某某公司绩效考核与薪酬管理体系设计10810.docx

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1、YG公司司绩效考考核与薪薪酬管理理体系设设计目录一、公司司介绍22二、正文文3A绩效考考评31.YGG服装公公司绩效效管理现现状32.绩效效管理的的改进设设计方案案42.1设设计方案案思路及及重点：42.2改改善方案案设计分分析：662.2.1个人人KPII考核62.2.2个人人行为指指标考核核72.2.3工作作态度与与协作性性的考核核82.2.4个人人成长882.2.5总结结82.3绩绩效考核核的沟通通与反馈馈：1002.4绩绩效考核核结果的的应用：113.设计计结论1113.1该该绩效考考核的优优点：1113.2该该绩效考考核的缺缺点：1124.参考考文献：12B薪酬酬设计1131.YGG

2、服装公公司薪酬酬体系现现状1332.薪酬酬体系的的改进设设计方案案152.1结结构图如如下：1152.2具具体说明明如下：153.设计计结论1163.1该该薪酬体体系的优优点：1163.2该该薪酬体体系的缺缺点：1164.参考考文献116一、公司司介绍慈溪市颖颖光制衣衣有限公公司（CCixii Yiinggguanng GGarmmentt Coo.,LLtd.），以以下简称称YG公司，成成立于19990年，总总公司坐坐落在中中国服装装名城宁波，紧紧邻杭州州湾大桥桥，水陆陆交通极极为便利利。公司司经过二二十年的的发展壮壮大，现现已经拥拥有厂房房100000平方米米，在职职员工15000余人。公

3、公司巨资资引进日日本、欧欧美先进进的设备备，年成成衣生产产能力达达100万打。公司实力力雄厚，集集织造、染染整、成成衣为一一体，是是一家大大型针织织休闲服服装制造造企业，浙浙江服装装行业中中的佼佼佼者。公公司视信信誉和产产品质量量为企业业的命脉脉，产品品质量达达到国家家技术监监督部门门的认可可。始终终以“质量为为本，诚诚信经营营”的理念念，努力力为顾客客创造更更高的价价值。公司组织织紧密，企企业管理理及经营营管理体体制不断断改革创创新。逐逐步引入入国际标标准管理理体系ISOO90000，实现现企业由由粗放型型向集约约型转变变。公司司重视人人才，不不惜花费费大量的的人力、物物力、财财力培养养各专

4、业业人员来来全面提提升企业业员工的的综合素素质及公公司产品品的含金金量，研研发部门门人数近近百人，已已为公司司的快速速发展做做出了很很大的贡贡献。公司拥有有注册品品牌“颖光”（YINNGGUUANGG）、“依村”（YICCUN），其其品牌服服装在国国内市场场上深受受消费者者欢迎。“颖光”品牌服服装畅销销意大利利市场，并并在其他他国家市市场也被被看好。公公司提供供OEM服务，其其主营产产品或服服务为各各类针织织服装生生产，月月生产能能力为60000000件，年年出口额额能力约约为100000 万， 年营业业额约为为150000万。针对公司司的现状状及今后后的发展展方向，公公司也正正在征求求更多的

5、的著名针针织品牌牌的合作作开发生生产项目目，共同同开拓双双方的市市场。如如果能同同更多的的著名针针织服装装品牌合合作，就就可以减减少双方方在生产产管理、成成品的生生产开发发、原材材料的的的储存等等各项环环节的工工作量及及各项人人力、物物力的大大副投入入。目前前，公司司已具备备先进的的生产管管理队伍伍，一流流的进口口设备，资资深的设设计师，广广泛的市市场分析析来源，及及时的国国外市场场信息来来源，提提供的成成品以质质量为先先，已具具备了服服务于多多家品牌牌的各项项实力。公司组织织结构情情况：组织结构构说明：公司有董董事长两两名，总总经理、副副总经理理三名，各各部门主主管共30名；公司有六六大部门

6、门，大多多数员工工集中在在生产部部，且为为一线操操作员工工。董事长总经理财务部质检部业务部研发部生产部各部门主管人力资源部图表 1 公司组组织结构构图二、正文文A绩效考考评1.YGG服装公公司绩效效管理现现状绩效考核核体系是是公司管管理的中中心环节节，是推推动公司司成长的的“引擎”，没有有建立绩绩效考核核体系或或没有完完善的绩绩效考核核体系，就就无法将将公司的的发展战战略落实实到具体体的工作作目标之之中，也也无法激激发公司司员工的的工作热热情和创创造性。绩效考核核就是要要对员工工在组织织内的工工作表现现做出客客观的评评价，即即工作表表现的好好与坏，而而这个好好与坏是是相对于于组织的的具体要要求

