某大型公司内部项目组管理方案9191.docx

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1、 项目管理 2004-9-23项目组管管理方案案一 本方案的的适用对对象本方案适适用于宝宝钢国际际进行除除日常工工作之外外的新项项目开发发的需要要，特别别是成立立专项小小组，设设定明确确项目目目标并有有规定时时间界限限的项目目，包括括管理资资源整合合项目（如如流程再再造）、技术改改造项目目、新技技术开发发项目如如IT等。二 项目组成成员构成成及工作作职责确确定项目组一一旦成立立，需要要立即明明确小组组成员、相关的的工作职职责及组组织结构构图，并并将有关关及时向向单元总总经理和和管理部部备案确确认。三 选项目的的、目标标 、意意义确认认项目组在在成立之之初，在在选项报报告书中中应明确确选项的的意

2、义、目的、目标等等。四 研究、分分析方法法根据项目目开展的的需要，原原则上由由各项目目组自行行确定开开展该项项目所采采用的研研究或分分析分析析方法，但但为了便便于项目目组掌握握项目分分析的基基本方法法，熟练练使用一一些常用用的分析析工具，而而且为了了方便各各项目组组之间的的互相比比较，便便于过程程控制，现现在特别别向大家家推荐一一些常用用的分析析比较方方法。1五力力分析模模型：该该分析方方法在产产品、项项目进行行市场地地位分析析、市场场定位时时比较常常用，而而且因为为分析思思路比较较清晰，而而为许多多行业、项目分分析者所所采用。该方法法通过详详尽地收收集内、外部相相关信息息，为项项目管理理者提

3、供供项目决决策时所所需要收收集的主主要信息息资料来来源，从从而分析析项目开开展优势势、劣势势，便于于决策者者清晰判判断开展展项目的的背景及及期望实实现的目目标。经经典的五五力分析析模型如如下：潜在进入者供应商替代者现有产业竞争者买 主2鱼刺刺图：该该方法通通过项目目定位后后，可以以帮助项项目组分分析立项项中的关关键因素素，其往往往通过过对影响响项目顺顺利开展展的各种种因素进进行详尽尽的分析析，试图图找出最最为关键键因素，但但它本身身并不能能帮助管管理者分分析并判判断相应应的解决决方案，因因果分析析的结果果是帮助助小组成成员确定定主要问问题，从从而为后后期项目目的发展展指明主主要方向向。3MCC

4、EE图图(Mee Seee)：这是麦麦肯锡常常用的咨咨询方法法，英文文全名mmutuuallly eexcllusiive, evventtuallly exhhausstleess该该方案重重点在于于帮助分分析人员员找到所所有影响响预期效效益或目目标的关关键因素素，并找找到所有有可能的的解决办办法，而而且它会会有助于于管理者者进行问问题或解解决放方方案的排排序、分分析，并并从中找找到令人人满意的的解决方方案。通通常的做做法分两两种，一一是在确确立问题题的时候候，通过过类似鱼鱼刺图的的方法，在在确立主主要问题题的基础础上，再再逐个往往下层层层分解，直直至所有有的疑问问都找到到，通过过问题的的层

5、层分分解，可可以分析析出关键键问题和和初步的的解决问问题的思思路；另另一种方方法是结结合头脑脑风暴法法找到主主要问题题，然后后在不考考虑现有有资源的的限制基基础上，考考虑解决决该问题题的所有有可能方方法，在在这个过过程中，要要特别注注意多种种方法的的结合有有可能是是个新的的解决方方法，然然后再往往下分析析，每种种解决方方法所需需要的各各种资源源，并通通过分析析比较，从从上述多多种方案案中找到到目前状状况下最最现实最最令人满满意的答答案。用用图形表表示如下下：.4甘特特图：这这是项目目管理特特别是执执行思想想的精髓髓，因为为任何漂漂亮完美美的项目目管理计计划，必必须进行行时间上上的有效效规划才才

6、能最终终执行，项项目最终终才有价价值意义义。原先先的甘特特图是一一个基本本的XYY坐标图图,x轴轴上标写写的是时时间刻度度，y轴轴上则按按顺序标标明主要要完成的的工作。具体的的进度通通过坐标标上用箭箭头表明明各时间间节点。现在该该方法已已延伸到到项目管管理软件件中，可可以通过过系统自自动规划划实现。另外也也可通过过下面的的方法规规划项目目进程。序号项目阶段段（项目规规划时的的主要几几个阶段段，不超超8个）关键事项项（完成每每个阶段段时的关关键事项项或任务务，不超超过5个个）完成时间间:月/周/日日(项目的的启始日日期和计计划完成成日期)第一周第二周第三周第四周阶段1项目立案案，项目目组成立立。

