某建设股份有限公司流程管理手册10176.docx

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1、XXXXX建设股股份有限限公司流程管理理手册20177年6月18日流程编制制说明鉴于目前前电力建建设行业业竞争越越来越激激烈，各各个企业业之间的的竞争已已逐步演演化为品品牌竞争争和企业业软实力力的竞争争，流程程体系是是企业软软实力的的重要组组成部分分。战略略和组织织机构决决定流程程，流程程体系体体现企业业的做事事的方式式，流程程体系的的健全和和再造是是企业规规范化管管理的重重要手段段，在一一定程度度上决定定了企业业整体运运营效率率和发展展速度，流流程体系系反过来来可以对对组织结结构进行行完善、优化。流程体体系的不不断优化化、再造造，势在在必行。流程管管理的不不断精益益化，将将会使公公司的绩绩效

2、管理理水平不不断上台台阶，绩绩效指标标体系从从注重结结果指标标的考核核逐步转转向结果果和过程程指标并并重，全全面提升升公司员员工队伍伍的素质质能力、公司业业绩和发发展速度度。通过对原原有电力力业务、制度和和流程的的全面梳梳理，经经过反复复讨论和和征求意意见，筛筛选、鉴鉴别出有有效流程程，对公公司现有有制度流流程进行行了整合合、简化化、优化化，初步步形成了了“结构合合理，内内容全面面，重点点突出”的新流流程体系系。要求各级级员工主主动自觉觉“按流程程做事，以以制度管管人”，各个个流程之之间接口口要流转转高效，各各个部门门之间要要通力合合作，要要在企业业管理实实践中不不断补充充、完善善、优化化流程

3、，提提升流程程管理的的效率和和质量，不不断实现现管理的的规范化化、精细细化、精精益化，全全面提升升公司的的管理效效率和经经济效益益、建设设公司最最佳管理理秩序，形形成心情情舒畅，力力争上游游的良好好氛围，不不断赶超超一流，打打造“国内领领先、国国际一流流”的电力力工程公公司品牌牌。组织编写写：旅游游 审审核： 风景 审批：拍照I目 录第一章 公司司流程管管理现状状及发展展趋势11第二章 各部部门流程程图301-001 投投标管理理流程3302011 进进度结算算管理流流程402-002 分分承包商商竣工结结算管理理流程5503-001 工程进进度管理理流程6603-002 工工程质量量管理流流

4、程803-003 项项目计划划编制流流程904-001 安安全管理理流程11004-002 安安全监察察工作流流程图11105-001 物资招招标采购购管理流流程12205-002 供供应商评评价管理理流程11406-001 内部公公文管理理流程11506-002外部部公文管管理流程程1606-003 用用印管理理流程11707-001 战战略规划划管理流流程18807-002 制制度流程程管理流流程21108-001 费费用报销销管理流流程23308-002 资金流流出管理理流程22409-001 招招聘管理理流程22509-002 调调岗调薪薪管理流流程27710-001 效能监监察管理理

5、流程22811-001 初步设设计管理理流程33111-002 分分包工程程合同管管理流程程3212-001 检检修项目目管理流流程33312-002 月月度生产产计划协协调会管管理流程程34第三章 流流程管理理办法335附件一：流程运运行记录录单399附件二：流程评评审表441II第一章 公司司流程管管理现状状及发展展趋势43流程的定定义：一一系列由由输入转转化为输输出的能能为顾客客创造价价值的活活动。流流程管理理是企业业对流程程定期进进行评审审、整合合、简化化、优化化、信息息化，实实现流程程为企业业创造价价值的目目的。 流程管管理是221世纪纪最伟大大的管理理创新之之一，流流程型组组织更加