7、而言言，只有有相对性性，没有有绝对性性。公司实行行绩效考考核是为为了使员员工能更更好地在在工作当当中体现现出公司司整体工工作目标标和充分分调动员员工的工工作积极极性，同同时也能能通过引引入绩效效工资来来完善公公司的薪薪酬分配配体系。YG公司早在公司发展中期就实行了绩效考核制度。随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。YG公司司设计绩绩效考核核体系的的目标是是达到公公司与员员工绩效效的共同同提高，所以其其绩效考考核体系系就是按按照这个个目标进进行的。整个绩绩效考核核体系包包括绩效效考核、绩效改改进、绩效提提升三个个方面。它们相相互联系系，共同推

8、推动公司司实现成成长发展展目标。但但是，相相对来说说，公司司的绩效效管理是是比较落落后的，主主要原因因在于绩绩效改进进及绩效效提升工工作不到到位，绩绩效考核核体系的的功能没没有百分分百发挥挥出来，一一定意义义上来说说，是公公司工作作的一个个缺陷，制制约了公公司人力力资源的的发展。目前，该该考核每每月进行行一次，考考核方式式主要实实行员工工自评与与主管复复评相结结合的方方式。具具体做法法是：在在每月5号前，员员工必须须根据实实际情况况完成对对自己上上个月工工作绩效效考核的的自评工工作：每每月7号前，由由直接主主管完成成对下属属的绩效效考核复复评，部部门主管管进行核核对，并并将部门门每个员员工的考

9、考核结果果汇总到到人力资资源部。由由于各部部门员工工的工作作性质与与工作内内容不尽尽相同，对对他们采采取的考考核内容容和考核核方式也也有所区区别。以业务部部普通业业务员为为例，考考核内容容是百分分比量化化的，且且是与工工作目标标完成状状况有关关的项目目，也是是每个月月业务部部门对每每位业务务员制定定的工作作计划和和工作要要求，主主要体现现出业务务员的完完成工作作业绩的的能力。通通过对这这些指标标的控制制，可以以从很大大程度上上把握业业务员的的工作完完成状况况。业务务员对其其自身销销售接单单、应收收账款回回收、客客户满意意度等进进行考评评，上级级主管再再进行复复评，以以百分比比量化后后得出最最终

10、系数数。存在的问问题：（1）公公司的战战略同绩绩效没有有形成有有机联系系对绩效管管理还处处于绩效效考核的的阶段，没没有被用用作“战略实实施的工工具”。基本本没有对对整体的的部门进进行考核核，没有有将战略略目标层层层分解解至部门门，并与与部门职职责相结结合，形形成绩效效考核体体系，而而只是员员工个人人考核。考考核结果果只是对对过去工工作的总总结，没没有对未未来工作作的改善善措施，也也没有和和人力资资源的其其他环节节提供支支持。（2） 考核内内容不具具体、不不详细，员员工对自自己的工工作成果果了解不不到位，考考核目的的单一绩效考核核很重要要的一个个目的是是评价、开开发员工工的潜能能，而目目前的绩绩

11、效考核核主要应应用在日日常管理理考核、奖奖惩方面面，绩效效仅与工工资和奖奖金挂钩钩，没有有与员工工的晋升升、培训训、个人人发展等等相联系系。这就就使得绩绩效考核核与员工工的长远远发展联联系不密密切，加加上企业业绝大多多数员工工是一线线操作人人员，员员工的学学历都不不高，对对绩效管管理、绩绩效考核核只有很很浅的概概念，有有的甚至至并不知知道这些些事情，只只关心多多做多拿拿。他们们对绩效效考核的的重视程程度远远远不够，往往往只是是敷衍了了事，随随意填写写。（3）没没有进行行职位分分析，岗岗位职责责模糊由于企业业规模、经经济能力力、管理理知识等等限制，YG公司还处处在经验验管理时时期，没没有真正正进

