太与顾问薪酬数据调研职位匹配指南15998.docx

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1、职位匹配配指南内容提要要职位匹配配指南内内容提要要1内容提要要2概述5职位匹配配流程77职位匹配配方法110一、职位位匹配1112.职位位匹配的的目的1113.职位位匹配的的基本方方法1114.职位位匹配结结果的运运用111二、工作作方向匹匹配一三三1.相关关工具一一三2.工作作方向匹匹配方法法14三、职位位级别匹匹配1441.相关关工具一一五2.职位位匹配方方法一五五2.1职职位等级级的确定定一五2.2职职位层级级的确定定一五2.3层层级定义义162.4工工作职位位类型定定义：一一八职位评估估因素介介绍199一、公司司等级评评估因素素201.公司司营业收收入2002.员工工人数221二、职位

2、位层级和和等级评评估因素素221.影响响221.1影影响范围围221.2影影响程度度232.需要要解决的的问题2252.1解解决问题题的复杂杂性2552.2解解决问题题的要求求263.领导导283.1领领导范围围283.2领领导方式式294.沟通通314.0沟沟通难度度314.1沟沟通目标标325.知识识345.0知知识范围围345.1知知识水平平356.工作作领域3376.0业业务领域域376.1地地域377数据收集集工具填填写说明明39一、数据据收集工工具整体体介绍440二、数据据收集工工具填写写说明4401.联系系人4002.专有有名词解解释4003.公司司基本信信息4114.薪酬酬政策

3、4415.人力力配置4416.车辆辆福利4417.补充充住房计计划4118.补充充养老计计划4119.补充充医疗计计划41110.长长期激励励计划44211.岗岗位薪酬酬信息442概述太和顾问问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职能的交叉，构成了企业

4、中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同，或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据切实可用。由于职位位匹配在在薪酬调调研中的的核心地地位，特特编写本本指南，以以帮助我我们的客客户理解解太和职职位匹配配的方法法，以指指导我们们的客户户进行职职位匹配配的实操操。职位匹配配流程1人员

5、准备备研发中心心派出薪酬酬顾问薪酬顾问问的职责责：l 太和顾问问薪酬数数据调研研方法论论培训；l 指导客户户完成匹匹配和数数据收集集；l 把控匹配配结果和和审核数数据；参调公司司派出人人力资源源部负责责人（或或薪酬负负责人）参调公司司人员职职责：l 深入了解解太和顾顾问薪酬酬数据调调研方法法论；l 完成职位位匹配；2资料准备备进行职位位匹配前前，太和和薪酬顾顾问将所所有匹配配资料发发送给参参调公司司相应人人员，并并以邮件件或电话话确认查查收。匹配资料料包括：l 太和顾顾问薪酬酬数据调调研职位位匹配指指南l 太和顾顾问职位位评估工工具l 太和顾顾问数据据收集工具具l 太和顾顾问标准准职位列表表（

6、附附件一）l 太和顾顾问标准准职位职责责描述（附附件二）参调公司司提交相关关资料相关资料料包括：l 公司情况况介绍l 公司业务务流程介介绍l 组织结构构图l 职位说明明书3召开职位位匹配会会议会议中任任务：l 职位匹配配介绍l 典型职位位试评估估l 数据填写写工具介介绍l 进一步了了解客户户基本情情况会议中任任务：l 参调公司司相关人人员深入入了解太太和薪酬酬调研方方法，l 向太和顾顾问提供供相关的的组织信信息和业业务信息息4进行职位位匹配对匹配工工作中遇遇到的问问题进行行解答。参调公司司相关人人员对本本公司职职位进行行匹配，并并将评估估结果记记录在本指南南中的职职位匹配配结果列列表（附件件三

7、）中中，提交交给太和和薪酬顾问问。5结果反馈馈审核匹配配结果，将结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况得出最终结果。对职位匹匹配的最最终结果果进行调调整和确确认。6数据填写写审核数据据填写结结果。完整填写写太和和顾问薪薪酬数据据收集工工具，并并发送到到datta.rrdxttaihhexxx。职位匹配配方法一、 职位匹配配1. 职位匹配配的目的的职位匹配配工作的的目的在在于去除企业业的不同同导致的的职位间间的差异异，实现现职位薪酬酬的横向向比较，为为企业内内部的人人力资源源管理者者提供了了参考市市场数据据、建立具具有市场场竞争力力薪酬体体系的基础和和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研

