六西格玛管理～flfj.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目前，企业业实施6sigmma管理已已日益成为为业界关注注的焦点，不不少企业已已经或正准准备实施66sigmma管理，哪哪么：1、6sigmma管理是是怎么来的的2、6sigmma管理的的含义是什什么3、实实施6sigmma管理的的必然性44、实施66sigmma管理有有怎样的收收益5、中中国企业与与6sigmma管理66、如何实实施6sigmma管理77、实施66sigmma的经验验、教训是是什么8、实施6sigmma的关键键驱动因素素是什么99、6sig

2、mma管理和和其他管理理方法、体体系、思想想的关系是是什么本文文拟对以上上问题作简简要论述。【关于66sigmma管理的的来源】一一、6sigmma管理的的来源六西西格玛（66或SixSigmma）最早早作为一种种突破性的的质量管理理战略在八八十年代末末在摩托罗罗拉公司成成型并付诸诸实践，三三年后该公公司的六西西格玛质量量战略取得得了空前的的成功：产产品的不合合格率从百百万分之66210（大大约四西格格玛）减少少到百万分分之32（55.5西格格玛），在在此过程中中节约成本本超过200亿美金。随后即有有德仪公司司和联信公公司（后与与霍尼维尔尔合并）在在各自的制制造流程全全面推广六六西格玛质质量战

3、略。但真正把把这一高度度有效的质质量战略变变成管理哲哲学和实践践，从而形形成一种企企业文化的的是在杰克克韦尔奇领领导下的通通用电气公公司。该公公司在19996年初初开始把六六西格玛作作为一种管管理战略列列在其三大大公司战略略举措之首首（另外两两个是全球球化和服务务业），在在公司全面面推行六西西格玛的流流程变革方方法。而六六西格玛也也逐渐从一一种质量管管理方法变变成了一个个高度有效效的企业流流程设计、改造和优优化技术，继继而成为世世界上追求求管理卓越越性的企业业最为重要要的战略举举措，这些些公司迅速速运用六西西格玛的管管理思想于于企业管理理的各个方方面，为组组织在全球球化、信息息化的竞争争环境中

4、处处于不败之之地建立了了坚实的管管理和领导导基础。二二、6sigmma管理的的发展继摩摩托罗拉、德仪、联联信/霍尼尼维尔、通通用电气等等先驱之后后，几乎所所有的财富富500强强的制造型型企业都陆陆续开始实实施六西格格玛管理战战略。值得得注意的是是，一直在在质量领域域领先全球球的日本企企业也在九九十年代后后期纷纷加加入实施六六西格玛的的行列，这这其中包括括索尼、东东芝、本田田等。韩国国的三星、LG也开开始了向六六西格玛进进军的旅程程。另一值值得注意的的现象是自自通用电气气之后，所所有公司都都将六西格格玛战略应应用于组织织的全部业业务流程的的优化，而而不仅仅局局限于制造造流程。更更有越来越越多的服

5、务务性企业，如如美国最大大的花旗银银行、全球球最大的BB2C网站公公司A等等也成功的的采用六西西格玛战略略来提高服服务质量、维护高的的客户忠诚诚度，所以以六西格玛玛已不再是是一种单纯纯的、面向向制造性业业务流程的的质量管理理方法，同同时也是一一种有效的的提高服务务性业务流流程的管理理方法和战战略。更有有一些政府府机构也开开始采用六六西格玛的的方法来改改善政府服服务。目前前，美国公公司的平均均水平已从从十年前的的三西格玛玛上下提高高到了接近近五西格玛玛的程度，而而日本则已已超过了55.5西格格玛的水平平。可以毫毫不夸张的的说西格玛玛水平已成成为衡量一一个国家综综合实力与与竞争力的的最有效的的指标

