提供有竞争力的薪酬与福利16017.docx

《提供有竞争力的薪酬与福利16017.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提供有竞争力的薪酬与福利16017.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、提供有竞竞争力的的薪酬和和福利薪酬是企企业对它它的员工工给企业业所做的的贡献，包包括他们们实现的的绩效，付付出的努努力、时时间、学学识、技技能、经经验和创创造的相相应的回回报和答答谢。在在员工的的心目中中，薪酬酬不仅仅仅是自己己的劳动动所得，它它在一定定程度上上代表着着员工自自身的价价值、代代表企业业对员工工工作的的认同，甚甚至还代代表着员员工个人人能力和和发展前前景。企业员工工对薪酬酬分配的的公平感感，也就就是对薪薪酬发放放是否公公正的判判断和认认识，是是设计薪薪酬制度度和进行行管理时时的首要要考虑。薪薪酬的公公平性可可以分为为内部公公平和外外部公平平性。所所谓内部部公平性性是指同同一企业业

2、中不同同职务所所获得薪薪酬应正正比于各各自的贡贡献，只只要比值值一致，便便是公平平。在薪薪酬激励励中，要要敢于张张扬人才才优势，要要重点突突出“人才优优势是员员工薪酬酬的分水水岭”。可以将全全面报酬酬体系划划分为薪薪酬、福福利、学学习与发发展、工工作环境境等四个个部分，如如下表所所示。吸引员工工的四大大环境：薪酬-薪酬一一般包括括基本薪薪酬，可可变薪酬酬、短期期奖励、股股权计划划等。其其中，基基本薪酬酬和可变变薪酬是是全面报报酬的核核心部分分。基本本薪酬通通常是根根据员工工的岗位位或能力力来确定定的，体体现岗位位或能力力对于整整个组织织的价值值或贡献献。但是是，单纯纯的基本本薪酬不不能创造造足

3、够的的竞争优优势来激激发员工工的最大大潜力，无无法保证证薪酬战战略成为为企业经经营战略略及人力力资源管管理战略略的一种种延伸，也也很难保保证员工工的努力力与组织织目标一一致，因因此需要要加强可可变薪酬酬的作用用。可变变薪酬往往往与组组织绩效效和员工工业绩相相结合，体体现组织织目标和和绩效的的动态变变化，往往往表现现为销售售提成、绩绩效加薪薪、利润润分享等等形式。福利-福利是是薪酬的的补充，也也是法律律的要求求，企业业必须重重视福利利项目的的设计，不不仅要对对所有员员工设计计一套合合理的福福利体系系，对于于特殊人人才更要要别出心心裁地全全面分析析其所需需，提供供他无我我有的服服务，用用自己的的特

4、色福福利留住住这些关关键人才才。学习与发发展-知识改改变个人人及企业业命运的的观念已已深入人人心，学学习与发发展可以以从根本本上提升升企业的的核心竞竞争力和和竞争优优势。因因而，企企业要想想对员工工提供在在学习和和发展方方面的报报酬，就就需要在在以下几几方面作作出努力力：提供供足够的的培训和和学习的的机会；为员工工进行职职业生涯涯的规划划；提供供轮岗和和晋升的的机会，让让其看到到未来发发展的方方向，以以“事业”留人。工作环境境-这里里的工作作环境涉涉及到组组织文化化、上级级的赏识识和认可可、工作作本身、工工作与生生活的平平衡以及及工作地地点等。在上述全全面报酬酬体系的的四个组组成部分分中，薪薪

5、酬和福福利属于于交易报报酬。之之所以称称为交易易报酬，是是因为它它们包含含了根据据组织与与员工达达成的契契约而支支付的货货币报酬酬，在契契约或交交易中，员员工同意意提供时时间、技技能和劳劳动以获获取薪酬酬和福利利，如工工资、各各种法定定保险和和补充保保险等。交交易报酬酬大多是是一种货货币性报报酬，是是吸引与与保留员员工的“出场费”和“滞留费”，它在在员工决决定在哪哪里工作作以及是是否会留留在原单单位继续续工作等等方面发发挥着重重要的作作用。但但是，交交易报酬酬具有计计划性，容容易被竞竞争对手手模仿，而而且需要要耗费大大量的成成本，对对于高层层次的员员工还不不能完全全起到激激励的作作用。相反反，