8、的最终成果，需要双方格外重视。2. 职位匹配配的基本本方法太和顾问问的职位位匹配（Jobb Maatchhingg）过程包包括职位位的横向向和纵向向匹配，即即工作方方向匹配配和职位级别别匹配两两个方面面。进行行工作方方向匹配配的主要要目的在在于匹配配职位所从从事的工工作领域域，并确确定职位位所隶属属的工作作序列（借借助附件件一提供供的太太和顾问问标准职职位列表表）；职位级别别匹配的的目的在在于对职职位的价价值进行行评估，确确定职位位所在的的层级和和等级（借借助太太和顾问问职位评评估工具具）。通通过工作作方向匹匹配和职职位级别别匹配，企企业可以以清楚的的确定出出自身职职位在太太和顾问问标准职职位

9、体系系中的对对应位置置。图1阐明了了职位匹匹配的内内容。3. 职位匹配配结果的的运用完成每一一个职位位的匹配配后，将将得到标标准职位位代码和和职位等级级，从而而将企业业内部的的职位纳纳入到太太和行业业标准职职位体系系。根据组织的发展重点以及人力资源策略，负责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合理，达到激励员工、节约成本等目的。层级得分：348等级得分：320工作方向匹配层级评定公司规模影响解决问题领导力沟通知识工作领域影响解决问题领导力岗位级别匹配等级评定薪酬管理层级：经理等级：一三经理（=）匹配结果：岗位：薪酬管理经理（=）职位等级：一三图1工作方向向匹配

10、工作方向向匹配的的主要目目的在于于匹配职职位所从从事的工工作领域域，并确确定职位位所隶属属的工作作序列。其其主要基于于对职位位核心职职责的分分析。1. 相关工具具为了进行行工作方方向匹配配，太和和顾问提提供太太和顾问问标准职职位列表表与太和顾问标准职位职责描述两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职位体系。太和顾顾问标准准职位列表表是针针对某一一细分行行业（或或地区）特特点制定定的一套套行业（或或地区）通通用的标标准职位位体系列列表。该该列表全全面涵盖盖某一细细分行业业（或地地区）的的普遍职职位，并并对职位位所属的的职能体体系及职职位名称称进行标标准化整整理，为为同一行行业（或或地区）中中

11、的各种种企业提提供了统统一的标标准和衡衡量尺度度。该列表为为二维表表格，首首列规定定了职位位所属的的公司内内部层级级以及职职位等级级的范围围，首行行规定了了职位所属属的职能能序列；在职能能序列之之下，进进行职能能分解，确确定各职职位序列列。行和和列的交交点即标标准职位位。每个个职位都会会有一个个职位标准准名称和和唯一标标准职位位代码。标标准职位位代码共共五位，前前四位代代表职位位工作方方向，第第五位代代表职位位所属的的公司内内部层级级。例如如，人力力资源经经理属于于“人力资资源”序列，职职位标准准名称为为“人力资资源经理理”，职位标准准代码为为“HR0003”，如下下图所示示：太和顾顾问标准准

12、职位职责责描述是是针对某某一细分分行业（或或地区）的的太和和顾问标标准职位位列表中中所有标标准职位位的职责责描述。该该文件中中针对所所有职位位的职责责描述都都是针对对职位在行行业中的的通用职职责，旨旨在为衡衡量职位位在市场场中的价价值提供供统一的的标准。2. 工作方向向匹配方方法将参调职职位的主主要职责责与太和顾顾问标准准职位职责责描述中的相关描述进行对照，只要有70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入太和顾问标准职位列表中的相应职位序列。同时，将将结果填填入职职位匹配配结果列列表（见附附件三）中的公司职位位名称2、所属标标准职能能序列代代号3。二、 职位级别别匹配职位级别别匹配的的目的在在于