6、。【关关于6sigmma管理的的含义】一一、何谓6sigmma6Sigmma的概念念最早由摩摩托罗拉提提出，推行行六西格玛玛之后的摩摩托罗拉，产产生巨大的的蜕变，在在品质方面面超越当时时的日本。但是，让让六西格玛玛在短短几几年内，成成为许多世世界级企业业争相投入入，作为降降低成本、提高竞争争力最大妙妙方的最大大功臣，则则是美国通通用公司的的杰克韦尔奇。Sigmma（中文文译名西格玛）是希腊腊字母的中文译译音,统计计学上用来来表示“标准偏差差”,即数据据的分散程程度。6sigmma即意为为“6倍标准准偏差”。在质量上上，6Sigmma表示每每百万个产产品的不良良品率（PPPM）不不大于3.4，意

7、味味着每一百百万个产品品中最多只只有3.44个不合格格品，即合合格率是999.999966%。在整个个企业流程程中，6Sigmma是指每每百万个机机会当中缺缺陷率或失失误率不大大于3.44，这些缺缺陷或失误误包括产品品本身以及及采购、研研发、产品品生产的流流程、包装装、库存、运输、交交货期、维维修、系统统故障、服服务、市场场、财务、人事、不不可抗力等等等。流程的的长期西格格玛值与不不良品率有有如下关系系：不良品品率合格率率（%）西西格玛值3.499.99966662300999.9777562000999.3884668800993.3223【事例】举举一个航空空公司的例例子，如果果某一航班班

8、的预计到到达时间是是下午五点点，由于各各种原因，真真正在五点点准时到达达的情况是是极少的。假如我们们允许在五五点半之前前到达都算算准点到达达，一年里里该航班共共运营了2200次，显显然到达时时间是个变变量。如果果其中的555次超过过五点半到到达，从质质量管理的的角度来说说，这就是是不良品，所所以航空公公司这一航航班的合格格品率为772.5%，大约为为2.1个个西格玛。如果该航航班的准点点率达到六六西格玛，这这意味着每每一百万次次飞行中仅仅有3.44次超过五五点半到达达，如果该该航班每天天运行一次次，这相当当于每8005年才出出现一次晚晚点到达的的现象。所所以六西格格玛的业务务流程几乎乎是完美的

9、的。对于制制造性业务务流程来说说，在有均均值漂移11.5.的情况下下六西格玛玛意味着每每一百万次次加工只有有3.4个个不良品。这个水平平也叫做流流程的长期期的西格玛玛值。二、何谓谓6sigmma管理66sigmma管理即即要求企业业在整个流流程中（而而不仅限于于产品质量量），每百百万个机会会中的缺陷陷率少于33.4，这这对企业来来说是一个个很高的目目标。随着着将近二十十年来的应应用发展，六六西格玛已已由原先摩摩托罗拉创创建成型的的质量管理理战略上升升到了一整整套系统的的使公司达达到世界级级的质量和和竞争力的的管理策略略和技术手手段。其实实理解6Sigmma不需要要很深的统统计学技术术或背景，事

10、事实上，“6Sigmma是什么么”能以各种种不同的方方式回答。如果概括括地回答的的话，可以以说6Sigmma管理是是：“寻求同时时增加顾客客满意和企企业经济增增长的经营营战略途径径。”即：在提高高顾客满意意程度的同同时降低经经营成本和和周期的过过程革新方方法；通过提高高组织核心心过程的运运行质量，进进而提升企企业赢利能能力的管理理方式；在新经经济环境下下企业获得得竞争力和和持续发展展能力的经经营策略。在这里我我们将简洁洁、条理地地定义6Sigmma为：1、衡量企业产品质质量、整体体运作流程程质量及整体竞争争力水平的的方法；22、改进企业产产品质量、整体运作作流程质量量及提升核核心竞争力力的方法

