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1、目录管理系列列.1 管理者者：如何何让员工工信任你你.11 管理者者如何管管理团队队的情绪绪.77制度的力力量.166 影响世界界的经典典管理定定律.200领导力221法则则.23真正的团团队，必必须要拍拍死这88大“垃圾人人”.550励志系列列.56 生活是是公平的的，要活活出精彩彩，需要要一颗奋奋进的心心.566改变自己己的九个个绝好的的建议.60 你凭什什么成为为老板的的心腹知知己.71 让自己己强大，必必须放下下十样东东西.755 内心安安详，从从不荒凉凉.811营销系列列.88 客户需需求之感感：从满满足到创创造.88 顾客永永远是正正确的.992财务系列列.99 赛格格集团：财务管

2、管理与转转型升级级“同步走走”.999 名人人名言.1106 财务务语录.1109管理系列列如何管理理好员工工，让员员工动起起来也许成为为管理者者的第一一天，你你还在升升迁的欣欣喜之中中，但第第二天你你就要进进入这个个充满挑挑战的职职位。这这并不只只是一次次职位的的升迁，更更是对你你能力的的检验你是是否具备备领导的的能力。你成为管管理者，但但你不一一定成为为领导者者。 “管理”是建立立在合法法的，有有报酬的的和强制制性的权权力基础础上的，但但是“领导”更多的的是建立立在个人人影响权权和专长长权以及及模范作作用的基基础上，首首先，领领导者必必然会有有部下或或追随者者，其次次，领导导者拥有有影响追

3、追随者的的能力，再再次，领领导的目目的是通通过影响响部下来来达到企企业的目目标。因因此一个个人可能能既是管管理者也也是领导导者。但但并不时时所有的的管理者者都能成成为领导导者。合格的管管理者运运用的是是领导的的方式，不不合格的的管理者者则是运运用管理理的方式式。管理理者有能能力管理理的没有有任何人人，只有有你自己己，管理理者虽然然握有职职权，但但只能通通过自己己的专长长权和影影响力去去影响别别人。只只有做到到管理自自己，影影响别人人，这才才是合格格的领导导者。可见，管管理者应应该具备备一些基基本的能能力或者者准则，这这个基本本准则的的核心就就是，只只有被领领导者成成功，领领导者才才能成功功。走

4、上上管理岗岗位通常常是两条条通道，一一是有特特殊的专专业技术术能力同同时被委委以管理理的责任任，第二二，在管管理方面面展现了了艺术的的能力和和魅力。当当然，也也有二者者兼备的的人才，但但微乎其其微。一一个优秀秀的管理理者有以以下的准准则：1、 提升你的的团队一个个人一旦旦走上管管理岗位位，特别别是主要要管理岗岗位，其其成功之之举就不不再是发发展自己己，而是是发展别别人。也也就是说说，领导导者行使使领导职职权的过过程，在在很大程程度上就就是不断断地发现现别人、发发展别人人的过程程。这个个过程，就就是团队队提升的的过程。用用韦尔奇奇的话说说就是“在你成成为领导导以前，成成功只同同自己的的成长有有关

5、。当当你成为为领导以以后，成成功都同同别人的的成长有有关。”拥有最最好球员员的球队队并不总总是赢得得最终的的胜利，但但同等条条件下，获获胜的几几率要高高，作为为管理者者，你应应该去创创造这个个或者优优于这个个条件或或者环境境。这也也就是说说，作为为一个管管理者，你你不是让让你变的的如何如如何的强强，而是是让你的的员工变变的更强强，变得得更会协协同。2、正直直，赢取取他人的的信任作为管理理者，首首先你要要正直，以以坦诚精精神、透透明度和和声望，建建立别人人对自己己的信赖赖感。 对某些人人来说，成成为管理理者意味味着开始始了自己己的权力力之旅。为为了维护护自己的的权威使使用一些些不入流流的手段段，

6、同时时，他们们喜欢对对人和信信息保持持控制的的感觉。因因此，他他们会保保守秘密密，不透透露自己己对员工工及其业业绩的想想法，把把自己关关于公司司未来发发展的想想法储藏藏起来。这这种举止止当然可可以让领领导建立立起自己己的地盘盘，但是是，它却却把信任任排斥在在了团队队之外。 当领导们们表现出出真诚、坦坦率，言言出必行行的时候候，信任任就出现现了，事事情就是是这样简简单。 你的员工工始终应应当知道道，自己己的业绩绩表现如如何，公公司的业业务进展展怎么样样。作为为领导者者，你必必须战胜胜自己的的本能，不不要试图图掩盖或或者粉饰饰那些糟糟糕的信信息，否否则，你你就可能能损失自自己团队队的信任任和能量量