13、对职职位的价价值进行行评估，确确定职位位所在的的层级和和等级。1. 相关工具具为了进行行职位级别别匹配，太太和顾问问提供太太和顾问问职位评评估体系系这一专专门的评评估工具具。太和顾顾问职位位评估体体系是太和顾顾问应用用因素评评估法开开发的一一套能够够普遍应应用于各各行业人人力资源源管理的的职位评评估工具。多多年的市市场化薪薪酬调研研实践证明，该该系统具具有广泛泛的适用用性。在在进行职职位评估估时，评评估的对对象是具具体职位位，而非非任职者者本人，即即需坚持持“对岗不不对人”原则。2. 职位级别别匹配方方法2.1 职位等级级的确定定运用太太和顾问问职位评评估体系系评估参参调职位位，得出出的结果果

14、即为职职位所在在等级。2.2 职位层级级的确定定在表1层层级和等等级的关关系表中中比较职职位等级级和层级级的关系系，即可可确定职职位所在在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内部其他同等价值职位的关系，最终确定。同时，将将结果填填入职职位匹配配结果列列表（见附附件三）中中的所属层层级编号号4、太和职职位等级级5。表1 层层级和等等级的关关系表决策层人人员一五-225+21=19-221-17=16-117-14=12-114-10=9-100-7=6-7-4=4-2=2-2在职位匹匹配完成成后，将将结果填填入职职位匹配配结果列列表（见附附件三）中中的太和标标准职位位代码

15、66。至此，职职位匹配配全部完完成，请请将结果果发送给给向您提提供咨询询服务的的薪酬顾顾问，他他将对比他他自己的的评估结结果和您您的评估估结果，从从而保证证评估成成果的内内部公平平性和外外部公平平性。2.3 层级定义义根据岗位位的工作作内容和和特点，太太和顾问问将所有有的岗位位分为七七个公司司内部层层级，这这些层级级分别是是：q 决策层人人员决策层人人员主要要包括设设定公司司远景的的岗位，这这些岗位位通常会会通过制制定公司司战略，协协调子公公司、事事业部等等公司层层面的群群体间关关系，对公司司整体经经营目标标的实现现产生重重要的影影响，如如：总经经理、执执行副总总经理、运运营总监监等岗位位通常

16、属属于决策策层人员员。q 高级管理理层人员员高级管理理层人员主主要包括括制定战战略的岗岗位，这这些岗位位通常通通过制定定重点部部门的目目标，协协调部门门关系等等方式，对对公司中中长期目目标的达达成产生生重要的的影响，如如：市场场总监、销销售总监监、人力力资源总总监等岗岗位通常常属于高高级管理理层人员员。q 经营管理理层人员员经营管理理层人员员主要包包括制定定经营计计划的岗岗位，这这些岗位位通常通通过制定定制度，协协调部门门内部人人员关系系，带领领团队完完成项目目等方式式，对公公司和部部门的短短期目标标产生影影响，如如：财务务经理、项项目经理理、销售售经理等等岗位通通常属于于经营管管理层人员。q

17、 执行层/高级专专业人员员执行层/高级专专业人员员主要包包括督导导日常工工作的岗岗位，这这些岗位位通常通通过业务务监督和和帮助等等手段，参参与并带带领团队队开展日日常的工工作，对对完成部部门当前前的任务务产生影影响，如如：高级级工程师师、高级级销售代代表、高高级财务务分析师师等岗位位通常属属于执行行层/高级专专业人员员。q 专业人员员层专业人员员主要包包括独立立完成工工作的岗岗位，这这些岗位位通常运运用自身身的专业业知识和和技能，完完成具有有一定困困难的工工作，如如：销售售、工程程师、会会计等岗岗位通常常属于专专业人员员层。q 初级专业业人员层层初级专业业人员主主要包括括协助他他人完成成工作的

18、的岗位，这这些岗位位通常在在他人的的带领下下，运用用自身的的专业知知识和技技能，完完成简单单的明确确的任务务，如：前台、出出纳、司司机等岗岗位通常常属于初初级专业业人员。q 操作人员员层操作人员员主要包包括完成成体力工工作的岗岗位，如如：技术术工人、保保安、保保洁等岗岗位通常常属于操操作人员员。2.4 工作职位位类型定定义：根据职位位的工作作内容和和特点，太太和顾问问将所有有的职位位分为5个类型型，这些些类型分别别是：决策Ea.为公公司做出出战略方方向；bb.站在在整个公公司的角角度考虑虑问题；c.通常由由股东大大会或高管会会议任命命。管理Ma.通过过组织他他人的劳劳动来达达到业绩绩目标；b.

