人力资源管理在公司中的应用bhne.docx

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1、人力资源管理在公司级别上的应用前言在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。项目管理就就是以项项目为对对象的系系统管理理方法，通通过一个个临时性性的、专专门的柔柔性组织织，对项项目进行行高效率率的计划划、组织织、指导导和控制制，以实实现项目目全过程程的动态态管理和和项目目目标的综综合协调调与优化化。项目目管理主主要有两两个层次次：企业业层次的的项目管管理和项项目层次次的项目目管理。在在目前激激烈的市市场竞争争环境下下，项目

2、目管理中中，有时时候能否否管好人人、用好好人成为为一个项项目成败败的重要要因素。因因此，人人力资源源管理已已成为我我们现代代项目管管理中非非常重要要的一环环。下面的各个个部分，我我根据我我在工作作中的实实际经历历，结合合项目管管理的概概念，按按照项目目管理概概念的层层次，来来讨论一一下人力力资源管管理在公公司级别别上的应应用。第一章、人人力资源源的规划划在项目管理理中，人人力资源源的规划划包括对对项目角角色、职职责以及及报告关关系进行行识别、分分配和归归档。一一般来讲讲，人力力资源规规划的结结果是产产生项目目的组织织结构图图，角色色和职责责的分配配表以及及相应的的人员配配置管理理计划书书等。如

3、如图11，是是某公司司的某个个时期的的组织结结构图。图11某某部门某某时期组组织结构构图11 组组织结构构图通常，每一一个公司司在自己己的网站站上，都都会发布布自己公公司的组组织结构构图，以以说明公公司总体体的结构构，这也也说明了了组织结结构图的的重要性性。我们们在网站站上发布布的，通通常是按按照职能能划分的的，即职职能型组组织结构构图。而而往往在在为专门门的项目目而组建建项目团团队时，我我们做的的都是项项目型的的组织结结构图，另另外，还还有一种种项目型型和职能能型综合合在一起起的，一一般也是是为特定定项目而而制定的的组织结结构，后后两种组组织结构构一般应应用在公公司内部部，具有有临时性性的特

4、点点。而职职能型组组织结构构，一般般不会频频繁变换换，所以以，往往往被放在在公司的的网站上上对外发发布（如如图11）。组织结构图图属于人人力资源源规划的的一个部部分，而而人力资资源规划划又是人人力资源源管理中中的一部部分，人人力资源源管理是是现代项项目管理理概念中中的重要要的一环环，项目目管理中中的哲学学思想就就是“变化是是绝对的的，不变变是相对对的；平平衡是暂暂时的，不不平衡是是永久的的”。所以以，很多多公司，往往往比较较看重组组织机构构的稳定定性，长长久性，甚甚至希望望这个结结构是可可扩充、可可发展的的。我个个人认为为，上述述观念是是不对的的，首先先它就违违背了项项目管理理的哲学学思想。对

5、对一个公公司而言言，几年年如一日日的组织织机构，必必然会带带来很多多弊端。项目管理就就是在绝绝对的变变化中寻寻求相对对的不变变，在永永久的不不平衡中中寻找暂暂时的平平衡。企企业管理理千变万万化，唯唯一不变变的是“变化”，项目目管理是是一种管管理“变化”的有效效方法。比比如公司司担心哪哪个部门门的取缔缔会被外外界认为为这个部部门的业业务做的的不好而而停止这这部分业业务，或或者担心心新增加加的组织织会给公公司带来来风险，带带来累赘赘。其实实最关键键要看这这种变化化是否能能为企业业带来转转机以及及能否达达到可控控制。所所以，按按照项目目来划分分组织机机构图也也越来越越受到很很多公司司或企业业的重视视

6、。我曾经为一一家做园园林绿化化工程方方面的公公司做过过一个小小的公司司内部网网络建设设改造，这这家公司司的人员员管理模模式表面面看上去去，很随随意，组组织结构构划分的的也比较较简单，但但是经过过几天的的共同工工作，我我对他们们这个企企业的印印象很深深刻，尤尤其是在在管理模模式上，他他们是很很灵活的的。比如如：这个个公司的的员工人人数不多多，约220人左左右，分分为设计计部门、施施工部门门及行政政部门等等，正常常的按照照职能划划分的组组织结构构，如图图122：图12，某某公司职职能组织织机构平时，该公公司就是是按照正正常的职职能型组组织机构构来运作作，当遇遇到某个个大的项项目时，组组织机构构图发