6、关系系报酬即即学习与与发展、工工作环境境等满足足了员工工的某些些特殊需需要，象象征着组组织和员员工的关关系，对对提高交交易报酬酬的价值值具有非非常重要要的作用用。如果果员工看看到自己己与组织织的关系系，体会会到自己己在组织织中的价价值以及及组织对对自己的的重视和和期望时时，那么么他就会会融入到到组织中中，将工工作当作作自己的的另一个个伴侣，忠忠诚于组组织，奉奉献于事事业，能能够在组组织和员员工之间间形成一一种特殊殊的结合合，能够够最大程程度地提提升雇员员的满意意度和提提高雇员员继续留留在原单单位工作作的愿望望，也能能够使组组织标新新立异和和富有吸吸引力。因此此，全面面报酬体体系是交交易报酬酬和

7、关系系报酬的的结合，在在企业和和员工之之间建立立的不仅仅仅是一一种单纯纯的“雇佣”关系，而而是相互互“承诺”的关系系，组织织承诺给给予员工工全方位位的报酬酬，满足足其各方方面的需需要；员员工承诺诺忠于企企业，全全身心的的投入工工作，奉奉献自己己的劳动动和价值值。好的薪酬酬体系是是个什么么样子呢呢，根本本的评判判标准是是增加企企业的价价值，如如吸纳和和留住关关键性人人才，控控制成本本、激励励员工不不断学习习和提高高绩效等等，并与与其它企企业有所所差异，为为企业在在竞争中中赢得了了优势。薪酬体系系模型设为首页加入收藏欢迎赐稿不同的公公司对薪薪酬的目目标有不不同的表表述，也也有不同同的侧重重，如有有

8、的公司司强调员员工的贡贡献，将将员工的的薪酬与与财务业业绩挂钩钩，象美美国麦卓卓尼公司司确定发发如下薪薪酬目标标： 支支持目标标：支持持日趋复复杂的商商业活动动 最大大限度地地减少固固定成本本增加 以可变变的薪酬酬和股票票来强调调业绩 竞争力力与财务务业绩挂挂钩：50%的业绩绩就给劳劳务市50%的薪酬酬；75%的业绩绩就给劳劳务市场场75%的薪酬酬1.1 工作收收益与薪薪酬的概概念 薪酬只只是员工工工作收收益的一一部分，请请看下图图：1.3 构成薪薪酬体系系基础的的战略政政策 在模型型的左边边包括四四个方面面的薪酬酬政策：（1）内部部一致性性，（2）外部部竞争力力，（3）员工工贡献，（4）薪酬

9、体系管理。这些政策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。 内部一致性，是指同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织目标所做贡献大小为依据的。内部一致性对薪酬目标的实现有重要影响，如组织内部的薪酬差距决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使自己更具有适应性，决定着他们是否会承担更大的责任。通过促使员工参加更多的培训，促使他们与顾客交往时挑起重担，薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响整个组织的效率。 外部竞争力，是指公司如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。视外部竞争情况而定位的薪酬决策对薪酬目标的实现有着双重的影响：1）确保

10、薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就可能产生不满意。2）控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。 员工贡献，是指企业对员工业绩的重视程度。某个员工业绩突出，或工龄较长，他是否应该比其他人得到更多薪酬？或者是否所有员工都应该通过利润共享来平均分担公司的盈亏。对绩效和/或工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。清楚制定了绩效工资政策的公司在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。 薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。所谓薪酬管理就是管理者必须把各种形式（如基本工资

11、、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确的判断。也就是在我们修改或重新制定薪酬制度以适应变化的时候，要问以下几个问题：我们有能力吸纳技艺娴熟的员工吗？我们能留住他们吗？我们的员工是否感到薪酬制度不公平？他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率高的公司如何给本公司员工支付薪酬？与同行比较起来，我们的劳动力成本是高了还是低了？等等。绩效考核核的公平平性是人人力资源源管理人人员和薪薪酬福利利制度设设计者毕毕生的追追求。 薪酬福福利发放放越公开开越好。不不但要公公开结果果，还要要公开过过程。 现在的的世界已已经进入入不是“告诉我我，我就就能相信信”， 而是“给我看看，我才才能相信信”的年代代了。 不可否认认，再好好的绩效效管理制制度，都都会毁于于考核的的不公平平、不客客观，所所以绩效效考核的的公平性性是人力力资源管管理人员员和薪酬酬福利制制度设计计者毕生生的追求求。我认认为世界界上没有有一套绩绩效系统统是绝对对公平的的，公平平只是相相对的，所所以我们们更多的的时间应应该花在在提高四四项绩效效考核的的能力上上，即设设计的科科学度、评评估的事事实性、评评估过程程的双向向和标杆杆制以及及沟通反反馈中的的技巧度度。