7、。3、懂得得工作的的乐趣快乐的员员工会提提供相对对高质量量的服务务。让你你的员工工体会到到工作的的乐趣，不不要施加加工作之之外的压压力，否否则会让让员工疲疲于应对对不相干干的事情情。4、让员员工拥有有梦想新进入的的员工往往往会有有个人的的远景，有有时它会会跟公司司的远景景相冲突突。否定定或者排排斥它们们是大措措特措的的，因该该去引导导，为员员工制定定发展计计划，尽尽量的将将两个远远景合二二为一，牵牵引到公公司的发发展轨道道，即使使做不到到，你也也为公司司或个人人建立了了一项资资源，因因为不管管是现在在还是未未来，在在职的还还是离职职的员工工和我们们的客户户一样，都都是我们们的资源源。5、学会会

8、分享工工作的成成绩当你成为为一名领领导以后后，有时时不免会会感到这这样的冲冲动，你你想说：“请看看看我做出出的成绩绩。”当你的团团队表现现出色时时，你希希望把功功劳都归归到自己己头上。担担任领导导并不意意味着给给你授予予了王冠冠，而是是给你赋赋予了一一项职责责使其其他人身身上最好好的潜质质发挥出出来。为为了实现现这个目目标，就就必须让让你的员员工信赖赖你。共共同分享享工作的的成绩。独独乐乐，与与人乐乐乐，孰乐乐？ 要想获得得员工们们的信赖赖，领导导们也应应该赏罚罚分明、以以身作则则。绝不不能霸占占自己手手下的成成就，把把别人的的好主意意窃为己己有。应应该有足足够的自自信和理理智，不不需要媚媚上

9、欺下下，团队队的成功功就是对对自己的的认可，或或早或迟迟而已。6、善于于倾听并并敢于承承认错误误作为管理理者，你你需要维维护自己己的权威威。但并并不见得得每次都都是独立立决策，你你需要去去倾听部部下的声声音，汇汇集多家家之言，俗俗话说“三个臭臭皮匠，顶顶个诸葛葛亮”。俗话话说，人人无完人人，管理理者也不不是圣人人，犯错错误也不不足为奇奇，千万万不要因因为维护护权威去去掩盖错错误，那那会让你你更愚蠢蠢。7、正视视相对的的意见和和建议发现问题题是解决决问题的的一半。我我们每个个人都喜喜欢正面面的意见见，对待待负面的的意见往往往会有有敌对的的心理。但但作为管管理者，应应该善于于倾听并并正视这这个问题

10、题，有些些需要给给与澄清清和解释释，有些些就会成成为正面面的意见见和建议议。 最后，再再重申一一次，管管理者应应该是管管理自己己，影响响别人。希希望身为为管理者者或者即即将成为为管理者者的人们们以此共共勉。一个优秀秀的管理理者，首首先管理理的应该该是自己己，如果果自己不不自律，不不自尊，不不自强，那那么何以以服众？管理之之事不分分大小，只只有从细细微之处处着手，打打好管理理的基础础，管理理的才能能和管理理的效果果才会体体现出来来！一个高层层管理团团队如何何才能有有效地进进行工作作？高层管理理工作应应该由一一个团队队而不是是一个人人来担当当，没有有一个人人能够做做好所有有的事情情。德鲁克表表示：

11、许许多企业业之所以以未能得得到很好好的成长长，其中中一个主主要原因因就是由由一个人人来担当当高层管管理者。他他说到：一个具具有成长长雄心的的老板，要要做的一一项准备备工作是是：尽可可能早地地组建一一支高层层管理团团队，以以便代替替一个人人的领导导。同时时，麦克克斯韦尔尔也认为为世上没没有独行行侠式的的领袖。从从另一个个角度来来解读他他关于“核心圈圈法则”的理论论就是：大多数数老板会会建立自自己的班班子，然然而他们们往往不不是有意意识这么么做的。我我们自然然而然地地在自己己周围聚聚集一些些我们喜喜欢或者者让我们们感到舒舒服的人人。很少少有人会会进一步步思考自自己身边边的人如如何影响响自己的的效率

12、或或者领导导潜力。对于企业业老板，要要使自己己成为一一个高效效能的领领导者，我我们就必必须在自自己的周周围搭建建一个很很强大的的领导班班子，这这就要求求我们必必须考虑虑到如何何完成自自己的任任务，实实现企业业的目标标，并基基于这种种考虑，有有意识地地搭建班班子。 对于班子子成员的的构成，德德鲁克认认为：高高层管理理任务最最少要求求四种不不同的人人：“思考型型的人”、“行动型型的人”、“善于与与人相处处的人”、“代表型型的人”。但是是，这四四种气质质几乎绝绝不可能能出现在在同一个个人身上上。作为为企业的的老板，其其重要责责任之一一就是同同时将这这四种类类型的人人网至麾麾下。搭班子是是老板之之“行