6、加扁平化化，更加加能为顾顾客价值值，更能能快速响响应市场场需求，降降低成本本和浪费费。本企业的的管理基基础是比比较薄弱弱。有制制度、无无执行、无监督督、无考考核，有有计划、无监督督、无总总结和改改进。组组织机构构是人管管人的职职能型金金字塔结结构，管管理比较较粗放，人人治现象象较重。精益化管理基础越来越高公司目前所处的管理阶段精细化标准化规范化偏流程型流程型组织中和型组织偏职能型职能型组织流程化、扁平化、管理颗粒度由粗放逐步转向精细公司应逐逐步建立立健全公公司的流流程管理理体系，并并实现制制度、流流程管理理一体化化，用流流程打造造扁平化化组织，逐逐步精简简管理人人员，梳梳理公司司部门职职责和业

7、业务，建建立起覆覆盖到项项目部的的流程管管理体系系，加强强宣贯力力度，不不断提高高公司管管理的规规范化、标准化化、精细细化、精精益化水水平，提提高公司司的核心心竞争力力。 目前前公司的的管理亟亟需规范范化，加加强管理理制度流流程宣贯贯力度，督督导执行行力度，检检查考核核力度，制制度流程程的定期期评审优优化改进进，提高高制度流流程规范范化水平平。 综上上所述，根根据公司司的管理理基础和和所处的的发展阶阶段，选选择偏职职能型管管理模式式，即以以职能为为主，以以流程为为辅，因因此各部部门选择择主要职职责编制制1个主主要流程程，选择择亟需规规范的事事情作为为重点流流程。各各部门选选择兼职职流程管管理员

8、11名，具具体流程程管理责责任详见见流程程管理办办法，逐逐步建立立起“以制度度管人，按按流程办办事”的执行行力文化化。 公司的的流程目目录和流流程管理理员网络络如下表表所示 部门编编号部门流程编号号管理流程程流程管理理员01市场发展展部01-001投标管理理流程A102经营管理理部02-001进度结算算管理流流程B102-002竣工结算算管理流流程03工程管理理部03-001工程进度度管理流流程C103-002质量检查查管理流流程04安全监察察部04-001安全管理理流程D104-002安全检查查管理流流程05物资资产产部05-001物资招标标采购E105-002供应商审审核与管管理06总经理

9、工工作部06-001收发文流流程F106-002印信管理理-用印印07战略规划划部07-001战略规划划管理流流程G107-002制度、流流程管理理流程08财务部08-001资金流程程管理流流程H108-002费用报销销管理流流程09人力资源源部09-001招聘管理理流程I109-002员工调岗岗调薪管管理流程程10监察审计计部10-001效能监察察管理流流程J111总承包事事业部11-001初步设计计管理流流程K111-002分包合同同管理流流程12检修保运运事业部部12-001检修项目目管理流流程L112-002月度计划划协调会会管理流流程13建筑工程程事业部部M114电力工程程事业部部N

10、1第二章 各部部门流程程图01-001 投投标管理理流程02011 进进度结算算管理流流程02-002 分分承包商商竣工结结算管理理流程03-001 工程进进度管理理流程03-002 工工程质量量管理流流程03-003 项项目计划划编制流流程04-001 安安全管理理流程04-002 安安全监察察工作流流程图05-001 物资招招标采购购管理流流程05-002 供供应商评评价管理理流程06-001 内部公公文管理理流程06-002外部部公文管管理流程程06-003 用用印管理理流程07-001 战战略规划划管理流流程07-002 制制度流程程管理流流程08-001 费费用报销销管理流流程08-

11、002 资金流流出管理理流程09-001 招招聘管理理流程09-002 调调岗调薪薪管理流流程10-001 效能监监察管理理流程11-001 初步设设计管理理流程11-002 分分包工程程合同管管理流程程12-001 检检修项目目管理流流程12-002 月度生生产计划划协调会会管理流流程第三章 流流程管理理办法一目的的 为规范范公司流流程管理理，保证证公司流流程（程程序）的的顺畅运运行和不不断优化化，确保保公司管管理体系系的有效效运转，特特制定本本办法。二原则则1 开放性原原则：流流程处在在不断优优化的过过程中，随随着公司司不断的的发展，流流程也会会相应发发生变化化；2 责任明确确原则：战略规

