楚楚，真正正归其控控制的管管理人员员和下属属是谁，并并对他们们采取相相应的措措施。他他也是最最先认识识到有必必要改变变企业文文化，和和让员工工对企业业发展充充满信心心这两方方面重要要性的人人之一。另一种观点点则认为为，管理理层数的的缩减改改变了许许多企业业的汇报报跨度，却却没有充充分考虑虑到不得得不设法法适应这这种新型型经营方方式的管管理者们们的要求求。阿希希里治管管理学院院的心理理学专家家巴里布朗博博士说：“依照传统统观点，最最理想的的汇报路路径跨度度为7人人。400岁以上上的年纪纪较大的的管理者者如果要要对7名名以上的的员工负负责，他他们就很很难进行行有效的的控制了了。但现现在的有有些

45、企业业中，一一名管理理者却要要接受来来自1550名员员工的汇汇报。”正如布朗博博士所指指出的那那样，管管理结构构的扁平平化使得得某些决决策的制制定权下下放变得得至关重重要。“如果你把把一名管管理者负负责的员员工人数数扩大了了一倍，那那么如果果这名管管理者不不将某些些决策的的制定权权力委派派给下属属的话，他他的工作作负担就就也将自自然而然然地增加加一倍。”委派艺术的的变化结构缩编、经经营过程程重构和和管理层层数的削削减所导导致的最最明显的的一个结结果是，许许多企业业的中层层管理人人员数量量较以前前大为减减少。因因塞德（IINSEEAD）的的高级研研究员吉吉恩路易易斯巴索克克斯指出出，这种种现象的

46、的出现意意味着对对那些仍仍然在岗岗的管理理人员的的要求提提高了。10他说，如果果不学会会将部分分工作委委派给下下属，管管理者就就将陷在在工作的的沼泽中中而不能能自拔，效效率也将将大大降降低。但但是，出出于对自自身职位位安全和和业绩的的担心，管管理人者者又总不不放心把把工作交交给下属属。正如巴索克克斯所指指出的那那样：“要相信他他人能和和自己干干得一样样好，对对有些人人来说确确实是个个问题。在在许多企企业中，文文化鼓励励人们采采取完全全的控制制，并将将此作为为正确的的管理方方法。”看来，问题题出在企企业身上上。它们们总希望望鱼和熊熊掌二者者兼得，既既要管理理人员管管辖更多多的员工工，又让让其对经

47、经营结果果负有更更大的责责任。这这就使得得一些管管理者不不愿意将将决策制制定权委委派给下下属。此外，当前前这个巨巨大变革革的时代代也是管管理者最最想抓牢牢领导权权的时候候。让他他们学会会放权显显然是有有难度的的。委派派的另一一面是授授权，即即使组织织的基层层员工认认识到他他们对目目标的实实现负有有共同的的责任。避免殚精竭竭虑为避免殚精精竭虑，管管理者必必须学会会利用他他人完成成工作。然然而，大大多数的的管理者者之所以以能够获获得现有有的职位位，往往往是由因因为他们们在以前前的工作作中比其其他同事事更有能能力或决决策制定定效率更更高。担担任管理理工作之之后，他他们也信信心十足足地认为为自己能能比

48、下属属干得更更好。但但是，管管理人员员的职责责正日益益转变为为指导他他人完成成一项任任务，而而不是自自己去执执行这项项工作。对于这种职职责要求求的变化化，管理理者应当当作出如如何的反反应呢？依照巴巴索克斯斯的观点点，新的的管理结结构意味味着，以以往管理理教科书书中大力力倡导的的“委派的的哈姆雷雷特模式式”（该模模式解决决的是是是否委派派的问题题）已经经过时。现现在的问问题不是是该不该该委派，而而在于到到底该委委派什么么工作、委委派给谁谁、何时时和怎样样委派。巴索克斯说说，更确确切地来来讲，管管理人员员需要经经常问自自己的一一个问题题是：“有什么么工作我我不能委委派”。答案案可能只只是业绩绩考评和和编制预预算。比比如说，没没有几个