13、”的关键键之关键键，是对对老板的的“知”的具体体衡量。搭搭班子的的过程就就是体现现老板的的技能、胸胸怀及视视野的过过程，同同时也是是老板将将自己的的“知”进行“传”与“导”的过程程。在这这个过程程中，老老板要做做好的主主要工作作是把好好以下两两道关：第一道关关：成员员的德与与才 不同的企企业和老老板，或或者相同同的企业业和老板板在企业业发展的的不同时时期，对对成员的的德与才才有不同同的要求求。为了统一一天下，治治理国家家，曹操操提出了了“明扬仄仄陋、唯唯才是举举”的用人人方针。身身处乱世世，他的的原则是是：选拔拔人才，不不拘一格格，凡是是有治国国用兵之之术的人人才，不不论出身身门第一一律加以以

14、重用。也也就是说说，打仗仗的时候候，只要要本领高高强，哪哪怕你臭臭名远扬扬，一样样委以重重任。然然而，他他也清楚楚地意识识到，当当处治世世之时，治治理国家家的时候候，则一一定要注注重人才才的德。这这就是为为什么他他会得到到“乱世之之枭雄、治治世之能能臣”这种评评语的原原因之一一。 在搭班班子的具具体操作作上，我我们先参参考麦克克斯韦尔尔在领领导力221法则则中提提出了关关于构建建“核心圈圈”的建议议。将其其运用于于企业，则则可描述述为老板对对班子成成员进行行甄选时时，可以以试着问问自己后后面的几几个问题题，如果果得到肯肯定的回回答，那那么他们们就是你你的班子子的绝佳佳人选：他们对其其他人是是否

15、有很很大的影影响？他们能否否给班子子带来互互补性的的才能？他们的才才能和价价值观是是否符合合公司的的要求？他们能否否为企业业和班子子创造更更多的价价值？他们是否否能给班班子其他他成员带带来积极极影响？一个优秀秀的老板板一定要要坚守原原则，保保证自己己的班子子成员业业务能力力过关、为为人正直直、品行行优良，并并能和班班子其他他成员以以及自己己手下的的每个成成员合作作愉快。最最为重要要的一条条是：你你的班子子成员必必须是你你的理念念和价值值观的忠忠诚的追追随者，并并能适应应变革。否否则，即即使他们们已经在在你的班班子团队队中，你你都必须须委婉但但毫不犹犹豫地让让他们离离开。没没错，如如果我们们可以

16、随随随便便便的让人人进入我我们的核核心团队队，那么么我们一一定是一一家随随随便便的的公司。第二道关关：成员员的责与与权有足够胸胸怀、视视野和安安全感的的老板才才会授权权于人。麦麦克斯韦韦尔认为为：老板板不去发发掘、培培养人才才，给予予其资源源、权力力及责任任，更不不肯放手手让他们们去发挥挥自己的的能力。是是因为他他们自身身缺乏安安全感（作作者认为为：这种种不安全全感可能能来自于于老板的的痛苦经经历，也也可能是是受老板板自身能能力的影影响），于于是对手手下那些些优秀的的人才时时而鼓励励，时而而扯后腿腿。这最最终不仅仅削弱了了他们自自己的领领导，在在周围人人中造成成混乱，而而且还破破坏了公公司的运

17、运转。如果你想想成为一一位成功功的领导导者，就就必须懂懂得授权权。一个个“知”境比较较高的老老板不是是关乎充充实自己己，而是是关乎授授权给他他人。人人才能否否发挥潜潜能，决决定于领领导者的的授权能能力。如如果一个个领导者者不能或或者不愿愿意授权权给他人人，就等等于是在在整个机机构内制制造了许许多障碍碍，让能能力出众众的人无无法跨越越。障碍碍持续太太久，就就会使人人们放弃弃努力，或或转而投投向另一一个允许许他们成成长成才才的地方方。橙色革革命的的作者艾艾德里安安高斯蒂蒂克和切切斯特埃尔顿顿通过调调研证明明：管理理者越是是将自己己手中的的权力下下放，就就越会得得到下属属的尊重重和爱戴戴。必须须要说