12、规划部对对公司的的流程管管理体系系负责，各各部门对对本部门门各项流流程负责责；3 全员参与与原则：各流程程涉及的的各部门门、各岗岗位人员员均有权权和有责责任对流流程运行行过程提提出建议议。三适用用范围本程序适适用于公公司总部部各部门门、事业业部及项项目部制制定、优优化、废废止流程程及相关关活动。四职责责分工（一） 公司流程程优化领领导小组组是流程程管理工工作的决决策机构构，包括括公司高高管及总总部各部部门负责责人。主要职责责：批准准制定的的流程；监督并并指导流流程管理理体系的的运行；协调流流程管理理体系运运行过程程中出现现的各种种重大问问题；流流程优化化的审批批工作；当公司司战略及及组织机机构

13、出现现重大变变化时，负负责启动动流程全全面优化化工作。（二） 战略规划划部是公公司流程程管理的的归口部部门，负负责组织织公司总总部及各各部门流流程的审审核和优优化工作作。主要职责责：负责责公司流流程运行行过程中中的指导导、组织织、协调调工作；负责公公司流程程管理文文件的整整理、汇汇编工作作；负责责组织公公司流程程执行的的监测、反馈工工作；负负责组织织公司管管理流程程评价优优化工作作。（三） 公司总总部各部部门负责责本部门门的流程程执行及及监测，并并指导各各部门的的流程管管理工作作。主要要职责：负责本本部门流流程的制制定；负负责公司司流程的的正常运运行；负负责对流流程的执执行进行行监测；收集流流

14、程运行行过程中中的信息息反馈，负负责流程程优化工工作。五程序序内容（一） 流程的制制定1.需要要制定新新的流程程判断标标准（1）管管理事务务涉及公公司三个个以上的的部门或或者四个个以上的的岗位；（2）管管理事务务在实施施过程中中附带有有物流、资金流流、人流流或信息息流的传传递；（3）管管理事务务是否需需要并且且能够用用固定的的执行路路径进行行规范。同时符合合上述三三项条件件要求的的管理业业务可以以申请建建立相应应的管理理流程。2. 流流程制定定和优化化的程序序流程的制制定由相相应责任任部门提提出申请请，报主主管领导导批准后后制定。形成流流程文件件后，战战略规划划部应审审核并编编号。涉涉及两个个

15、以上部部门配合合时，战战略规划划部应组组织相关关部门评评审，一一级流程程经主管管领导审审核，总总经理签签发，二二级流程程部门经经理审核核，主管管领导签签发。（二） 流程废止止出现以下下情况时时流程予予以废止止：（1）工工作流程程发生重重大变化化，原有有的流程程已不适适应现有有工作；（2）流流程所规规范的管管理事务务已不存存在；（3）组组织结构构、岗位位设置或或职责发发生变化化，部门门或岗位位之间的的工作流流不复存存在。公司总部部各部门门应及时时将流程程废止的的信息反反馈到战战略规划划部。（三） 流程的编编号流程的编编号按照照部门编编号+流流程流水水编号。（四） 流程的监监测1 流程运行行监测的

16、的目的是是为了及及时了解解流程运运行的质质量和效效率，并并为流程程评价和和优化提提供基础础资料。流程的的监测主主要由流流程的主主管部门门进行，对对于出现现问题的的流程填填写流流程运行行记录单单。2 流程监测测工作的的具体分分工如下下：流程责任任部门负负责该项项流程的的人员对对流程执执行过程程中出现现的问题题，可填填写流流程运行行记录单单；流程责任任部门流流程管理理员汇总总本部门门各流程程责任人人的流流程运行行记录单单，随随时提交交至战略略规划部部；战略略规划部部和各流流程责任任人根据据流程程运行记记录单的的相关内内容和日日常信息息反馈，负负责对流流程运行行过程中中的异常常情况进进行处理理。（五