12、入科科学管理理阶段，缺缺乏对具具体职位位行为的的科学分分析和规规范，表表现出“为管理理而管理理、为考考核而考考核”。没有工工作分析析，对企企业内部部各部门门及人员员的工作作职责界界定不清清，导致致无法判判断其行行为与企企业所要要求的职职责规范范是否相相符，也也无法作作为绩效效的衡量量标准和和考核依依据。因因而公司司的考核核无法按按照科学学、规范范的职位位要求对对考评者者的具体体工作绩绩效进行行准确的的评定。（4）缺缺乏公开开性的反反馈机制制绩效考核核体系的的过程没没有保证证员工的的充分参参与，没没有设计计绩效沟沟通环节节。绩效效考核后后，管理理人员没没有就考考核的结结果和情情况与员员工进行行面

13、谈和和交流，有有的甚至至把考核核的结果果都不告告知员工工，员工工对自己的的工作业业绩、工工作成果果只有一一个大概概印象，对对依据考考核结果果进行的的奖金发发放和提提薪等管管理行为为只存在在一个“多做多多拿、少少出废品品”的概念念。同时时员工也也无法了了解自己己的表现现与组织织期望之之间的差差距和原原因，所所以也就就无法通通过考核核达到改改善员工工绩效的的目的。2.绩效效管理的的改进设设计方案案2.1设设计方案案思路及及重点：KPI体体系是衡量企企业绩效效的一种种目标式式量化管管理指标标，KPPI的选选择符合合2080法则则，即抓抓住关键键的控制制点，体体现对组组织目标标有增值值作用的的绩效指指

14、标。同同时充分分考虑了了收集指指标所耗耗成本与与实际效效果比。根据KPPI绩效效指标，关键因素选择需从企业关键成功因素(Chief Success Factors，CSF)出发，并量化为可以测量的关键业绩指标(Key PerformanceIndex，KPI)，业绩考核标准具有导向性。根据KPI，对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。确定可测量的关键业绩指标，避免工作人员片面注重量数而不顾及产品对顾客价值和企业的长期影响。根据企业业目前的的管理状状况，可可以明显显看到YG公司的的绩效管管理存在在着一些些问题和和不足。为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，该从YG公司的实际情况出发，

15、依据以KPI为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。重点如下：（1）员员工对绩绩效管理理和绩效效考核的的新认识识从YG公公司员工工对绩效效考核的的不重视视，我们们可以看看出公司司对绩效效管理和和绩效考考核的有有关知识识没有普普及给员员工，造造成员工工对其认认识上的的缺陷。因因此，首首先应开开展科学学管理的的知识讲讲座，让让员工充充分了解解公司的的管理和和绩效管管理的作作用，让让员工能能把绩效效管理与与自己的的工作密密切结合合，使绩绩效管理理不再片片面，让让公司能能更好的的进行人人力资源

16、源管理。然然后，人人力资源源部和各各部门主主管在制制定具体体员工绩绩效考核核指标时时，就可可以与员工进进行充分分地沟通通，让员员工参与与到制定定指标的的工作当当中来。（2）员员工的岗岗位分析析虽然，YYG公司甚甚至其他他一些中中小服装装企业，他他们的员员工绝大大多数文文化水平平不高，但但是，在在普及绩绩效管理理知识后后，员工工的岗位位分析还还是十分分必要的的。岗位位分析一一方面是是对岗位位本身责责、权、利利的描述述，另一一方面也也是对岗岗位任职职资格的的描述。通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人力资源管理。通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职

17、责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。（3）绩绩效考核核内容的的制定目前YGG公司绩效效考核的的内容过过于单一一，仅强强调员工工的工作作结果，不不利于全全面考察察员工的的工作情情况，也也不利于于公司长长期的发发展战略略。为使使绩效考考核体系系更加完完善，考考核内容容不仅要要包括员员工的工工作结果果，还要要结合员员工的工工作说明明书，考考察员工工是否有有资格胜胜任目前前的工作作岗位。同同时对员员工的工工作态度度进行考考核，及及时发现现问题，从从思想上上为员工工顺利完完成工作作提供必必要的保保障。另另外，考考核还要要

18、增加对对员工个个人发展展的关注注，通过过绩效考考核及时时发现员员工身上上的长处处和特点点，为员员工的个个人职业业生涯规规划起到到一定的的参考和和借鉴作作用。（4）做做好考核核过程的的沟通与与反馈在考核过过程当中中，主管管和员工工之间是是否做了了充分、有有效地沟沟通和反反馈，是是影响考考核效果果的重要要因素。虽然YG公司整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面，但是三方面工作没有完全做完，整个体系的效率远没有达到它应有的水平。因此，对公司来讲，沟通与反馈的重要性是可想而知的。特别是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的员工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作