7、项目组结结构和成成员组织结构构，沟通通方式，联联系方法法工作机制制，工作作方法项目启动动会5两纬纬图法：实际上上是从“甘特图图”上演变变过来，但但与它有有所不同同的地方方在于：甘特图图的重点点在于项项目的时时间规划划，强调调重要事事项完成成的时间间节点。而两纬纬图法则则是从结结合问题题分析的的需要，从从两个纬纬度上来来分析在在不同的的情况下下可能采采取的行行动方案案，比如如大家熟熟悉的“波士顿顿”距阵，就就是从市市场占有有率和市市场增长长率来分分析在不不同的业业务情况况下，企企业经营营业务上上采取的的不同战战术手段段。还有有SWOOT/优优势劣势势机遇威威胁分析析也是用用此工具具开发的的。当然

8、然根据需需要，也也可以在在不同的的纬度上上增加方方格，进进一步细细化在不不同的程程度上可可能的结结果或采采取的方方案等。示意图图如下：纵轴： 市场增长率，横轴： 市场占有率强弱强弱6 雷达图（蜘蜘蛛网络络图）：雷达图图最早在在军事上上采用，如如今已经经运用在在行业分分析的各各个层面面，特别别是在当当今竞争争力研究究不断深深入企业业实践时时候，和和主要竞竞争对手手对比时时，或在在行业中中确定基基准（BBencchmaarkiing）以以明确进进步方向向时，咨咨询顾问问常用的的一种分分析方法法，来帮帮助企业业综合分分析在某某方面的的优势和和弱势，从从而明确确要改进进的方向向。目前前，雷达达图广泛泛

9、运用于于能力评评价，包包括“企业综综合竞争争能力分分析”和“员工个个人的竞竞争能力力分析”方面。下图为为咨询顾顾问帮助助它的咨咨询对象象在财务务能力指指标上的的一个分分析。项项目组在在分析实实施项目目的竞争争优、劣劣势时，或或在分析析供应商商的能力力指标时时，可参参照此方方法深入入研究。五 工作机制制1组织织结构图图：明确确项目组组设立的的基本原原则，个个人的主主要职责责和分工工情况，一一般采用用项目组组组长一一人负责责制的原原则，即即根据项项目需要要，上层层领导确确立项目目组组长长，由项项目组长长根据项项目开发发需要设设计项目目人员基基本构成成和对应应职责，并并从日常常业务单单元、职职能单元

10、元抽调所所需人员员，最终终形成项项目组。考虑到到便于任任务管理理的需要要，项目目组成员员一般为为5-88人，不不超过115人。组织结结构示意意图可参参照如下下：（1） 有外方顾顾问参与与，而且且内部人人员组成成涉及面面比较广广，人员员复杂的的情况下下（虚线线框内表表示不具具备管理理职能，而而表示协协调作用用）：项目组组长外联组（副组长）顾问2顾问1组员1组员3组员2（2） 项目组成成员构成成相对比比较简单单，项目目任务相相对单一一时可采采用下面面的组织织结构（有有时根据据需要，可可以设立立项目副副组长以以适当分分担组长长的工作作职责）：项目组组长组员1组员2顾问2顾问12项目目组沟通通方式：（

11、1） 项目组会会议（全全员参加加）主要的的正式沟沟通方式式。（2） 电子邮件件（个人人建立专专门文件件夹）信息息共享，按按需互相相沟通的的非正式式沟通主主要途径径。（3） 电话按按需随时时就项目目进展中中的问题题进行单单独沟通通；项目目访谈的的方法之之一。（4） 见面访谈谈非正正式会谈谈主要沟沟通方法法之一；项目进进展中的的主要调调研方法法之一。（5） 传真需要传传输的非非电子版版少量文文件资料料的沟通通（纸张张不超过过10页页）。（6） 快递超过110页以以上的，认认为必须须及时送送达对方方的文件件资料。3项目目组日常常工作方方法：（1）小小组会议议（包括括项目组组非正式式会议和和调研会会议

12、等）：l 提纲法：事先把把所要讨讨论的议议题、方方案或调调研内容容等提纲纲发给与与会人员员，并请请成员做做好相应应准备，限限定每人人发言时时间，后后组织会会议具体体讨论上上述事项项。l 汇报法（项项目组正正式例会会）：按按上次会会议分工工的任务务，审查查项目进进展，核核定个人人任务完完成情况况，交付付达成的的成果，分分配下阶阶段工作作任务，明明确期望望达成的的成果等等。l 头脑风暴暴法（小小组讨论论问题时时采用）：宣布事事项，明明确讨论论的问题题；个人人先在项项目夹上上记录下下个人的的观点、措施、对策等等；公布布个人意意见；统统一意见见。（2）专专家法：明确讨讨论或咨咨询的问问题，准准备好调调