17、） 流程的评评审与优优化1 流程的评评审由战战略规划划部牵头头，在书书面征集集各下属属单位意意见的基基础上，组组织各部部门于每每年的四四季度初初进行流流程集中中评审。2 总部各部部门负责责对本部部门和事事业部对对口部门门的流程程进行抽抽样评审审调查，被被调查者者应详细细填写流流程评审审表，各各部门根根据评审审结果对对流程提提出优化化、废止止的建议议或意见见。3 评审工作作结束后后，战略略规划部部负责对对评审结结果进行行汇总，收收集有关关流程优优化、废废止的建建议或意意见，并并提出具具体的流流程优化化、废止止方案，连连同其他他制度修修改意见见，报公公司总经经理办公公会议审审议。4 流程优化化、废

18、止止方案经经总经理理办公会会议审议议通过后后，由战战略规划划部根据据流程的的归属部部门，下下发到各各相关部部门进行行流程修修改。六附 则（一） 本流程管管理办法法适用于于公司所所有流程程；（二） 本流程管管理办法法由战略略规划部部归口解解释说明明；（三） 自颁布之之日起执执行。附件一：流程运运行记录录单流程名称称：流程编号号：填制人姓姓名：填制人岗岗位：所在单位位或部门门：填表时间间：流程运行行问题记记录问题描述述实际状况况原因分析析您建议的的解决办办法、流程程环节是是否存在在冗余或或遗漏的的地方？、本流流程所要要求环节节是否超超出部门门职责/权限范范围？、本流流程时限限要求是是否合理理？是否

19、否还有环环节有必必要加上上时限要要求？、审批批审核环环节是否否能够并并行或采采取授权权以提高高效率？、流程程上下游游环节间间是否存存在协调调不畅的的现象？、是否否感觉本本流程操操作有困困难，需需要指导导和培训训？7、流程程要求的的表单所所传递信信息是否否完整、准确，能能否满足足工作要要求？8、该流流程对本本人相关关工作的的质量和和效率是是否能起起到促进进作用？其他反馈馈意见：包括对对流程本本身和运运行机制制的建议议建议：附件二：流程评评审表流程名称称：流程编号号：流程责任任人：岗位名称称：流程责任任部门：评价日期期：评价指标标流程评价价标准及及权重权重得分实际得分分一、流程程实际运运行的状状态

20、评价价(200%)流程是否否已按照照要求进进行规范范运作A： 1100B：855C：600D： 440E：010%整个流程程所有环环节都已已按照要要求得到到规范运运作流程中大大部分环环节都已已按照规规范进行行运作，但但有个别别非关键键环节未未按要求求完成，对对整个流流程不会会产生太太大影响响流程中若若干关键键环节未未按流程程要求进进行运作作，但对对整个流流程产生生影响不不大流程中若若干关键键环节未未按流程程要求进进行运作作，对其其他环节节产生较较大影响响流程中所所有环节节均未按按照要求求完成，整整个流程程没进入入实际操操作阶段段流程各环环节的操操作岗位位是否落落实A： 1100B：855C：6

21、00D： 440E：010%流程有明明确的负负责部门门及流程程责任人人,所有有环节都都有具体体的操作作岗位负负责流程中个个别非关关键环节节出现操操作人或或操作部部门不明明确的情情况，但但非关键键环节，不不会造成成太大影影响流程中若若干关键键环节出出现操作作人或操操作部门门不明确确的情况况，但对对流程运运行的影影响不大大。流程中若若干关键键环节出出现操作作人或操操作部门门不明确确的情况况，造成成流程运运行不畅畅。流程中大大部分的的环节的的操作人人或操作作部门不不明确，造造成流程程无法正正常运转转二、对流流程关键键控制环环节的执执行状况况评价(60%)流程是否否在规定定时限内内完成A： 1100B