18、明明的是：我们不不是在提提倡胡乱乱授权，那那样只会会损害公公司的和和顾客的的利益，最最终破坏坏你想要要追求的的企业文文化。关于授权权的方法法，韩非非子认为为，国君君应熟练练掌握御御人之术术：“因任而而授官，循循名而责责实，操操杀生之之柄”（韩韩非子定法）。即即根据个个人的能能力授予予适当的的职位，依依照下属属的言论论及职位位要求他他们做出出相应的的业绩，并并掌握下下属的生生杀大权权。韩非非子的这这句话不不仅道出出了授权权的方法法，还提提出了绩绩效管理理及让不不合适的的人下车车的思想想。另外外，日本本学者大大前研一一认为：授权者者应在认认清下属属的能力力和技能能并考虑虑到此人人今后发发展的基基础

19、上，确确定合适适的权限限范围；把握下下属现有有的能力力水平与与权限所所要求的的能力水水平之间间的差距距，做好好亲自缩缩短这种种差距的的思想准准备，然然后再把把权力交交给下属属。当然然，切记记不要连连累顾客客。对于班子子成员的的具体权权责和行行为原则则，管理理大师德德鲁克也也提出了了他的要要求：一一个高层层管理团团队要有有效地进进行工作作，就必必须满足足一些严严格的条条件。 其一是：谁在某某一领域域中承担担主要责责任，就就应该拥拥有实际际上的最最终决策策权。其二是：任何成成员都不不应该对对不是自自己主要要负责的的事物做做出决策策。 其三是：高层管管理团队队的成员员不一定定要相互互喜欢，甚甚至不一

20、一定要相相互尊重重，但他他们绝不不应该相相互干扰扰。作为为高层管管理的一一员，决决不允许许在公众众场合对对其他任任何一个个成员提提出批评评、表示示不喜欢欢或看不不起他。其四是：高层管管理团队队不是一一个委员员会，而而是一个个团队。一一个团队队需要一一个首领领，即领领导者，在在关键时时候接管管整个事事物，进进行统一一指挥。其五是：在自己己负责的的领域中中，每一一个高层层管理团团队成员员都应该该做出决决定，但但某些决决策应该该“保留”给团队队来做出出。至少少在做出出决策之之前，需需要同团团队成员员进行讨讨论。其六是：高层管管理任务务要求在在团队的的各个成成员之间间进行系系统而密密切的沟沟通。也就是

21、说说，明确确了解工工作任务务是什么么和应该该由谁负负责并尊尊重彼此此的工作作任务，是是班子全全体成员员进行有有效的高高层管理理的基础础。管理者洞洞察人心心的两大大法门什么最厉厉害？世世界上最最强大的的不是武武器，不不是金钱钱，最强强大的是是智慧谋谋略，洞洞悉人心心才是最最强大的的。所以以我们常常说“世事洞洞明皆学学问，人人情练达达即文章章”就是这这个道理理。我们广州州正睿企企业管理理咨询有有限公司司对中国国的企业业管理有有个核心心观点：要管事事，先管管人；要要管人，先先管心。现现实中正正确的管管理路线线是：管管心管人管事。所所以，作作为管理理者洞察察人心就就显得尤尤为重要要，这是是正确开开展工

22、作作的第一一步。因因为你不不能准确确地把握握被管理理者的心心态位置置，就不不能很好好地开展展工作。管管理是从从了解人人心开始始，管理理者要一一眼看透透，看到到他心里里去，知知道哪句句话是真真的，哪哪句话是是假的，明明白对方方的想法法。顺着着别人的的需求、激激发别人人的需求求满足自自己的需需求才是是真正的的高手。要要管人，先先了解人人性。佛佛家认为为“善恶不不出身口口意三”，人的的显意识识来自于于潜意识识。我们们看到的的是外在在的，但但是要分分析内在在的。这这是企业业管理者者必须具具备的素素质，作作为一名名企业管管理咨询询师，如如果能够够掌握这这项技能能并能够够灵活运运用，那那对开展展工作非非常

23、有利利。那么么如何洞洞察人心心呢？我们正睿睿企业管管理咨询询认为洞洞察人心心需要两两大法门门，即高高手过招招，只看看细节；要具备备公正心心、纯净净心、包包容心，以以及伟大大的爱心心。一、高手手过招，只只看细节节管理不看看别人怎怎么说，只只看别人人怎么做做，口是是心非的的人处处处都是，只只有行为为才能说说明一切切。关注注人重在在关注细细节，所所有的话话语、表表情、动动作、着着装、状状态、思思维等都都是“语言”，只有有细节才才能说明明行为的的内心世世界。魔魔鬼隐藏藏在细节节当中，伟伟大来自自对细节节的注意意。人可可以刻意意地掩盖盖或修饰饰自己的的言行，但但掩饰不不住的细细节往往往泄露秘秘密。所所以