11、；3、真正正实现卓越业业绩和持续续领先的管管理哲学和和方法论。6sigmma管理的的核心理念念实际上不不仅是一个个质量上的的标准，它它更代表着着一种全新新的管理理理念，即要要企业改变变过去那种种“我一直都都这样做，而而且做得很很好”的思想，因因为尽管过过去确实已已经做得很很好，但是是离6sigmma管理的的目标还差差得很远。三、受益益于6sigmma管理的的企业和组组织摩托罗罗拉公司在在19866年率先提提出6sigmma管理模模式并在企企业中推行行。自从采采取6sigmma管理后后，该公司司平均每年年提高生产产率12.3%，因因质量缺陷陷造成的损损失减少了了84%，摩摩托罗拉公公司因此取取得

12、了巨大大的成功，成成为世界著著名跨国公公司，并于于19988年获得美美国鲍德里里奇国家质质量管理奖奖。美国通通用电气公公司（GEE）自19995年推推行6sigmma管理模模式以来，由由此所产生生的效益每每年呈加速速度递增：每年节省省的成本为为19977年3亿美美元、19998年77.5亿美美元、19999年115亿美元元；利润率率从19995年的113.6%提升到11998年年的16.7%。66sigmma的最大大受益组织织之一通用用公司的前前CEO杰杰克韦尔奇曾曾评价说：“6sigmma是GEE公司历史史上最重要要、最有价价值、最赢赢利的事业业。我们的的目标是成成为一个66sigmma公司

13、，这这将意味着着公司的产产品、服务务、交易零零缺陷。”“66Sigmma是管理理工具中最最强有力的的、最有突突破性的，它它适用于名名种公司用用来增加市市场份额、降低成本本及提高利利益率底线线。”“六个西西格玛所包包含的中心心思想是，在在一个过程程中您能否否测量出有有多少缺陷，以及您您能否系统统地找出消消除它们的的方式，并并尽可能地地接近零缺陷。六个西西格玛已经经改变了通通用电气公公司的遗传传基因现在，它它贯穿我们们所做的每每一件事情情，融入我我们设计的的每一件产产品，成为为了我们的的运作方式式。”6sigmma管理已已成功地应应用于许多多世界著名名的大公司司和组织，如如摩托罗拉拉-19887、

14、德州州仪器-11988、ABB-19933、霍尼韦韦尔-19994、通通用电气-19955、科达-19955、西屋-19966、西门子-19977、诺基亚亚-19997、索尼-11997、花旗银银行-19999、A-19999、东芝-20011、三星、LG。国国内企业如如：联想电电脑、盐田田国际、海海南航空、上海中远远、上海宝宝钢股份、美的空调调、江苏小小天鹅、中中国移动、咸阳彩虹虹【关关于实施66sigmma管理的的必然性】一、实施6sigma的目的事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓

15、，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。二、实施的必然性质量水平意味着什么一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。在过去的半个世纪中，普遍存在的3质量水平不再为人们所接受了。事

16、实上，我国的大多数企业运作在33.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。对一个3西西格玛水平平的企业来来说，提高高一个西格格玛水平

17、可可获得下述述收益：利利润率增长长20%产产出能力提提高12%18%减少少劳动力112%资本本投入减少少10%30%那么么为什么要要追求六西西格玛？停停留在4或或5西格玛玛行不行？毕竟这已已是超过999%的“好”了。用中中国邮政的的统计资料料，如果信信件的处理理达到999%（3.8西格玛玛）的准确确投递率，这这表明约每每小时要投投错或丢失失邮件数超超过95000件，六六西格玛意意味着这一一数字将降降到3.44。可见六六西格玛并并不是不现现实的标准准。从市场场环境来看看，世界经经济一体化化加剧了公公司间的竞竞争，一个个停留在33、4或55西格玛的的公司是无无法与一个个六西格玛玛的公司竞竞争的。国