22、：855C：600D： 440E：012%流程运作作基本上上都能在在规定时时限内完完成只有少数数几次非非关键环环节出现现流程滞滞后现象象，但造造成的影影响不大大流程中若若干环节节动作经经常滞后后，但对对整个流流程运作作产生的的影响不不大流程中若若干关键键环节动动作滞后后，对整整个流程程运作产产生较大大影响整个流程程运作混混乱，期期限严重重滞后相关表单单文件的的质量评评价A： 1100B：855C：600D： 440E：012%流程表单单文件格格式规范范、完整整，内容容也符合合要求只有少数数几次出出现表单单文件部部分缺失失或格式式不规范范的现象象，内容容符合要要求流程中经经常出现现表单文文件部分

23、分缺失或或格式不不规范的的现象，但但内容基基本符合合要求流程中若若干关键键环节经经常出现现表单缺缺失或内内容不过过关的现现象流程中大大部分环环节经常常发生表表单文件件缺失，格格式不规规范，内内容没有有实际意意义流程操作作人工作作能力评评价A： 1100B：855C：600D： 440E：012%工作能力力很强，工工作效率率高，工工作中很很少出错错工作能力力较强，工工作效率率较高，工工作中偶偶尔出错错工作能力力一般，效效率一般般，工作作偶尔出出现小错错误工作能力力一般，效效率一般般，工作作经常出出现小错错误工作能力力较差，效效率低，工工作经常常出现重重大失误误流程操作作人工作作态度评评价A： 1

24、100B：855C：600D： 440E：012%与其他各各协作环环节的操操作人员员能就流流程中出出现的问问题进行行及时的的沟通，并并提供专专业、有有效的指指导和服服务与其他各各协作环环节缺乏乏及时、有效的的沟通和和辅导，但但非关键键环节，不不影响最最终结果果在关键环环节上，与与其他各各协作环环节缺乏乏及时、有效的的沟通和和辅导，影影响到最最终的结结果与其他协协作单位位和部门门之间缺缺乏必要要的沟通通，未能能提供及及时、有有效的指指导和帮帮助，从从而给流流程的运运作带来来掣肘工作态度度差，沟沟通协调调很困难难，影响响工作效效率流程环节节控制手手段和依依据有效效性评价价A： 1100B：855C

25、：600D： 440E：012%所有关键键环节控控制手段段和依据据完备，流流程各环环节的执执行结果果真实、有效。关键环节节控制手手段和依依据完备备，但还还出现少少数非关关键环节节的执行行结果没没有达到到流程要要求。大部分环环节的控控制手段段和依据据完备，少少数关键键环节制制度、操操作规程程等不健健全大部分环环节的控控制手段段和依据据不完备备，制度度、操作作规程等等不健全全大部分环环节的控控制手段段和依据据缺失，操操作过程程缺乏依依据，可可靠性无无法保障障。三、对流流程本身身合理性性的评价价(200%)流程环节节的结构构合理性性评价A： 1100B：855C：600D： 440E：010%流程各

26、环环节设计计合理，符符合实际际经营和和管理现现状，并并易于操操作个别非关关键环节节存在问问题，如如职责分分配和权权限、上上下间协协调或某某些环节节可以进进行合并并或删减减等。部分关键键环节存存在设计计问题，操操作性一一般。少数关键键环节设设计存在在问题，操操作性较较差大部分环环节存在在问题，流流程不具具操作性性。流程时限限合理性性评价A： 1100B：855C：600D： 440E：010%流程各环环节时限限设置合合理，不不需要调调整流程大部部分环节节的时限限设置合合理，个个别非关关键环节节存在不不合理现现象流程中一一些关键键环节的的时限不不合理，但但对流程程运作影影响不大大流程中大大部分环环节设计计有问题题，影响响流程运运作流程中所所有环节节时限要要求均不不合理，需需要重新新进行设设计流程综合合评价得得分备注：、 流程关键键环节：是指该该环节完完成的工工作质量量好坏直直接对整整个流程程的运作作产生重重大影响响。、 表单文件件：是指指需要进进行起草草、修改改、审核核与批准准的各种种文件、表单和和制度等等。、 流程环节节控制手手段和依依据：是是指本流流程动作作所依照照的标准准，包括括上级的的审核、研讨和和相关操操作标准准与规范范等。