24、，管管理要养养成很细细致的习习惯，能能够察言言观色、明明察秋毫毫。这就就需要管管理者不不断地总总结和研研究，直直至变成成为一种种习惯。管管理者在在听别人人讲话时时，要善善于把他他的每句句话背后后的东西西挖出来来，因为为人本能能的都有有利己倾倾向。俗俗话说“锣鼓听听音，听听话听声声。”说的就就是这个个道理。二、要具具备公正正心、纯纯净心、包包容心，以以及伟大大的爱心心我一直认认为，“正”是一切切能量的的源泉，“无我”是人类的最高智慧，爱是人类的最高境界。人如果不具备公正心，就无法做到客观，作为管理者要经常反思自己的言行是否公正、客观。如论语中所言“吾日三省吾身”、“行有不得，反求诸己”，这样才会

25、日渐精进。一般说来，公正心越强的人说话行事往往是越公道。纯净心是说要保持内心的纯净，圣经中讲到“清心的人有福了，因为他必得见神。”就像一杯水一样，繁杂扰乱的心就像杯中浑浊的水，纯净的心就像杯中清澈见底的水，纯净的心看事就比较清楚明白，不会轻易犯糊涂。包容心是说人要能大度，能容人容事，俗话说“将军额前能跑马，宰相肚里能撑船。”将军和宰相一武一文，在古代是最顶尖的管理者，古代如此，当代亦是。作为管理者一定要能“眼里容得了沙子”，如果缺失了包容心，尽看人性和世界的丑陋，那么这个人一定会倍感痛苦。人才为什什么是不不听话的的人？1.罚款款是没有有用的对于一个个低层主主管来说说，罚款款是有用用的。对对于一

26、个个高级主主管来说说，罚部部下的款款是没有有用的。因因为部属属不是机机器，特特别是你你主管的的不是一一些从事事具体工工作的员员工，而而是下一一级的主主管的时时候，罚罚款的效效果是很很低的。所所有人似似乎都认认为，罚罚款之后后，对方方一定会会因为害害怕罚款款而承担担一定的的责任。其其实这是是想当然然！一个个高级主主管，要要懂得自自己想和和别人想想是两回回事。你你自己觉觉得OKK的，部部属很多多时候是是觉得不不OK的的。罚款款，很多多部属的的心态是是，罚就就罚吧，罚罚都罚了了，你还还想让我我怎么样样？根本本没有把把教训放放在心上上。2.根本本没有民民主和刻刻薄的分分别民主，其其实就是是听从大大部分

27、人人的意见见；刻薄薄，其实实就是听听从小部部分人的的意见。从从表面上上看，似似乎民主主比较安安全，其其实不然然。必须须认定一一个事实实，大部部分人是是愚蠢的的，聪明明的永远远只是少少数人。所所以一个个高级主主管如果果相信管管理要民民主，基基本上，他他干不了了什么事事情。但但一个人人如果什什么都刻刻薄，他他也干不不了什么么事情。所所以一个个高级主主管，要要有内敛敛的气质质。要懂懂得，有有些事情情，要摆摆上台来来，搞民民主的样样式。有有些事情情，要放放在心里里，暗中中进行。3.人才才就是那那些不听听话的人人一个人，如如果非常常听话，这这个人，基基本上是是没有什什么用的的。只有有真正有有才干的的人，

28、才才会跟你你抬扛，这这是几千千年不变变的定律律。真正正有才干干的人都都是有傲傲骨的。他他根本不不怕你把把他炒了了，因为为他有才才干，随随便出去去又可以以找到工工作。高高级主管管对于日日常听话话的人，基基本上是是不用自自己来费费心的，因因为这种种事情低低级主管管可以轻轻松解决决，不过过是照法法宣科的的事情，有有什么困困难？高高级主管管难就难难在，要要去收服服这些真真正有才才干的人人。这是是主要工工作。4.看任任何问题题，都要要深一层层想一个人，看看到苹果果只想到到这是苹苹果，这这个人是是一个基基层员工工。一个人，看看到苹果果会想，这这是谁的的苹果，这这个人是是个低层层主管。一个人，看看到苹果果会

29、想，这这个苹果果为什么么在这里里？这个个人是一一个高级级主管。一个人，看看到苹果果会想，这这样的苹苹果值不不值钱，这这个人是是老板。高级主管管要善于于解读表表层下面面的意义义。所有有员工都都很害怕怕你，是是什么原原因？所所有员工工都非常常亲近你你，是什什么原因因？表相相和真相相很多时时候是完完全相背背离的。要要善于想想。5.好人人难做一个人，要要做坏人人，其实实是非常常简单的的。没有什么么能力的的人，才才会去做做坏人。有有能力的的人，才才试着做做好人。做做坏人，没没有任何何顾虑，对对任何人人都大呼呼小叫，强强迫员工工工作，也也不过是是一个狠狠心，一一把嗓门门而已。一一个老板板如果你你的高级级主