19、管理职职责包括括业绩评评估、薪薪资调整整、培训训与发展展；c.高层管管理者可可以任免免/解雇员员工，一一般管理理者有可可以对员员工进行行推荐和和劝告。专业Pa.通过过自己的的劳动来来达到目目标；bb.有特殊殊的专业业知识；c.作为项项目经理理，可以以用自己己的技术术专长指指导他人人。营销、营营销管理理Sa.开拓拓新业务务，发展展新业务务；b.负责制制定或谈谈判产品品/服务条条款；cc.一般是是在被委委托或是是在有销销售目标标的基础础上进行行工作。技术、经经营支持持Ta.进行行文书上上的、行行政上的的支持工工作；b.需要接接受职业业技术培培训或者者同等水水平的其其他培训训；c.工作一一般是按按部

20、就班班的。生产操作作Wa.进行行公司产产品的生生产；b.需要要接受职职业技术术培训或或者同等等水平的的其他培培训；c.工作作一般是是按部就就班的且且重复性性强。职位评估估因素介介绍一、 公司等级级评估因因素1. 公司营业业收入在对公司司的营业业收入进进行讨论论以前，我我们必须须承认不不同类型型的公司司，获得得营业收收入的能能力是不不一样的的，例如如，如果果一家软软件公司司和一家家销售代代理公司司获得的的同样的的营业收收入，软软件公司司的管理理难度和和业界影影响要比比销售代代理公司司大的多多。我们们认为产产生这种种差异的的根本原原因在于于各个公公司业务务在价值值链中所所处的位位置不同同，处于于业

21、务链链上游公公司的营营业额相相对较小小，这是是由于这这些上游游企业的的工作成成果在流流向最终终用户以以前被增增值了。为为了能够够公平的的评定公公司的营营业收入入，从而而公平的的评价公公司的影影响力和和管理难难度，太太和顾问问提出了了“有效价价值”的概念念。对于于不同的的价值链链环节，我我们赋予予了不同同的“有效价价值乘数数”，通过“有效价价值乘数数”的影响响，我们们能够公公平的反反映出不不同企业业对于社社会的有有效价值值。太和顾问问将价值值链划分分为5个环节节：环节评判标准准设计开发发该环节不不会直接接产生任任何使最最终消费费者获益益的产品品，需要要附加在在其它有有形或无无形的产产品上才才能够

22、产产生价值值。大多多数咨询询公司，研研发公司司的主要要业务属属于此环环节。生产制造造该环节会会应用上上述环节节提供的的方案形形成具有有价值的的产品或或服务，但但是该环环节产生生的价值值需要通通过零售售、其它它服务商商等渠道道才能提提供给最最终消费费者。大大多数生生产制造造企业的的主要业业务属于于此环节节。集成应用用该环节会会利用上上述环节节产生的的产品或或技术，进进行组装装或集成成，形成成新的产产品。大多数数运营服服务商的的主要业业务属于于此环节节。渠道销售售该环节通通过建立立销售渠道道，实现现产品的的快速、大大量的传传递，大多数数经销商商的主要要业务属属于此环环节。零售服务务该环节会会将上述

23、述产品直直接提供供给最终终消费者者，直接接完成价价值的传传递。大大多数分分销商的的主要业业务属于于此环节节。您需要根根据公司司的实际际情况选选定公司司业务所所涉及的的主要价价值增长长环节，并并提供公公司的上上一年度度的营业业额，我我们会帮帮助您将将公司的的营业额额折算为为“有效价价值”。2. 员工人数数公司对于于员工管管理的复复杂程度度和公司司所处的的行业特特定紧密密的联系系在一起起，通常常情况下下，劳动动密集型型公司的的员工人人数相对对较多，但但是管理理复杂程程度相对对较低；技术密密集型的的公司员员工人数数相对较较少，但但是管理理复杂度度相对较较高。为为了能够够合理的的评定公公司对于于人员管

24、管理的复复杂性，我我们提出出“等价管管理员工工数”的概念念，赋予予不同行行业不同同的“等价管管理员工工乘数”，将公公司管理理员工的的数量和和人员管管理的复复杂程度度有效的的结合在在一起。您需要在在根据公公司的业业务特点点和太和和顾问提提供的行行业列表表中，选选定公司司所从属属的行业业，并提提供接受受公司管管理的员员工的数数量，我我们会帮帮助您将将接受公公司管理理的员工工数量折折算为“等价管管理员工工数”二、 职位层级级和等级级评估因因素为了方便便您对于于评估工工具的理理解和使使用，太太和顾问问设计的的评估工工具力求求简洁，尽尽量缩短短您的工工作时间间，因此此，没有有刻意划划分层级级评定因因素和