19、当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。（5）加加强绩效效考核结结果的应应用针对YGG公司绩绩效考核核结果仅仅应用于于绩效工工资分配配的情况况，新的的绩效考考核制度度还需要要将考核核结果应应用在诸诸如人员员晋升、岗岗位轮换换、培训训计划的的安排等等各方面面，从而而使绩效效管理与与人力资资源管理理其他职职能模块块有机地地联系在在一起，完完善公司司的人力力资源管管理制度度，留住住重要的的人才。2.2改改善方案案设计分分析：根据前文文的设计计方案思思路及重重点，新新方案拟拟将绩效效考核体体系设计计为以个个人KPI考核为为主，结结合员工工个人行行为指标标，并综综合考虑虑员工工工作态度度和

20、个人人发展等等因素，对员工工的工作作进行全全方位的的考核。2.2.1个人KPI考核首先进行行岗位分分类，各各部门的的工作内内容不同同、重心心不同，考考核指标标也是不不同的。根根据YG公司组组织结构构图，公公司有6大部门门，每个个部门的的工作都都不同，总总的可以以分成4类。图表 2岗位分分类图岗位位类类别KPI级级别考核方法法考核内容容考核周期期高层管理理者公司一级级KPII会议讨论论公司总体体战略目目标及经经营重点点完成情情况季度/年年度中基层管管理者部门一级级KPII考核表基于关键键指标落落实的工工作目标标完成考考核季度/年年度其他部门门人员个人KPPI考核表基于工作作计划完完成情况况的工作

21、作职责考考核月度/季季度生产部人人员个人KPPI考核表基于操作作流程或或绩效标标准的行行为考核核月度/季季度图表 3个人KPI形成图图公司一级KPI：公司总体战略目标及经营重点完成情况部门一级KPI：基于关键指标落实的工作目标完成考核个人KPI：工作计划完成情况、操作流程完成情况图表 4个人KPI举例图图研发设计计师个人人KPII绩效指指标项目目内容容序号项目内容容5接案件数数：目标标4件，实实际4件4结案件数数：目标标8件，实实际8件3培训时数数：目标标4 h月，实实际3 hh/月2设计变更更：目标标l件，实实际1件1预期销售售：目标标80000件，实实际65660件2.2.2个人人行为指指

22、标考核核个人KPPI考核核是对员员工工作作目标及及工作结结果的考考核，那那么要员工在在具体的的工作达达到既定定的工作作目标，这就需需要对员员工的个个人行为为指标进进行制定定与考核核。员工工的个人人行为指指标来源源于岗位位工作说说明书。根据前前文设计计方案及及思路重重点，设设计岗位位分析说说明书，明确规定了员工的任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。图表 5研发部部某工作作人员的的工作说说明书岗位名称称研发设计计师所属部门门研发部岗位代码码YG02203直接上级级研发项目目经理职位等级级5管辖人数数4晋升方向向研发项目目经理轮岗岗位位无薪资标准准基本工资资+绩效奖奖金任职条

23、件件（1）服服装设计计相关专专业本科科及以上上学历；（2）22年以上上产品设设计经验验；能熟熟练操作作设计软软件；（3）严严谨细致致，责任任心和韧韧性强；（4）思思维活跃跃、分析析能力、创创新能力力强，熟熟悉国内内外服装装业界的的各项设设计；（5）有有团队合合作精神神，有较较强的沟沟通、协协调能力力，爱岗岗敬业；（6）身身体健康康，能承承受高强强度工作作。工作内容容（1）组组织小组组成员收收集设计计资料，拟拟订设计计计划，编编写专业业设计调调研报告告；（2）在在设计前前进可行行性评估估；（3）组组织编制制设计文文件、图图纸；（4）编编写设计计说明书书和图纸纸目录；（5）承承担方案案设计中中的主

24、要要设计工工作；（6）对对设计图图纸的进进行初审审、修改改、提交交；（7）方方案通过过后，去去车间配配合现场场生产员员工、质质量工程程师、现现场品管管人员、进进行试生生产工作作。职责范围围（1） 权利主要要有：参参与公司司发展规规划的权权利；对对部门经经理工作作会议做做出的决决议有执执行、监监督、检检查的权权利；对对部门员员工有监监督的权权利。（2） 责任主要要有：对对产品设设计工作作的质量量负责；相关保保密责任任；重大大工作失失职造成成的行政政责任；设计小小组日常常管理、工工作监督督的责任任。工作关系系由董事长长、总经经理总领领导，由由部门经经理和项项目研发发经理直直接领导导。直接接领导研研