30、管是是这种“坏人”，你要要小心公公司被他他搞垮，因因为人才才都流失失了。要要小心这这种没有有能力却却飞扬跋跋扈的人人。一个个高级主主管，就就是善于于做好人人。好人人难做，是是因为你你对一个个人好，所所有人都都想要你你也对他他好。坏坏人就没没有这种种顾虑，你你对一个个人坏，所所以人都都想着，你你不要对对我坏。所所以坏人人很简单单。6.善于于从大局局出发高级主管管，永远远都要明明白，什什么事情情，轮到到你的时时候，一一定都是是一些大大问题，都都是一些些很难解解决的问问题。虽虽然它表表面上看看起来，可可能非常常简单。因因为在你你下面还还有一些些低层主主管，而而低层主主管都是是轻易不不把事情情向上报报

31、告的，因因为你会会追问，会会责难。所所以一个个高级主主管在做做任何决决定的时时候，要要多重考考虑。为为什么这这么做？有没有有更恰当当的方法法？公司司如果在在这方面面有规定定，为什什么低层层主管不不照公司司规定做做，而要要向上传传？是不不是公司司规定不不符合实实际情况况？其他他人对于于这件事事情的看看法是怎怎么样？都是要要考虑的的，不是是只有照照本宣科科。那是是愚蠢主主管的办办法。7.必须须要善于于学习和和发现这不仅仅仅是对高高级管理理者的要要求，对对基层管管理者同同样如此此。只不不过高管管就像看看电影时时坐在一一排座位位中间的的人，他他如果起起来上厕厕所，一一旁的所所有人都都要跟着着起身，而而

32、坐在最最边上的的人上厕厕所去几几乎不会会惊动任任何人，原原因无他他，高管管所处的的位置决决定了他他做同样样事情所所引发的的结果。言言归正传传，基层层管理者者如果学学习力不不够，不不能及时时发现部部属的优优点，影影响可能能不会太太大，或或许他依依然可以以带领团团队纵横横战场。但但作为一一名高级级管理者者，如果果缺乏学学习力和和及时发发现员工工或下属属亮点的的能力，对对团队带带来的影影响将会会是致命命的。一一个团队队、企业业，要想想长足的的发展，阳阳光、积积极的心心态必不不可少。而而随时及及时地发发现下属属身上的的亮点优优点恰恰恰是阳光光心态的的一种很很好传递递。可能能只是简简单一句句真诚赞赞美，

33、便便会让下下属感动动涕零，刘刘皇叔当当年长臂臂轻舒将将阿斗往往地上一一放，对对赵云说说：叫这这孺子几几损我一一员大将将。便就就这一个个动作一一句话，换换来的是是子龙其其后500年的肝肝脑涂地地。何乐乐而不为为。8.坚韧韧，坚韧韧，还是是坚韧这是所有有略有常常识的人人都清楚楚的话题题，都知知道想成成功必须须坚韧。然然而，之之所以大大多数人人还是仅仅仅看着着别人成成功就因因为他们们只知需需要坚韧韧但不知知如何才才能坚韧韧。世界界观正确确了，如如果方法法论错误误，依然然是无法法达成目目标。任任何人都都有心理理承受底底线，只只是有些些人底线线高些有有些人低低些而已已。如何何才能使使自己具具备坚韧韧的品

34、质质呢？很很简单，不不论是表表面看起起来多么么困难的的局面，多多么绝望望的困境境，一定定要想方方设法的的寻找出出哪怕一一丝丝扭扭转的可可能性，相相信，这这个可能能性就像像海绵里里的水，只只要去找找，肯定定是有的的。然后后将这可可能性通通过可操操作性的的方案进进行扩大大再扩大大，出口口便出现现了。这这所有的的一切，取取决于管管理者坚坚韧的品品质。这这一点，史史玉柱的的漂亮转转身是个个非常好好的注脚脚。9.为何何不罚款款如果你的的部下是是一群基基层的员员工，你你不仅要要罚，而而且要清清清楚楚楚明明白白白的罚罚。可是是当你处处于高管管地位，身身为总经经理而下下属是一一群部门门经理的的时候，你你才会明