25、等等级评定定因素。在在这里，我我们也按按照同样样的思路路向您介介绍这些些因素和和相关的的指标。1. 影响“影响”主要评评估的是是职位在收收入、成成本的控控制，决决策制定定等方面面对于公公司的贡贡献程度度。职位位对于公公司的影影响价值值是通过过范围和和效果两两个方面面评定的的，换言言之，如如果我们们确定了了一个职职位在公公司的什什么范围围内产生生什么样样的影响响效果，就就能够有有效的评评定出职职位对于于公司的的影响力力或影响响价值。对对于“影响”的评估估包括下下面两个个方向：影响的的范围和和影响的的程度。1.0 影响范围围“影响范范围”用于评评定职位位施加影影响的主主要范围围，这些些范围从从大到

26、小小分别是是：影响范围围主要评判判标准集团控制两个个或两个个以上公公司或业业务单元元的公司司公司业业务单元元为盈利而而组织的的固定业业务团体体（通常常要包括括制造、营营销和职职能管理理等体系系）或：集团团内部，由由不同公公司中同同样部门门组成的的职能体体系部门公司内部部，为了了实现组组织某一一职能功功能，协协调组织织某项资资源而组组建的固固定团体体团队部门内部部，为了了完成某某一任务务，临时时组建或或固定设设立的小小组1.1 影响程度度“影响程程度”用于评评价职位位对于影影响范围围产生的的影响效效果，影影响效果果是不连连续的，但但是为了了能够帮帮助您更更好的进进行选择择，我们们设定了了一些中中

27、间值供供您参考考，职位位的影响响程度从从大到小小分别是是：影响程度度主要评判判标准首要影响响q 制定所影影响领域域的发展展方向q 承担所影影响领域域长期、短短期业绩绩的全部部责任q 掌握所影影响领域域的所有有主要资资源（人人力资源源、财务务资源、市市场资源源或技术术资源等等）重要影响响q 介于“首首要影响响”和“重要影影响”之间重要影响响q 参与制定定所影响响领域的的发展方方向q 承担所影影响领域域长期、短短期业绩绩的主要要责任q 掌握所影影响领域域的部分分主要资资源（人人力资源源、财务务资源、市市场资源源或技术术资源等等）直接影响响q 介于“重重要影响响”和“直接影影响”之间直接影响响q 制

28、定所影影响领域域的制度度、规定定和守则则等规范范标准q 承担所影影响领域域短期业业绩的直直接责任任q 协调所影影响领域域内的资资源部分影响响q 介于“直直接影响响”和“部分影影响”之间部分影响响q 对于达成成当前工工作目标标负有直直接责任任q 监控资源源的运行行状况极少影响响q 介于“部部分影响响”和“极小影影响”之间极少影响响q 对于达成成当前工工作目标标负有直直接责任任为了能够够帮助您您更好的的理解我我们的描描述，我我们提供供下面的的表格对对于“影响”的主要要评估框框架进行行进一步步的描述述。领导一多多业务领领域的集集团性公公司。制制定并实实现其企企业使命命、愿景景，并对对企业价价值的实实

29、现负有有全部责责任领导一个个独立的的赢利组组织或集集团中同同样部门门组成的的职能体体系。对对于影响响该领域域长期战战略目标标的问题题具有决决策权领导企业业内部某某一职能能体系。执执行公司司战略，对对本领域域长、短短期的目目标达成成负有全全部责任任领导部门门内部为为了完成成某一任任务，临临时组建建或固定定设立的的小组。接接受并执执行部门门战略目目标，对对于本团团队长、短短期目标标达成负负有全部部责任参与一多多业务领领域的集集团性公公司的战战略制定定，并对对其长/短期目目标的达达成负有有主要责责任参与一个个独立的的赢利组组织或集集团中同同样部门门组成的的职能体体系的战战略制定定，并对对其长/短期目