25、发小组组的成员员，指导导生产部部车间试试生产人人员。工作条件件工作场所所研发办公公室、生生产部车车间环境状况况基本舒适适安全性安全2.2.3工作作态度与与协作性性的考核核不同于个个人KPPI考核核和个人人行为指指标的考考核，这这两个考考核内容容更侧重重于对员员工在思思想意识识上进行行考核。其其中对工工作态度度的考核核主要是是对员工工工作的的积极主主动性、责责任心等等方面的的关注；而协作作性则主主要体现现出对员员工在工工作当中中与其他他同事之之间的协协作配合合程度，它它们对员员工能否否顺利完完成工作作目标都都起着重重要的作作用。由由于这两两个方面面都是从从定性的的角度出出发对员员工进行行主观评评

26、价，可可以分别别做评分分描述，以以便考核核人员在在使用时时进行评评估参考考。图表 6工作态态度评分分标准得分工作态度度的评价价内容5对所在岗岗位的工工作可提提前提出出工作计计划，主主动向上上司报告告和沟通通，并按按计划予予以完成成。4对其工作作不必一一一指示示监督，也也能明快快迅速地地完成本本职工作作及主动动快速完完成他人人交办的的工作事事项。3可独立负负责，处处事稳健健，须偶偶尔督促促，基本本能独立立完成本本职工作作及他人人交办事事项。2工作态度度尚可，需需略加督督促，有有时须在在主管监监督之下下方可完完成本职职工作及及他人交交办事项项。1处事被动动，不积积极，对对上级及及他人的的交办工工作

27、有敷敷衍现象象，必须须经常督督促。图表 7协作性性评分标标准得分协作性评评价内容容5能主动与与各部门门沟通协协调且能能促成团团结与合合作。4乐意协助助他人工工作并对对后进者者亲切关关照。3虽不善于于与他人人协调，但但亦不与与他人发发生无谓谓的争执执和摩擦擦。2缺乏协调调性，偶偶尔与他他人发生生争执和和摩擦。1不考虑别别人的处处境，固固执己见见，不愿愿协调。2.2.4个人人成长在考察了了个人KKPI、个人行行为指标标和工作作态度与与协作性性外，绩绩效考核核还应体体现出对对员工个个人成长长与发展展的关注注。这部部分设计计为开放放式录入入，由员员工根据据在考核核周期内内实际工工作情况况，如实实填写自

28、自己的成成长情况况，并由由同事进进行协作作评分、主管进行复核评分。另外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。2.2.5总结结经过上述述四部分分的工作作汇总，再再加上对对各部分分分配适适当权重重，一套套完整的的绩效考考核方案案就形成成了。为为了清楚楚地说明明该考核核体系的的全貌，我我们用一一张表格格来描述述公司研研发部工工程师的的绩效考考核来进进行个人人总结(其他员员工与此此类似)。图表 8研发设设计师绩绩效考核核表（注注：协评评即同事事协作评评分）部门研发部工号0203301评核主管管AAA姓名BBB岗位名称称研发设计计师评核日期期20100-8-7一、

29、个人人KPI考核（70%）个人KPPI考核工作目标标及改善善达成率自评协评复评分数评定定核定权数得分接案件数数：目标标4件，实实际4件100555525%1.3结案件数数：目标标8件，实实际8件lOO555525%1.3培训时数数：目标标4 h月，实实际3 hh/月75%3.53.53.53.520%0.7设计变更更：目标标l件，实实际1件80%444410%0.4预期销售售：目标标80000件，实实际65660件82%444420%0.8合计得分分65二、个人人行为指指标考核核（20%）个人行为为指标考考核工作内容容及要求求日均时间间自评协评复评分数评定定核定权数得分新品设计计44.54.5