18、国家与国家家之间的竞竞争最终体体现在综合合实力方面面的竞争。很显然的的，一个只只有不到33西格玛的的国家，其其内部有大大量的资源源浪费、愤愤怒的消费费者、在国国际市场上上缺乏竞争争力的产品品，等等，在在新的世界界经济中将将很难与一一个具有44、5、甚甚至6西格格玛的国度度一较高下下。因此，六六西格玛管管理是一个个追求世界界级水平的的质量评价价过程，近近年来已经经引起了全全球质量界界的高度重重视。什么都不不做意味着着什么我们们不得不说说明这个问问题：“六西格玛玛真的值得得做吗？”对应的另另一个方面面的问题是是：“如果我们们不做六西西格玛会付付出什么成成本？与什什么都不做做的成本有有多大区别别？”

19、“什么都不不做”这一选择择对于某个个组织而言言，可能是是正确的选选择，然而而组织需要要在比较什什么都不做做的成本与与做一些的的成本之后后再做这个个决策。如如果组织现现有的任何何一个竞争争对手或新新的竞争对对手，在行行业内或组组织的细分分市场上达达到六西格格玛质量水水平，组织织获利的日日子可能为为数不多了了。六西格格玛可以带带来大幅度度改进过去去质量水平平的行动命命令，并能能从根本上上改变组织织的市场地地位。一旦旦行业内某某个组织成成功地实施施并坚持了了六西格玛玛经营战略略，成为并并保持业界界领导地位位的方法则则是比竞争争对手更明明智地实施施六西格玛玛。杰克韦尔奇很很早就意识识到人类对对于品质的

20、的要求越来来越高，他他认为企业业应该趁着着还在赚钱钱的时候，将将成本投注注在品质的的改善上，而而不是等到到面临困境境，才来寻寻求改善。于是在11996年年开始推动动六个西格格玛，强调调“从流程改改造入手”的六个西西格玛，使使得通用一一年获利增增加7亿55千万美元元，并大幅幅降低了成成本，因此此引起全球球注意。重重要的问题题不是组织织是否实施施，而是何何时、以何何种方式实实施六西格格玛经营战战略。【关关于实施66sigmma管理的的收益】一一、组织能能得到的收收益事实上上，我们所所有人能达达成共识的的、毫无疑疑义的一点点是：“任何一项项管理模式式，不管它它在理论上上有多大的的创新和理理论价值，如

21、如果它不能能给企业带带来实际的的收益，那那它也将是是毫无意义义的。”而6sigmma管理正正是保持企企业在经营营上的成功功并将其经经营业绩最最大化的管管理模式，它它能给企业业带来快速速的增长及及可观的收收益。一般般来说，经经营业绩的的改善包括括以下部分分：投资利润润率的提高高；市场占有有率的提高高；顾客满意意率的提升升；营运成本本的降低；产品和资资金周转时时间的缩短短；缺陷率的的降低；产品开发发加快；企业文化化的改变等等等。推动动6Sigmma活动，你你可以做到到：节约成本本增加利润润；提高生产产力；扩大市场场占有率；留住顾客客；缩短周期期；减少误差差；改变文化化；开发产品品和服务其其他好处等

22、等。二、支支持收益的的原因为什什么6Sigmma管理能能给组织带带来如此明明显的利益益收获？为为什么6Sigmma管理表表现出强劲劲的发展劲劲头，成为为企业组织织在新经济济环境下获获得竞争力力的重要手手段呢？归归纳起来可可以有三个个方面的原原因：第一一，关注底底线结果。底线是指指企业在一一段时间内内的净收益益或利润。在六西格格玛管理中中，它是由由改进顾客客满意程度度和过程业业绩而实现现了。通过过对核心业业务流程实实施六西格格玛项目并并达到预期期的目标，是是六西格玛玛管理方法法的核心部部分。六西西格玛项目目的目标是是增加底线线的结果，所所有六西格格玛项目必必须要达到到增加底线线结果，而而取得底线