30、目标的达达成负有有主要责责任参与企业业内部某某一职能能体系的的战略制制定，并并对其长长/短期目目标的达达成负有有主要责责任参与部门门内部为为了完成成某一任任务，临临时组建建或固定定设立的的小组的的战略制制定，并并对其长长/短期目目标的达达成负有有主要责责任制定一多多业务领领域的集集团性公公司的相相关规范范标准，对对其短期期目标的的实现负负有直接接责任并并负责资资源的协协调制定一个个独立的的赢利组组织或集集团中同同样部门门组成的的职能体体系的相相关规范范标准，对对其短期期目标的的实现负负有直接接责任并并负责资资源的协协调制定企业业内部某某一职能能体系的的相关规规范标准准，对其其短期目目标的实实现

31、负有有直接责责任并负负责资源源的协调调制定部门门内部为为了完成成某一任任务，临临时组建建或固定定设立的的小组的的相关规规范标准准，对其其短期目目标的实实现负有有直接责责任并负负责资源源的协调调负责一多多业务领领域的集集团性公公司近期期目标的的完成，监监控资源源运行状状况负责一个个独立的的赢利组组织或集集团中同同样部门门组成的的职能体体系近期期目标的的完成，监监控资源源运行状状况负责企业业内部某某一职能能体系近近期目标标的完成成，监控控资源运运行状况况负责部门门内部为为了完成成某一任任务，临临时组建建或固定定设立的的小组近近期目标标的完成成，监控控资源运运行状况况负责一多多业务领领域的集集团性公

32、公司近期期目标的的完成负责一个个独立的的赢利组组织或集集团中同同样部门门组成的的职能体体系近期期目标的的完成负责企业业内部某某一职能能体系近近期目标标的完成成负责部门门内部为为了完成成某一任任务，临临时组建建或固定定设立的的小组近近期目标标的完成成2. 需要解决决的问题题“需要解解决的问问题”主要用于于评价职位位的判断断、分析析和创造造对于公公司的价价值。评评判这一一因素的的主要方方式是分分析职位位要求任任职者利利用什么么样的手手段处理理或解决决什么样样的问题题。对于于“需要解解决的问问题”的评判判包括：“解决问问题的复复杂性”和“解决问问题的要要求”。2.1 解决问题题的复杂杂性“解决问问题

33、的复复杂性”主要用用于评估估职位需要要解决问问题的类类型，根根据问题题的复杂杂程度，从从高到低低分别是是：解决问题题的复杂杂性主要评判判标准综合的任职者的的工作对对象（或或解决方方案）是是无法标标准化的的，必须须从业务务相关的的所有方方面进行行分析复杂的任职者的的工作对对象（或或解决方方案）是是难以标标准化的的，并且且需要从从多个范范围、角角度进行行分析困难的任职者的的工作对对象（或或解决方方案）是是可以标标准化的的，但是是需要进进行一定定的分析析明确的任职者的的工作对对象（或或解决方方案）是是可以高高度标准准化的，不不需要进进行任何何分析2.2 解决问题题的要求求“解决问问题的要要求”主要用

34、于于评价职职位解决决问题的的方式，解解决问题题的效果果是不连连续的，但但是为了了能够帮帮助您更更好的进进行选择择，我们们设定了了一些中中间值供供您参考考，解决决问题的的效果从从大到小小分别是是：解决问题题的要求求主要评判判标准革新q 提出新的的理论体体系，从从根本上上提升现现有的实实践水平平创造q 介于“革革新”和“创造”之间创造q 根据已有有的学术术原理、科科学理论论等资料料，开发发新的标标准、解解决方案案或工具具，显著著提升工工作成果果改进q 介于“创创造”和“改进”之间改进q 根据实际际情况，对对已有的的标准、解解决方案案或工具具等进行行大幅度度的调整整，提升升工作成成果调整q 介于“改

35、改进”和“调整”之间调整q 对已有的的标准、解解决方案案或工具具等进行行日常的的调整，解解决已有有体系中中的问题题遵守q 介于“调调整”和“遵守”之间遵守q 按照已有有的标准准、解决决方案或或工具等等进行工工作为了能够够帮助您您更好的的理解我我们的描描述，我我们提供供下面的的表格对对于“需要解解决的问问题”的主要要评估框框架进行行进一步步的描述述。解决问题题的复杂杂性解决问题题的要求求从多个角角度对跨跨领域、跨跨行业的的问题进进行广泛泛的分析析，从而而提出全全新的解解决问题题的思路路和理念念，从本本质上提提升服务务或产品品的质量量对复杂的的问题进进行深入入的分析析，从而而提出全全新的解解决问题