30、4.54.530%1.4设计审核核24.5444.540%1.8参与新设设计的改改善13.543.53.520%0.7与其他成成员的沟沟通0.544445%0.2培训/会会议0.544445%0.2合计得分分17三、工作作态度（5%）工作态度度评价内容容见图表表6自评协评复评分数评定定核定得分44444协作性评价内容容见图表表7自评协评复评分数评定定核定得分44444四、个人人成长（5%）个人成长长具体描述述（本人人填写）自评协评复评分数评定定核定得分44444总计得分分942.3绩绩效考核核的沟通通与反馈馈：及时将考考核结果果反馈给给员工是是非常重重要的，它不仅仅能为员员工的努努力指明明方向

31、，而且还还可以激激发员工工的上进进心和工工作积极极性，从而提提高企业业的整体体绩效。有有些企业业没有与与员工就就考核结结果进行行沟通，长此以以往可能能会隐藏藏了一些些对某些些员工的的考核过过低或过过高的现现象，进而挫挫伤员工工的工作作积极性性，造成不不好的影影响。另一方方面，由于没没有与员员工及时时沟通考考核的结结果，就不能能帮助员员工准确确地定位位，没有更更为直接接地让员员工了解解到企业业对他们们的期望望，不利于于员工的的发展。图表 9考核反反馈形式式分类表表岗位级别别反馈形式式高层管理理者会议中基层管管理者会议、面面谈普通员工工面谈、书书面形式式图表 10工作作满意度度调查表表工作满意意度

32、调查查表（打打勾）所属部门门和岗位位性别年龄薪资理想想度非常满意意满意基本满意意一般不满意工作环境境非常满意意满意基本满意意一般不满意工作时间间安排非常满意意满意基本满意意一般不满意其他意见见和要求求重新设计计后的绩绩效考核核体系，对YG公司的绩效考核反馈形式按岗位分类来分别进行考核，主要还是用面谈的方式进行。绩效面谈前要做好各种准备，面谈时根据不同情况采取不同的面谈方式，还要按照一定的要求提高信息反馈的质量。YG公司司对一般般员工基基本采用用双向倾倾听式这这种面谈谈形式，为下属属提供一一次参与与考评以以及与上上级主管管进行交交流的机机会。在面谈谈中，首先要要求下属属回顾总总结自己己的工作作，

33、然后上上级主管管根据下下属的自自评报告告，在综合合归纳各各个方面面考评意意见的基基础上，提出自自己的看看法，并做出出总体的的评估，这种面面谈给下下属充分分地发表表意见的的机会，使其毫毫无顾忌忌地表达达自己对对考评结结果的直直接感受受和真实实看法，遇到不不同意见见时，也允许许下属保保留自己己的看法法。采用这这种方式式，可以在在员工受受到挫折折时，减少或或消除员员工的不不良情绪绪。在员工遇遇到困难难、需求、工作满满意度等等各种问问题，需创造造一种活活跃的、开诚布布公的能能够进行行有效交交流的环环境和氛氛围，对员工工所遇到到的困难难和提出出的问题题，深入进进行讨论论和剖析析，寻求解解决问题题的途径径

34、，提出具具体措施施和办法法。这就需需进行解解决问题题式面谈谈，帮助下下属提出出改进工工作绩效效的计划划和目标标。YG公司司还对员员工进行行工作满满意度调调查，即即书面形形式的调调查，年年度进行行一次。这这种方式式为绩效效考核体体系的反反馈做了了补充，弥弥补了面面谈方式式上的一一些不足足，使绩绩效考核核更显人人性化，能能更好地地为员工工着想，使使企业人人力资源源管理更更加方便便、更加加完善。2.4绩绩效考核核结果的的应用：绩效管理理是人力力资源管管理众多多职能模模块之一一，为使使绩效考考核能真真正发挥挥其管理理作用，考考核结果果的应用用就不能能仅限于于之前对薪薪酬分配配的影响响上，还还应该广广泛

35、应用用于诸如如教育培培训计划划、人员员晋升安安排等方方面，使使绩效管管理能与与人力资资源管理理其他职职能模块块有机地地联系在在一起。（1）应应用于培培训计划划的安排排首先YGG公司人人力资源源部需要要汇总绩绩效考核核结果，确确定需要要培训的的员工。如如果某员员工连续续三个月月的考核核结果排排在部门门后25的行行列，人人力资源源部将与与该部门门主管进进行沟通通协调，对对该员工工进行有有针对性性的培训训；同时时对连续续三个月月的绩效效考核成成绩排在在部门前前25的员员工，公公司可考虑轮岗岗工作，让让其兼职职讲师，对对其他员员工进行行教育培培训，分分享其先先进的工工作方法法和成功功的工作作经验。其次