23、线结果正是是企业最高高管理者最最为关注的的，并因此此会更加投投入其中。第二，六六西格玛管管理综合了了技术方法法与人文因因素等有关关企业过程程改进的所所有要素。而对以往往的质量改改进方法来来说，虽然然强调了其其中的一些些要素，但但没有像六六西格玛管管理那样将将这些因素素系统地整整合起来。而这些要要素对于效效益的产生生十分重要要的。第三三，将改进进工具方法法与专业化化的改进过过程相联结结。将人力力资源的培培育、授权权与专业化化的过程改改进方法相相联结，将将管理职责责及团队工工作与专业业化的过程程改进方法法相连结，使使专业化的的改进过程程成为企业业经营活动动不可缺少少的部分。三、组织织收益的增增长趋

24、势根根据麦肯锡锡公司的调调查和研究究表明，一一个3sigmma企业只只要组织其其现有资源源进行核心心业务流程程改进，如如果每年可可以提高一一个siggma水平平，那么每每年可以获获得以下收收益：利润润率增加220%；产产能提高112-188%；雇员员减少122%；资本本投入减少少10-330%，而而且直至提提升到4.8sigmma企业均均无须大的的资本投入入，当达到到4.8sigmma时，再再提高到66sigmma则需要要增加投入入，但此时时产品的竞竞争力已大大幅提高，市市场占有率率极高，给给企业带来来的利润将将远远大于于此时的投投入。GEE、摩托罗罗拉、杜邦邦、福特、美国快递递、联信、联想等

25、公公司实施66sigmma管理取取得的巨大大成功就是是最好的证证明。【关关于中国企企业与6sigma管理】一、国内企业目前面临的现状经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服

26、务、产品质量的方法。中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数差不多企业和先进企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。二、六西格玛管理与中国企业六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业

27、间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。

28、除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。许多失败的例

29、子业已证明了这点。【关于如何实施6sigma管理】目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。“七步骤法”的内容如下：1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）集合有经

30、验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。7、检讨成

31、效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。【关于实施6sigma的经验教训】现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格

32、玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？1、缺少激励机制企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。2、评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得

33、到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。3、推动与拉动根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被

34、动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章4、财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。5、形式

35、主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。6、来自部门间的壁垒或人为的抵触众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益

36、，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。7、开源与节流并存六西格玛活动的另一个误区是只关注节流，而忽视了开源。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了

37、。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守节流呢？8、必要的投资六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。【关于实施6sigma管理的关键驱动因素】六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。

38、每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下：主管人员领导；以顾客为关注焦点；战略目标；项目选择；培训与执行；资源；黑带人员的选择；测量指标及反馈；文化；沟通；计划；结果。【关于6sigma管理与其他管理方法、体系、思想的关系】随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种

39、更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。大家常关心的有：六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系；六西格玛与精益制造/精益思想的关系；六西格玛与BPR、ERP、MRP()的关系六西格玛和ISO9000的关系六西格玛与企业现行质量控制系统的关系六西格玛

40、与全面质量管理（TQM）的关系:关于这个主题的说明，推荐阅读下面这篇文章六西格玛管理的六个主题-兼论与全面质量管理的关系6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。我们可以把6Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6Sigma工具和方法所支撑。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。在6Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6Sigm

41、a业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6Sigma项目。因此，6Sigma改进和设计是以顾客满意所产生的影响来确定，6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。主题二：以数据和事实驱动管理6Sigma把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决永久地解决。说得更加实际一些，6Sigma帮助管理

42、者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。1.我真正需要什么数据/信息？2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6Sigma都把过程视为成功的关键载体。6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。主题四：预防性的管理非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经

43、营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6Sigma正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五：无边界的合作“无边界”是GE公司的前任CEO杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这

44、种合作机会是很多的。每天有大量金钱浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。主题六：力求完美，容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全

45、面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。6Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。六西格玛与精益制造/精益思想的关系：一、六西格玛思想六西格玛思想起源于20世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上,其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D

46、-设计、O-优化、V-验证。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（统计过程控制）,MSA（测量系统分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（实验设计）等,通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流

47、，更强调开源。六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。二、精益思想精益思想起源于20世纪40年代后期，二战后的日本丰田汽车公司。丰田在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减少消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费。”由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、