36、题的思路路和理念念，从本本质上提提升服务务或产品品的质量量利用多种种手段，对对问题进进行分析析，从而而提出新新的解决决问题的的思路和和理念，大大幅度提提升服务务或产品品的质量量利用多种种手段，从从而提出出新的解解决问题题的思路路和理念念，大幅幅度提升升服务或或产品的的质量从多个角角度对跨跨领域的的问题进进行广泛泛的分析析，从而而提出全全新的解解决问题题的方法法、技术术或工艺艺，大幅幅度提升升服务或或产品的的质量对复杂的的问题进进行深入入的分析析，从而而提出全全新的解解决问题题的方法法、技术术或工艺艺，大幅幅度提升升服务或或产品的的质量利用多种种手段，对对问题进进行分析析，从而而提出新新的解决决

37、问题的的方法、技技术或工工艺，提提高某一一领域工工作的成成果对问题进进行分析析，从而而提出新新的解决决问题的的方法、技技术或工工艺，提提高某一一具体工工作的成成果从多个角角度对问问题进行行广泛的的分析，从从而就自自己工作作的领域域提出新新的方法法、技术术或工艺艺，提升升服务或或产品的的质量对复杂的的问题进进行深入入的分析析，从而而就自己己工作的的领域提提出新的的方法、技技术或工工艺，提提升服务务或产品品的质量量利用多种种手段，对对问题进进行分析析，结合合自身经经验，对对自己业业务相关关的领域域的方法法、技术术或工艺艺提出改改进意见见结合自身身经验，对对自己业业务相关关的领域域的方法法、技术术或

38、工艺艺提出改改进意见见从多个角角度对问问题进行行分析，在在已有的的体系中中发现、寻寻找并解解决潜在在的问题题对复杂的的问题进进行分析析，在已已有的体体系中发发现、寻寻找并提提出可能能的解决决方案用用以解决决潜在的的问题对已有的的流程进进行分析析，发现现、寻找找并解决决潜在的的问题对已有的的流程进进行分析析，发现现、寻找找并解决决明显的问问题根据已有有的方法法或流程程，从多多个角度度进行分分析，完完成复杂杂的任务务根据已有有的流程程或任务务清单，完完成复杂杂的任务务根据已有有的明确确流程或或规定，完完成任务务按照明确确的指示示，完成成任务3. 领导“领导”主要评评估的是是职位通过过管理和和领导对

39、对于公司司产生的的价值。评评判这一一因素的的主要方方式是分分析职位位要求任任职者在在什么样样的范围围下通过过什么样样的方式式进行管管理施加加领导。对对于“领导”的评判判包括：“领导范范围”和“领导方方式”。3.1 领导范围围“领导范范围”主要用用于评估估职位需要要施加领领导的领领域，按按照范围围的广泛泛性进行行划分，从从高到低低分别是是：领导范围围主要评判判标准集团控制两个个或两个个以上公公司或业业务单元元的公司司公司业业务单元元为盈利而而组织的的固定业业务团体体（通常常要包括括制造、营营销和职职能管理理等体系系）或：集团团内部，由由不同公公司中同同样部门门组成的的职能体体系部门公司内部部，为

40、了了实现组组织某一一职能功功能，协协调组织织某项资资源而组组建的固固定团体体团队部门内部部，为了了完成某某一任务务，临时时组建或或固定设设立的小小组3.2 领导方式式“领导方方式”主要用用于评价价职位施加加领导的的途径、方方法和最最终的效效果，领领导的效效果是不不连续的的，但是是为了能能够帮助助您更好好的进行行选择，我我们设定定了一些些中间值值供您参参考，领领导方式式从高到到低分别别是：领导方式式主要评判判标准规划q 在工作范范围内，制制定长期期的战略略方针，为为他人指指明工作作方向管理q 介于“规规划”和“管理”之间管理q 在工作范范围内，组组织日常常工作的的开展，帮帮助他人人完成工工作，实