36、是确确定教育育培训的的内容。通通过对绩绩效考核核结果的的分析，人人力资源源部可以以发现员员工在哪哪些方面面存在缺缺陷，从从而针对对其中的的问题，分分析产生生这些缺缺陷的原原因，制制定合适适的培训训内容和和改进方方案，使使培训效效果做到到事半功功倍。另外还要要结合在在实施培培训后员员工的绩绩效考核核结果，对对培训的的效果进进行及时时评估，检检验培训训是否有有效地改改进了员员工的工工作绩效效。（2）应应用于职职位晋升升等人事事安排实施绩效效考核还还可以帮帮助公司司了解所所属员工工是否符符合自己己的岗位位要求，是是否有能能力胜任任本职工工作。因因此YGG公司还还可以将将绩效考考核的结结果应用用在员工

37、工人事调调动的决决策上。具体的做做法是：对于连连续六个个月在绩绩效考核核成绩中中排名在在部门前前25的员员工，公公司可按照有有关规定定给予该该员工升升职加薪薪的鼓励励；而对对在经过过培训三三个月后后，即连连续六个个月在绩绩效考核核成绩中中排名在在部门后后25的员员工，公公司将分分析原因因，按照照实际情情况酌情情给予职职务调动动或降职职处理。3.设计计结论3.1该该绩效考考核的优优点：（1）绩绩效考核核的内容容更加全全面与旧的绩绩效考核核体系相相比，新新的绩效效考核体体系指标标内容更更加全面面。五大大块考核核内容既既重视员员工工作作结果，又又重视工工作过程程。此外外，新方方案中的的员工的的工作态

38、态度、协协作性与与个人成成长等方方面的问问题，明明确了对对员工工工作思想想意识上上的要求求，为员员工个人人成长提提供了保保障。（2）充充分重视视绩效沟沟通与反反馈绩效沟通通与反馈馈在新的的绩效考考核体系系中得到到了充分分地重视视。在新新的考核核方案中中，考核核的信息息与结果果得到了了及时、有有效地沟沟通，能能尽快发发现考核核过程当当中出现现的问题题，并想想方设法法使问题题得到解解决，从从而达到到绩效改改进的目目的。（3）考考核结果果得到了了更加广广泛地应应用绩效考核核结果不不仅应用用于绩效效工资的的发放，还还应用于于教育培培训和人人员升迁迁，使员员工发展展更全面面，完善善了企业业的人力力资源管

39、管理制度度，让公公司发展展更有前前景。同时，增增加了员员工对绩绩效考核核工作的的热情与与支持，让让绩效考考核工作作能够顺顺利进行行下去。（4）提提高了主主管和员员工的管管理能力力目前YGG公司绩绩效考核核施行的的是员工工自评、同同事协评评和主管管复评相相结合的的方式进进行，评评价更全全面，同同级与上上级关系系更密切切。另外外，也使主主管明确确了自己己的任务务，将工工作重心心转移到到带领团团队，管管理员工工完成部部门和公公司目标标的方向向上来，提提升了主主管的管管理能力力。3.2该该绩效考考核的缺缺点：（1）考考核的复杂程程度增加加绩效考核核改善方方案增加加了许多多新的指指标，考考核内容容更加全

40、全面，但但要做好好这项工工作，对对各部门门主管及及员工的的要求是是很高的的。另外外，频繁繁地沟通通与反馈馈也增强强了对主主管与员员工的能能力要求求。因此此可以通通过集体体培训等等方式，传传授相关关知识，分分享在实实际工作作当中的的经验与与成果，努努力提升升考核人人员的能能力，从从而支持持新方案案的实施施。（2）增增加了企企业内各各部门的的工作量量由于新方方案涉及及到更多多的考核核内容和和经常性性的沟通通反馈，增增加了考考核主体体的工作作量，主主管和员员工要花花费更多多的时间间和精力力在绩效效考核工工作上。同同时人力力资源部部对绩效效考核的的汇总和和考核结结果的应应用，也也必然会会增加相相应的劳