35、明白罚款款的坏处处。如果果你是个个小孩子子，你犯犯了错，你你爸爸会会满街追追着你打打，可是是当你成成人之后后，你的的父亲就就不会这这么做。因因为你的的角色，你你的身份份已经不不一样了了。如果果你父亲亲再满街街追着你你打，你你以后就就别再做做人了。每一个部部门经理理都不再再是一个个人，他他的荣誉誉和过失失都是整整个集体体的。对对于一个个基层员员工，小小过必罚罚，大功功必赏。对对于一个个高层员员工，大大过才罚罚，小功功就赏。这这是平衡衡之术的的一个表表现。而而且对于于一个经经理来说说，要么么你就不不公开处处罚他，一一处罚，你你还不如如干脆辞辞了。一个人能能够做到到你的部部门经理理，他必必然需要要有

36、超出出它人的的优点。而而这种优优点又是是其他人人所难以以取代的的，要不不然你让让他做部部门经理理干嘛。然然而，他他所站的的位置越越高，他他所可能能犯的错错误越多多。因为为这个部部门所有有出现的的问题都都是他的的问题。他他决策错错误，是是他的问问题，他他执行不不够，是是他的问问题，员员工执行行错误，也也是他的的问题，员员工不合合作，也也是他的的问题，员员工无能能，还是是他的问问题。他他承受了了这个部部门所有有的问题题。如果果真要处处罚，我我们所有有的高管管都别想想拿到工工资。 松下幸之之助一个个行为准准则就是是：只在在自己的的办公室室里骂他他的经理理。在自自己的办办公室里里骂得狗狗血喷头头。出了

37、了办公室室，就对对他礼遇遇有加，在在他的员员工面前前，会鼓鼓励他，会会让他的的员工以以他为荣荣。而让让他也为为了这份份面子努努力工作作。一个人，他他所处的的位置不不同，他他对于处处罚和荣荣誉的承承受能力力完全不不一样。一一个部门门经理，你你夸他很很努力，他他可能只只打个哈哈哈。一一个基层层员工，你你夸他很很努力，他他整个晚晚上睡不不着。这个世界界很多事事情必然然是多重重标准。你不可能能要求范范冰冰会会做饭，但但是如果果是你的的老婆，你你就会觉觉得她应应该学点点做饭才才对。如果你还还看不清清楚这一一点，也也许你还还太幼稚稚。人才为什什么是不不听话的的人？其实这样样的事情情很简单单，你只只要设身身

38、处地的的想一想想就知道道了。为为什么人人才不听听话？或或者说显显得不听听话？因因为他有有不同的的见解，就就是这么么简单的的。为什什么人才才总是显显得对你你的见解解有意见见？因为为他可能能看到了了你的见见解中不不足的地地方。如如果他所所看到的的不如你你，那算算什么人人才？这这种人能能在实质质上帮忙忙你的公公司你的的企业提提高吗？这是一一个很值值得深思思的问题题。一个人，看看到了你你看不到到的地方方，而且且愿意告告诉你，不不希望你你把错误误继续下下去。这这样的人人才算是是人才。所所以他会会显得“不听话话”显得没没有执行行力。一个人，你你看到的的东西，你你告诉他他之后，他他才看得得到，这这种人算算什

39、么人人才？多多少人，多多少这种种听话，执执行力很很高的人人，但在在遇到变变动的时时候，在在遇到困困难的时时候，一一愁莫展展，这是是我观察察很久的的结果。你你如果手手下带的的都是这这样的人人，那和和你一个个人在战战斗完全全没有两两样。其实这种种事情从从逻辑上上可以很很清楚的的知道。只只是人们们太过习习惯的接接受一些些别人错错误的想想法，却却没有自自己去想想想其中中的逻辑辑是不是是有问题题。可能很多多人可能能认为会会做事就就算人才才，这样样的话人人才泛滥滥了。诸诸葛亮才才算人才才，张居居正才算算人才。什什么本科科毕业生生，硕士士？一出出来什么么都不懂懂，高谈谈阔论却却百无一一用。算算什么人人才？人

40、人才，就就是和你你在一个个水平思思考问题题的人。没没有和你你在同一一水平思思考问题题，他就就不可能能完全理理解你的的想法，就就不会看看到你的的想法中中的不足足。创新管理理需要回回答的 5 个个问题创新不是是一件容容易的事事，面对对创新业业务的不不确定性性，公司司高层需需要在某某些问题题上达成成共识，比比如孵化化新业务务的时间间，又比比如内部部资源的的配置。这这篇文章章提出了了创新管管理需要要考虑的的五个问问题，期期望以此此消减些些许风险险。引子：据据说创新新管理是是世界上上最苦逼逼的工作作，其典典型特点点是：找找项目阶阶段茫无无头绪，论论证阶段段看似合合理，实实际然并并卵半年前前言之凿凿凿没戏