13、研问题题卷；将将问卷发发给专家家，请专专家在限限定的时时间内反反馈给工工作组；反馈意意见整理理后，形形成意见见报告再再次发给给专家成成员征询询意见，反反复2到到3次；最终形形成比较较统一的的意见，并并形成方方法、措措施和结结论。（3）调调研法：l 标准问卷卷调研：首先初初步设计计问卷或或提纲，并并进行小小范围测测试问卷卷的适用用程度；调整、制订标标准问卷卷和相关关说明；发放调调查问卷卷；回收收调查问问卷；调调查问卷卷分析并并出具调调研报告告。l 访谈调研研：明确确调查核核心问题题（不超超三个问问题，时时间不超超过一个个小时，一一般15530分分钟）；问题分分解成55-8个个小问题题或疑问问；准

14、备备访谈提提纲，将将问题进进行白话话化；拟拟订防谈谈计划；组织和和实施访访谈等。（4）主主要工具具l 项目任务务作业板板：头脑脑风暴法法等问题题讨论时时使用；访谈调调研时使使用；正正式会议议时使用用。l PPT演演示：个个人汇报报项目进进展时使使用；各各类咨询询报告汇汇报时使使用等l 书写白板板：个别别问题讨讨论解释释时候使使用；计计划或任任务分配配时解释释使用等等。4项目目组例会会各成员员汇报方方法：（1）汇汇报方式式：Poowerrpoiint + MMultti-mmediia（2）汇汇报内容容格式：序号任务/关关键事项项期望结果果实际结果果未达成原原因对策、措措施完成时间间15项目目组

15、例会会的主要要议程：（1）各各项目成成员的个个人工作作汇报，并并形成问问题点、对策和和纠正完完成时间间。（2）项项目组组组长总结结项目任任务进展展总体情情况，组组织成员员讨论、评估和和确定项项目实施施中遇到到到各种种问题、相应的的解决方方案、完完成时间间和责任任人。（3）下下阶段任任务安排排，下次次会议时时间初步步安排等等。（4）个个人任务务清单确确认，包包括遗留留任务和和新任务务。（5）项项目组组组长会议议总结，明明确关键键任务时时间节点点，并鼓鼓舞、鼓鼓励各成成员奋进进。6常用用联系清清单：姓名电话1电话2手机电子邮件件传真邮政地址址及邮编编其它联系系方法（MMSN，QQQ等）附 件件（每

16、周个个人日程程表）成员1根据公司司每周日日程安排排，一般般在周一一上午确确定个人人本周的的时间安安排。六考核核机制1考核核方式：按项目目团队考考核，考考核周期期按照项项目完成成期限为为限。2 考核指标标：从四四个方面面来评价价。团队队管理：注重内内部管理理及控制制；项目目进程控控制：注注重项目目本身的的开展情情况；研研究方法法、工作作方法及及相关工工具的使使用：则则重点在在于考察察研究思思路是否否清晰，能能否理解解并灵活活使用一一些成熟熟的工具具，工作作方法上上是否有有独到之之处；项项目成果果则从财财务指标标和非财财务指标标综合考考虑项目目带来的的经济效效益和社社会效益益。具体体情况如如下：序

17、号关键事项项关键指标标比重指标解释释备注1团队管理理与建设设（155%）小组例会会记录5%内部例会会组织情情况考察、出出差报告告5%相关报告告是否齐齐全小组凝聚聚力测评评5%根据测评评结果综综合打分分2项目进程程控制（225%）2周例会会报告参参与5%与会签到到记录阶段性成成果汇报报15%按每三个个月阶段段性汇报报工作阶段性预预算控制制5%预算计划划与工作作成果对对比3研究方法法、工作作方法和和工具制制作等（220%）研究方法法的掌握握和使用用10%掌握运用用某种研研究方法法情况工作方法法的和运运用5%掌握运用用工作方方法情况况研究、工工作工具具的制作作5%根据需要要自我制制作某类类工具4项目

18、成果果(400%）研究报告告、实施施方案交交付5%各类研究究报告、方案交交付项目目标标完成情情况5%项目规划划目标完完成情况况项目方案案为股份份所采用用20%股份公司司采用情情况衡量量项目完成成效率分分析（投投入产出出）10%项目完成成中的资资源利用用情况备注：l 管理方案案中所列列举的分分析方法法、工作作方法仅仅做参考考，各项项目组可可根据项项目的需需要灵活活采用各各种方法法，并在在项目汇汇报、报报告文稿稿中有明明显体现现。l 关于每两两周的例例会汇报报及项目目组自身身例会的的汇报格格式，各各小组请请参照前前面的建建议做进进一步的的改进和和完善。l 请各项目目组组长长，在会会议结束束后，将将此讨论论搞在小小组内部部重点讨讨论考核核指标设设立和考考核方法法，并在在一周内内将有关关意见（口口头或成成文均可可）反馈馈至wiilliiam处处，wiilliiamssussohuu.coom。 第 6 页 共 6 页