41、劳动力投投入。所所有这些些工作都都要求企企业内各各部门有有一个较较高的工工作效率率，在相相同的时时间内能能完成更更多的工工作。4.参考考文献：1.饶征征，孙波波以以KPI为核心心的绩效效管理北京：中国人人民大学学出版社社,20003年2. 付付亚和，许亚林. 绩效考考核与绩绩效管理理. 电子工业业出版社社，20003年年.3.贺潜潜熙.DLW服装公公司绩效效考核体体系研究究.华中科科技大学学，20005年4. 刘刘波.R公司员员工绩效效考核体体系改善善方案.厦门大大学，20009年5.人人力资源源管理6.绩绩效与薪薪酬管理理B薪酬酬设计1.YGG服装公公司薪酬酬体系现现状薪酬设计计的公司司材料

42、按按照前文文，包括括公司介介绍、组组织结构构图以及及工作说说明书等等。根据据马斯洛洛的需求求层次论论，员工工随着不不断的进进步，需需求层次次不断上上升。因因此，YG公司在在薪酬体体系的重重新设计计上，要要考虑员员工的不不同需要要，以求求留住人人才。YYG公司是是以岗位位计酬为为导向的的薪酬体体系，岗岗位等级级越高，基基本工资资就越高高。月工工资基本本稳定，浮浮动比率率小；绩绩效资金金是浮动动较大的的一块，有有利于激激发员工工工作积积极性；奖金是是根据绩绩效资金金来算的的，具体体归部门门主管及及副主管管对员工工的绩效效考核来来看，目目前，还还没有非非常明确确的规定定，有一一定的弹弹性。以以研发部

43、部研发设设计师为为例，解解说薪酬酬体系：工资待遇绩效资金：根据月出勤率、工作完成的超额情况、设计产品的市场情况基本工资：根据岗位给的固定工资（2500）年终奖金：根据员工一年的绩效考核来算，基本是由公司中高层决定工资津贴根据规定核发（工作时间、地点、性质、环境等）福利：五险一金、职务提升、员工培训等、法定休假图表 11以岗岗位为导导向的薪薪酬体系系图表 12岗位位评价岗位岗位岗位等级级名称员工岗位位薪酬标标准岗级标准9一岗公司董事事长一级以下表格格说明8二岗公司总经经理二级7二岗副总经理理二级6三岗部门主管管三级5三岗部门副主主管三级4四岗小组长四级3五岗部门一级级员工五级2五岗部门二级级员工

44、六级1六岗实习生七级图表 13原有有薪酬组组合模式式项目基本工资资绩效资金金津贴和福福利年终奖金金性质固定浮动固定浮动比例50%25%5%20%岗级间浮浮动比例例30%5%110%050%左左右支付周期期月季度月年该模式的的缺陷：（1） 岗位等级级很明确确，但是是各部门门的情况况是不同同的，很很难区别别，界限限模糊。（2） 奖金浮动动比率较较大，绩绩效考核核没有明明确规定定，难以以把握奖奖金发放放，可能能会产生生不公平平的情况况。（3） 绩效资金金按月出出勤率、工工作完成成的超额额情况、设设计产品品的市场场情况等等来算，如如果员工工连续几几个月表表现不佳佳，绩效效资金低低，同时时绩效考考核情况

45、况不理想想，会挫挫伤员工工积极性性，以研研发设计计师为例例，并不不是每件件设计都都能被采采用，也也并不是是每件设设计的市市场销量量都很可可观的。（4） 年终奖金金是按原原绩效考考核方式式来算，决决定权是是在中高高层管理理者手中中，同时时员工自自己对自自己的绩绩效考核核并不是是清楚，奖奖金可以以拿多少少也不清清楚，模模糊性、不不透明、不不公开，有有一定的的不公平平性。（5） 知识型员员工、操操作型员员工和管管理人员员，绩效效资金应应该区分分，原薪薪酬体系系激励效效果不明明显，薪薪酬体系系运用不不灵活。（6） 表格122的职位位等级明明确，但但是，从从组织结结构图来来看，存存在着不不足之处处。如今今讲究团团队合作作，部门门内小组组工作，员员工有岗岗级区别别，工作作是一起起做的，但但奖金有有多有少少，分配配上不公公，可能能会产生生矛盾心心理。（7） 岗级划分分也存在在着缺陷陷。比如如，部门门主管与与副主管管的岗级级是一样样的，但但基础工工资不是是同一个个级别的的。个人人的工作作水平与与其他方方面的工工作能力力没有突突出体现现。（8） 绩效考核核体系与与薪酬管管理体系系没有密密切联系系。2.薪酬酬体系的的改进设设计方案案根据该公公司的组组织结构构与现有有薪酬模模式的分分析，结结合各部部门的总总体情况况，提