全面构建企业绩效管理体系的方案设计(上)19007.docx

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1、全面构建建企业绩绩效管理理体系的的方案设设计（上上）赵日磊绩效管理理是人力力资源管管理的核核心。成成功实施施绩效管管理，不不但能帮帮助企业业提高管管理效率率，帮助助管理者者提升管管理水平平，更能能提升HHR管理理部门的的地位，提提升HRR经理的的价值，实实现HRR经理的的角色转转换，从从高级办办事员到到战略伙伙伴伙伴伴。可以以说，绩绩效管理理是HRR经理的的二次创创业，是是HR经经理发起起的一场场战斗和和管理革革命。要要想在这这场战斗斗中胜出出，HRR经理除除了要具具备工作作的热情情和积极极性，更更要有说说服力强强的管理理方案用用来支持持自己，通通过方案案的实施施和落实实全面建建立企业业的绩效

2、效管理体体系。一一、绩效效管理的的的定位位绩效管管理的定定位即是是绩效管管理的目目标与方方向的问问题，做做好绩效效，必须须首先明明确绩效效的目标标，使企企业的绩绩效管理理从一开开始就走走在正确确的道路路上。绩绩效管理理的目标标是企业业战略目目标的辅辅助，通通过有效效的目标标分解和和逐步逐逐层的落落实帮助助企业实实现预定定的战略略。在此此基础上上，理顺顺企业的的管理流流程，规规范管理理手段，提提升管理理者的管管理水平平，提高高员工的的自我管管理能力力，使员员工成为为自己的的绩效专专家，使使管理者者从繁忙忙的管理理活动中中摆脱出出来，更更多地做做好规划划与发展展的工作作。HRR经理就就是要通通过有

3、效效的绩效效管理达达到这些些目标，有有效整合合企业的的人力资资源，使使绩效管管理成为为为我所所用的工工具。二二、绩效效管理的的方案设设计拟订订一份切切实有效效的绩效效管理方方案对绩绩效管理理的实施施起着至至关重要要的重要要的作用用。没有有方案，想想到什么么做什么么，管理理层要求求什么做做什么，注注定很难难成功。只只有主动动出击，才才能占据据主动，才才能前瞻瞻性、战战略地做做好绩效效管理。因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。一）什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理

4、，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。二）绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理与员工保持持续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，形成必

5、要的文档记录；4. 年终的绩效评估；5. 绩效管理系统的诊断和提高。三）绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩

6、效；四）取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。五）培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。三、绩效管理的实施项目管理仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。绩效管理团队应由总

7、经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。一）研究立项研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，H

8、R经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念

9、给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。四）确立绩效管理的目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改

10、善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。五）设计绩效管理的流程依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六）项目的实施依据上述方案，逐步开展实施。七）项目的检查评价在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。