浅论企业的全过程成本控制(正文).doc

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1、第一章 控制成本是现代企业的必然趋势现代化管理要求企业要以提高市场竞争能力和提高经济效益为目标，紧紧抓住降低成本这一关键，推动各项管理和技术进步，严格控制，加强成本核算和分析，实行成本否决制。成本控制是企业管理的基本手段，企业经营管理的目标，在市场相对稳定的情况下，一般是以“低投入，高产出”为前提，产量的多少、质量的好坏、成本的高低，都会不同程度的影响经济效益。产量高，经济效益不一定好，同样，质量好，经济效益也不一定高，为什么？这是因为增加产量必须以降低成本为前提，如果成本超出产品的价值，产量越多，则耗费就越得不到补偿。同样，追求高质量的同时，就必须先计算其成本，如果盲目追求过剩的质量，势必造

2、成成本的增加，形成无谓的浪费。另外，新技术的开发和利用，也必须考虑成本，并不是所有的技术越先进越好，好的技术应该是既能降低成本，又能提高产品的数量和质量，真正做到“物美价廉”。成本控制水平的高低，在很大程度上取决于企业的生产经营水平和管理水平。材料消耗的多少、设备的利用程度、劳动生产率的高低等都会直接或间接地表现到成本上来。所以，通过对成本指标的分析和控制，可以了解各方面的专业管理水平，发现节约和浪费，以便总结经验和教训，促使各个管理环节的工作改进。第二章 成本的控制方法及措施企业成本项目繁多复杂，控制和降低的难度较大。根据企业特点，笔者认为应该从提高企业全员的成本意识出发，从树立成本效益观念

3、入手，采取成本发生的过程控制和源头控制并重的方针，建立完善的成本管理体系，依靠科技创新，搞好物资采购和投资管理工作，以达到有效控制和降低成本的目的，从根本上提高企业的核心竞争力。21强化成本控制意识和效益观念，实现成本效益最佳组合。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点，企业的各级领导和各级管理人员应高度认识成本控制的重要性，充分挖潜降低成本的潜力，将降低成本意识作为企业整体管理观念的一个重要部分。通过规范内部市场，完善竞争机制，将成本压力层层分解，传递到每位企业员工，调动全员成本管理的积极性和主动性。随着市场经济的不断发展，企业的成本管理不再是简单的降低成本，而应树立成本效益观念，实现由“节

4、约、节省”向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，用成本效益观念来看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。值得注意的是“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出,而是运用成本效益观念来指导新产

5、品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。22强化预算与核算的紧密结合，建立全面成本管理体系。全面预算包括全要素预算和全过程预算。企业应从技术、经济、市场、管理等各个角度全面分析资金、材料、设备、燃料、成本等成本要素的潜力，确定其成本控制的目标。同时还要进行从事前决策、产品设计、生产制造到销售服务的各控制环节的全过程预算。把成本预

6、算向下延伸，建立对各级单位和部门的考核机制，促使其建立全面的预算管理制度并把全面预算延伸到更下一级，促使其自觉寻找效益增长点，实现节能降耗，降本增效。应借鉴邯钢的经验，实行“目标产量、目标利润、目标成本”为主要内容的成本倒逼管理，把企业下达的成本指标作为最高封顶线，结合目标产量和目标利润，计算出目标单位成本，在落实挖潜增效的基础上，倒逼出直接材料、人工成本及其他直接支出的预算，然后分解到各个成本责任中心，要横向分解到科室，纵向承包到基层，使成本压力落实到每个部门、每个岗位、每个职工，实现压力的有效传递。23依靠高科技控制成本。科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。为增强竞争力，企业必

7、须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。产品创新相应地增加了企业新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等，这些无疑会在一定时期内增加成本。但创新产品可适当提高售价、提高市场占有率、节能降耗、减少废品损失，增加企业收入，增强企业竞争力。依靠高科技控制成本的核心是将科技进步贯穿于企业管理的全过程，通过现代化的科技方法和手段，对所有的成本项目进行控制和改进，即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。具体包含五个方面的内容：

8、一是通过产品创新，扩大产品的利润空间；二是优化产品设计，降低材料成本；三是革新工艺技术，提高生产效率；四是更新技术设备，降低单位产品成本；五是采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。近几年动力机械厂在传统燃气机产品面临市场竞争压力大、成本形势严峻的情况下，相继成功开发煤层气、炼化尾气、焦炉尾气等新产品机型，产品市场领域进一步扩大，外部收入比重进一步提高，抵御市场风险的能力不断增强，为企业的发展打开了一个新的局面。开发的发电机组余热中央空调用热电联供技术，又将是一个潜在的大市场。利用科技创新，使动力机械厂在降低燃气机成本的同时，还拓宽了市场，找到了新的经济增长点，这主要得益于科技成果的生

9、产转化及科技创新对降低成本的贡献率。24成本的过程控制成本水平的高低受企业生产经营全过程中的各种因素的影响。为确保降低成本经营目标的实现，应将成本控制过程落实到生产经营活动的每一个环节，每一个点上，哪里有成本费用发生，那里就要进行成本控制。241成本支出的事前决策。为了确保每一项工艺措施经济有效，一是要加强方案的价值分析，分析多套方案和不同条件下的效益情况，以成本倒逼手段优化措施内容，争取以最低的投入，获取最佳的效果；二是要对设计方案实行分级分解、方案实施分级负责、方案效果跟踪评价、经济责任分级落实，促进方案技术的提高。242生产过程的成本管理与控制。抓好生产过程的衔接管理，认真落实生产经营全