7、生生变化，如如图13所示示：图中中灰色部部分为某某项目组组组成成成员。图13 某公司司项目组组织机构构图上面这种组组织结构构，能够够快速的的对客户户方的需需求做出出反映并并及时调调整工作作，并且且不浪费费公司的的人力资资源，这这样，即即不影响响某个独独立成员员的工作作保障，也也能最大大程度的的发挥员员工的工工作效率率，不足足的地方方就是总总经理的的角色过过重，项项目的成成功主要要依赖与与总经理理的决策策和管理理，但对对于这种种规模较较小的公公司，就就比较适适合，显显得比较较灵活。12 角角色和职职责的分分配一般来讲，在在识别了了项目需需要哪些些人员和和哪些重重要技术术后，才才开始制制作组织织机

8、构图图的。定定义和分分配工作作的过程程是在项项目建议议书和启启动阶段段就开始始运作的的。并且且，这项项工作具具有重复复性的属属性，需需要进行行多次修修改，有有时，甚甚至在项项目中期期、后期期，也有有修改工工作分工工的现象象，这也也是正常常的。如如图14，就就是一个个一般岗岗位的定定义：图14 岗位定定义职责、岗位位的划分分要在企企业形成成一种制制度，无无论在什什么项目目中，都都要有效效的利用用这种制制度。人人力资源源部主要要通过建建设人力力资源平平台（职职位、工工作、人人三者关关系），来来建立各各操作系系统，如如招聘录录用、绩绩效管理理、报酬酬奖励、培培训发展展等，因因此人力力资源部部的主要要

9、任务是是建立制制度，提提供作为为技术资资源的职职能系统统，并且且辅助、监监督其他他部门按按统一制制度实施施人力资资源管理理，确保保每一位位员工得得到公正正的对待待，而其其他部门门或项目目组的人人力资源源管理可可以在人人力资源源部的指指导下，遵遵循人力力资源部部制定的的制度，将将之用于于本部门门经营活活动。通通过功能能系统作作用的发发挥，企企业形成成了人才才引得进进，用得得好，留留得住的的机制。第二章、项项目团队队的组建建在建立好项项目组织织机构图图之后，接接下来就就是团队队组建工工作，按按照需求求，选择择合适的的人员，或或从外部部获取合合适的人人员，并并且把相相关人员员落实到到位，明明确各人人

10、员的工工作重点点和职责责。21 选选择合适适的人员员进入项项目团队队我们之前讲讲过，在在构建组组织机构构图时，管管理层一一定要识识别该项项目需要要哪种类类型的人人员，哪哪种类型型的技术术，并在在项目组组织计划划中要明明确的反反映出这这种需求求。之后后就是管管理层需需要确保保分配到到项目工工作的员员工是最最适合本本项目的的组织需需要、同同时也是是最能发发挥本人人技术特特长的。能做好人员员获取的的组织一一般都有有比较完完善的人人力资源源计划。这这些人力力资源计计划要描描述目前前组织中中的员工工数量、类类型，能能列出每每个员工工的技能能清单。在在这里，我我觉得，采采用专业业领域技技术编制制表或者者员

11、工的的知识地地图等方方式，是是比较有有效果的的，而这这种有效效的方式式，恰恰恰是很多多公司的的人力资资源部门门所不掌掌握的，他他们往往往并不是是很清楚楚公司里里的某个个员工，到到底有哪哪些特长长，哪些些优、缺缺点，而而往往只只是凭借借印象上上或表面面认识来来分配员员工的工工作。这这是一种种没有方方法，只只有经验验的工作作方式，但但在传统统的人事事管理当当中，我我们是以以事为中中心，要要求人去去适应事事，始终终强调个个人服从从组织需需要，服服从事业业的需要要，而很很少考虑虑个人的的专长、兴兴趣及需需要，并并没有把把人当成成组织中中最具活活力、能能动性和和创造性性为主要要要素。人是组织得得以存在在

12、和发展展的第一一的、决决定性的的资源。我我们现在在人力资资源管理理就是围围绕人这这一要素素，为他他们创造造各种能能充分施施展他们们的才能能的条件件，为他他们提供供各种各各样的机机会，使使每一个个人都能能在一种种和谐的的环境中中尽其所所能。以以人为核核心的管管理，就就是要尊尊重人、关关心人；以人为为核心的的管理就就是树立立为人服服务的观观念。当当组织内内的员工工受到尊尊重时，他他们就能能体会到到自己是是组织的的主人。人人在工作作过程中中是否有有积极性性，或积积极性多多高，对对于其能能力的发发挥程序序至关重重要。我我们知道道，人的的能力只只有在工工作中才才能发挥挥出来。我我们工作作中，往往往缺乏乏