41、戏的方向向半年后后市场上上风生水水起，半半年前信信誓旦旦旦砸资源源投入的的项目半半年后却却证明是是伪需求求结果果一年下下来忙忙忙碌碌工工作极其其充实，年年终回顾顾时无奈奈苦笑没没一丝成成果，还还 “浪费” 公司司大量资资源。创新面对对的是巨巨大的不不确定性性，本质质上跟创创业一样样失败是是高概率率事件，而而组织内内部的创创新虽然然看起来来能借助助内部资资源，起起点更高高，但因因为治理理结构（主主要是激激励上）的的缺陷，导导致在创创业精神神的激发发上，跟跟独立的的创业公公司比反反而是远远不如的的。一方面，组组织内部部的协调调资源成成本非常常高，新新老业务务的潜在在冲突反反而可能能形成内内耗。这这

42、两个主主要原因因导致内内部孵化化新业务务的成功功概率可可能比外外部独立立创业的的反而更更低。但但是抛开开这些外外部条件件，如果果能更精精密得去去设计一一些机制制和流程程，虽然然成功仍仍旧是小小概率事事件，但但没准可可以让内内部孵化化的概率率从万分分之几提提升到千千分之几几。因而在这这个意义义上，可可以看到到从业务务实操层层面，有有 5 个重要要问题我我们仍旧旧可以重重点审视视下：1、在公公司什么么阶段下下合适创创新？直直接点的的说法：主业市市场地位位不够坚坚固，再再做创新新是否合合适？2、内部部资源有有限，投投入创新新，各类类资源在在主业和和新业务务间的分分配？3、如何何设计创创新项目目的考核

43、核目标？三个 millesttonee：第一一是否值值得做，即即 MVVP 验验证，第第二是否否值得砸砸资源推推广，即即资源跟跟进，第第三是否否应该放放弃，即即多长时时间内什什么样的的表现认认为此创创新失败败4、面向向用户的的产品结结构上？如何能能平衡好好突出主主业和扶扶持新业业务的关关系？5、如果果是多个个新业务务并行，如如何把握握节奏？主 aapp 在产品品设计上上是否支支撑多个个新业务务推广，是是否会让让用户觉觉得不专专，失去去品牌辨辨识？这里面第第 5 个问题题可以由由公司创创新业务务负责人人提出答答案，前前 4 个问题题需要公公司的高高层形成成一些共共识。民民主讨论论对于决决策质量量

44、的提升升作用更更多体现现在确定定性事情情上，但但创新本本质上面面临的是是不确定定性，其其最终决决策风险险是公司司一把手手承担，因因此创新新业务的的拍板必必然带有有独裁性性质，风风险无法法共担。但创新业业务的落落地需要要公司很很多资源源的注入入和跟进进，因此此，让高高层团队队形成对对于前 4 个个问题的的共识，即即使达不不成完全全共识，但但是抛出出问题让让大家有有了同步步的思考考基础，后后续的推推进上才才能保证证执行力力和资源源的跟进进。1、主营营业务比比较稳定定再孵化化新业务务，这个个是正常常的商业业逻辑。比比如：滴滴滴在打打车市场场二分天天下后进进入专车车市场，而而后与快快的合并并后连续续推

45、出快快车，顺顺风车，代代驾，试试驾，巴巴士产品品，因为为挟有巨巨大流量量，因此此新业务务孵化的的成功比比例较高高；除了了主业强强大且稳稳定外，充充沛的资资金储备备也是必必要条件件，新业业务的孵孵化需要要投入资资金，且且孵化与与创业一一样，失失败概况况也极高高，必须须保证资资金储备备才可以以持续投投入；2、通常常情况下下，资源源还是主主要分配配给主营营业务，除除非主战战场竞争争异常激激烈，导导致不得得不放弃弃主战场场，需要要通过新新业务重重新寻找找根据地地，这个个时候反反而需要要把核心心资源砸砸入新业业务，几几乎相当当于背水水一战。同同时，对对于新业业务的资资源投入入需要设设置业务务指标和和截点，慎慎重并且且有严密密的控制制体系，这这部分在在第 33 点具具体展开开；3、虽然然是创新新业务，但但是公司司内部也也需要设设计完善善的流程程来考核核是否该该通过，具具体来说说，是否否值得做做，考核核三个方方面：一是战略略上是否否与主营营业务有有协同效效应；二是市场场规模（MMarkket Sizze）是是否足够够大，财财务模型型上 (Finnaciial Moddel) 是否否是一项项有足够够毛利支支撑的业业务；三是核心心