10、过程的跟踪、分析制度，严格标准化施工，杜绝空耗和浪费，保证生产设备、设施的安全平稳运行，降低维护费用。243事后的成本分析与评价工作。要在各个部门及基层单位推行成本动态控制制度，定期分析和总结，掌握成本变动规律。同时，要坚持和完善成本分析会及经济效益分析会，并将预算委员会制度落到实处，每月对成本预算的运行状况进行检查、分析和评价，并对下期的成本控制重点进行讨论和研究，发现问题及时采取措施，使总成本及单项费用始终处于受控状态。25物资采购成本的控制。物资采购环节的成本控制，就是要严格按市场规则办事，采取有效的措施，力求采购过程符合“公平、公开、公正”的原则，确保所采购的原材料“物美价廉”，杜绝采

11、购过程中的“黑箱”交易，以降低材料成本。如像内燃机制造行业，直接材料约占总成本的60%，如果每年按生产4亿元的产品计算，采购成本每降低一个百分点，就可节约成本200多万元，因此降低采购成本成为企业增加利润的一个极有潜力的途径。如何控制采购成本呢？首先，比质比价。“比”字的核心是同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉。采购时应直接向生产厂家采购，尽量减少中间流通环节，最大限度地降低采购成本。其次，招标采购。招标采购是质量在前，价格居中，供货、使用状况及服务居后，经济约束贯穿整个采购过程。第三，进口配件国产化。动力机械厂燃气机产品的点火系统、控制系统以前直接从美国进口，价格昂贵，且交货周期

12、长，要想降低成本，只有从国产化上做文章。为此，经科技人员的多次试验改进，国产化终于成功，所产生的效益巨大。第四，强化对供应商的管理。从业务评价、生产能力评价和服务评价等方面通过量化建立指标体系，通过竞争，优胜劣汰，不断优化供应商网络，选择那些长期供需合作良好、质量稳定、重合同、守信用、售后服务好的供应商作为主渠道。26强化投资效益观念，依靠科学的投资决策控制成本。投资管理与成本管理两个方面是紧密相连的，因为“今天的投资就是明天的成本”，投资管理不善，将给成本管理造成巨大的压力和隐患。以前，在谈到加强成本控制时，人们自觉不自觉地把控制的中心放到定额、材料等成本的控制上，但是从财务资产管理角度上看

13、，投资在转资形成固定资产后，又以折旧的形式成为产品成本的一个重要组成部分。另外，只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理费等成本项目支出的浪费。因此，在投资成本控制中，必须做好以下工作：1、加大资产投入产出管理，量入为出，决不能因投资而增加企业负债，进而增加今后的生产成本，变成新的包袱。建立投资决策监督机制，杜绝投资决策不当造成损失和浪费。同时，还应合理利用和处置企业的大量闲置残存资产，使存量资产发挥其最大的效益。2、严格推行项目管理制度，建立健全项目管理体系，认真搞好投资建设前期的可行性研究和项目评估工作，注重形成投资管理的激励机制和约束机制。3、优化投资结构，严格执行固定投资

14、的产业政策，注重对科技项目的投入，增加投资的科技含量，使企业步入良性循环的发展轨道。4、加强项目投资后的管理工作，实行项目投资跟踪管理，及时对投资效益情况进行分析研究，发现问题和不足,及时进行整改和补救，使投资处于最优状态，提高投资效益。27实施成本费用分类分级控制。成本费用是企业的“牛鼻子”。为有效降低成本费用，在工作中对成本费用应实施“分类分级”控制方法。分类就是对成本费用按项目可控影响进行归类划分，然后对不同类的成本费用项目采用不同的控制措施；分级就是把成本费用指标按不同的管理级次进行层层分解，明确责任，滚动考核。对企业管理费和营业费明细项目，按可控程度划分为重点控制、一般控制和专项控制

15、三类。1、对那些与人为控制力关联程度较高的项目如差旅费、办公费、机物料消耗、低值易耗费、修理费、水电费、业务招待费等列入重点控制类。对重点控制类的费用项目，按级次进行纵向分解，直接落实到责任单位、责任人，层层分解，一级对一级负责，一级对一级考核。2、对修理费、水电费、业务招待费等项目在列入重点控制的同时实施专项控制。对专项控制费用，应先下达指标给有关归口职能部门，再由归口职能部门将指标横向分解到其他各单位，并强化各归口职能部门对专项费用控制的连带责任。3、对那些与人为控制力关联程度不高又相对刚性的项目如折旧费、“四小税”、社会保险费用等列入一般控制类别。对一般控制费用项目，由各归口管理单位对照

16、预算指标实行总额动态监控，不作细化分解。28积极开展班组价值形态核算。班组价值形态核算，就是以价值的形式，运用有效的核算手段和方法，对基层班组生产经营中的劳动消耗和劳动成果、收入和支出情况进行预测、记录、计算、控制、分析、比较和监督，以尽可能少的人力、物力消耗和资金占用，取得最大的经济效益。班组价值形态核算的基点在基层。在机械制修行业，主要是以产品品种为载体，通过以车间为核算单位，实行单品种核算，通过计算机网络实现内部成本核算的电算化，具体到每个班组的材料消耗，每名操作者的加工记录，班组之间半成品转交，辅料消耗、在制情况等，对班组的成本进行精细化管理，从而找到控制成本的落足点。开展班组价值形态核算，能引导员工摆脱原来的为生产而生产的固定思维模式，由本能式的节约转变为通过改进工艺，运用科学技术，细化管理，增收节支。建立和完善激励及约束机制，使每个职工的个人利益与整个的成本控制目标联系在一起，充分运用“成本”和“分配”这两个渠道释放每一个职工的潜能，把成本指标层层分解落实到每个岗位每个职工身上，形成纵横交错、环环相扣的目标成本控制网络。总之，成本控制是企业提高竞争力的主要途径，企业只有不断强化成本控制，提高成本管理水平，企业的综合运营能力才能进一步提升，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。