41、实施具体体的人员员管理督导q 介于“管管理”和“督导”之间督导q 在工作范范围内，对对他人的的工作进进行日常常监督或或技术指指导，对对他人的的工作效效果进行行评价被限定q 介于“督督导”和“被限定”之间被限定q 独立完成成指定的的工作，受受到一定定监督被督导q 介于“被被限定”和“被督导”之间被督导q 完成指定定工作，受受到严格格监督为了能够够帮助您您更好的的理解我我们的描描述，我我们提供供下面的的表格对对于“领导”的主要要评估框框架进行行进一步步的描述述。领导范围围领导方式式制定集团团公司的的整体发发展战略略，规划划集团的的业务发发展方向向，管理理、控制制集团职职能体系系的发展展战略制定公司

42、司的整体体发展战战略，规规划公司司的业务务发展方方向，管管理、控控制职能能体系的的发展战战略制定部门门的整体体发展战战略，规规划部门门的业务务发展方方向制定团队队的工作计计划，安安排团队队人员的的职业生生涯组织集团团公司日日常业务务的开展展，指导导并帮助助集团内内部或下下属公司司中相关关人员开开展工作作，对直直接和间间接下属属的职业业生涯进进行管理理组织公司司日常业业务的开开展，指指导并帮帮助下属属人员开开展工作作，对直直接和间间接下属属的职业业生涯进进行管理理组织部门门日常业业务的开开展，指指导并帮帮助下属属人员开开展工作作，对直直接和间间接下属属的职业业生涯进进行管理理组织团队队日常业业务

43、的开开展，指指导并帮帮助下属属人员开开展工作作监督所在在体系内内部下属属公司相相关工作作的开展展和执行行，对于于集团内内部和下下属公司司具体业业务的开开展进行行指导和和帮助监督所在在体系内内部下属属人员相相关工作作的开展展和执行行，对于于具体业业务的开开展进行行指导和和帮助监督所在在部门内内部下属属人员相相关工作作的开展展和执行行，对于于具体业业务的开开展进行行指导和和帮助监督所在在团队内部部人员相相关工作作的开展展和执行行，对于于具体业业务的开开展进行行指导和和帮助根据流程程，独立立执行和和完成集集团公司司中所辖辖领域内内的日常常工作；组织协协调下属属公司完完成集团团规定的的任务，工工作不涉

44、涉及推动动进程根据流程程，独立立执行和和完成所所在领域域内的日日常工作作根据流程程，独立立执行和和完成所所在部门门的具体体工作或或任务协助他人人完成具具体工作作或任务务按照流程程，完成成集团内内部相对对简单的的工作按照流程程，完成成规定的的工作按照他人人的指示示，完成成规定的的任务按照他人人的指示示，完成成规定的的简单任务务4. 沟通“沟通”主要用于于评价职职位要求求任职者者具有的的沟通能能力。评评判这一一因素的的主要方方式是分分析职位位要求任任职者实实现什么么样的沟沟通效果果，以及及取得这这样的沟沟通效果果的难易易程度。对对于“沟通”的评判判包括：“沟通难难度”和“沟通目目标”。4.0 沟通

45、难度度“沟通难难度”主要对对于实现现沟通效效果的困困难程度度进行评评价，这这种评价价是通过过评估沟沟通双方方的立场场、沟通通双方的的利益要要求和沟沟通双方方对于事事物的理理解程度度进行评评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度度主要评判判标准复杂q 任职者的的沟通对对象处于于公司外外部，沟沟通双方方存在着利利益上的的冲突，沟沟通双方方对于事事物的理理解和描描述存在在差异困难q 任职者的的沟通对对象处于于公司内内部，沟沟通双方方存在着利利益上的的冲突，沟沟通双方方对于事事物的理理解和描描述存在在差异q 或：任职职者的沟沟通对象象处于公公司外部部，沟通通双方不不存在利利益上的的冲突，沟沟通双方方对于事事物的理理解和描描述存在在差异q 或：任职职者的沟沟通对象象处于公公司外部部，沟通通双方存存在着利利益上的的冲突，沟沟通双方方对于事事物的理理解和描描述没有有差异普通q 任职者的的沟通对对象处于于公司内内部，沟沟通双方方不存在在利益上上的冲突突，沟通通双方对对于事物物的理解解和描述述存在差差异q 或：任职职者的沟沟通对象象处于公公司内部部，沟通通双方存存在着利利益上的的冲