13、对团队队成员的的知识点点的详细细分析，即即每个人人的特点点，都是是通过之之前所做做项目中中的表现现和印象象作出判判断，按按照自己己的判断断来分派派人员的的工作。这这样，多多少会导导致一些些同事对对分派给给自己的的工作不不是很满满意，但但也在勉勉强做，工工作效率率就可想想而知了了。所以我们在在用人方方面：一一是能力力性质、特特点的差差异。二二是能力力水平的的差异。我我们要“用人之之长，避避人这短短”这是我我们学人人力资源源管理要要懂得的的一个基基本原则则。我们们要承认认人与人人之间能能力水平平上的差差异，目目的是使使我们要要懂得人人力资源源在利用用上坚持持能级层层次原则则。大才才大用，小小才小用

14、用，各尽尽所能，人人尽其才才。在人人力资源源管理中中，差异异原理指指的是：具有能能力层次次的人，应应安排在在要求相相应能力力层次的的职位上上，并赋赋予该职职位应有有的权力力和责任任，使我我们个人人的能力力水平与与岗位要要求相适适应。而而要做好好这一点点，采用用必要的的方法如如：专业业领域技技术编制制表或者者员工的的知识地地图是非非常有效效的。22 建建立责任任分配矩矩阵责任分配矩矩阵就是是将WBBS中的的每一项项工作，指指派给组组织机构构图中的的实施人人而形成成的一个个矩阵，有有时候，我我们也习习惯于采采用表格格的方式式，如图图：21所示示：图21 责任分分配表责任分配矩矩阵也可可以分不不同的

15、层层次，比比如：对对于小型型的项目目来说，最最好是将将WBSS中的每每一项工工作指派派给某个个人员，而而对于大大型的项项目来说说，可以以建立多多个责任任分配矩矩阵，首首先将分分成块的的工作分分配给部部门或团团队，然然后在部部门内部部，再进进行具体体的划分分。在建立责任任分配矩矩阵时，有有一个点点往往很很多人都都被忽视视了，那那就是：不但要要显示出出主要责责任人，而而且一定定要根据据员工的的知识地地图，选选择出次次要责任任人，即即选择接接班人的的概念。我我们在做做项目过过程中，组组织机构构图及责责任矩阵阵往往都都会有变变化，比比如：员员工的离离职、意意外病假假、重要要事务外外出等因因素，造造成责

16、任任矩阵必必须发生生变化，一一般我们们都会比比较被动动，临时时找人替替代，交交接工作作仓促等等等原因因，都会会造成项项目整体体运行的的障碍，而而在建立立责任矩矩阵时，事事先选择择好接班班人，这这样发生生上述现现象时就就不会对对项目产产生重大大影响。23 授授权体系系在建立好责责任分配配矩阵后后，就要要对相关关人员进进行授权权，授权权的作用用就是明明确工作作是否要要做，由由谁来做做，工作作的优先先级是什什么级别别，授权权的目的的就是避避免被授授权人做做多余的的工作以以及避免免被授权权人随意意工作。要要让项目目组的每每一位成成员对这这些权限限一清二二楚，并并且可以以经常申申明这些些权限。首先公司各

17、各管理层层一定要要创造一一个好的的授权文文化，形形成一个个健康的的、统一一的授权权制度。这这就要求求公司各各层管理理人员一一定要理理解授权权的必要要性，勇勇于承担担责任。在在图13的例例子中，我我们可以以看到，那那个公司司没有什什么授权权文化，所所有责任任都是由由总经理理一个人人来承担担，小组组组长、副副经理的的权限比比较小，这这样就会会造成员员工的主主管能动动性较差差。其次，授权权一定要要公开化化、正式式化，要要让所有有项目组组成员明明确被授授权人的的授权范范围，同同时，也也要让被被授权人人正确理理解被授授权的范范围，并并且要定定期进行行检验和和报告。第三，管理理层在授授权后，对对被授权权人

18、的支支持要有有度，既既不能不不闻不问问，也不不能关怀怀过当。如如果授权权后不闻闻不问，会会造成被被授权人人的工作作迷茫，甚甚至偏离离方向；如果关关怀过渡渡，则会会造成被被授权人人的疑惑惑，甚至至会造成成被授权权人的反反授权。改改变这两两种极端端的方法法，管理理层可以以根据授授权人的的成熟度度来决定定报告期期限，按按照双方方实现定定的报告告期，了了解并帮帮助被授授权人按按照正确确的方向向去工作作。我早期从事事的项目目管理工工作中，授授权的效效率不是是很高的的现象很很普遍。虽虽然我在在项目启启动阶段段，曾经经在项目目的第一一次会议议上，公公开了几几个部门门的项目目组组长长及其相相应责任任。但在在实

19、际控控制中，基基本无法法对组长长的责任任进行追追究，各各组长对对其小组组成员也也无法追追究责任任，因为为人事权权在公司司，管理理权也在在公司领领导层，所所以，成成员或者者项目组组长一般般都被迫迫采用反反授权的的方式，把把权利还还是集中中在公司司领导层层，导致致授权的的效率低低下。第三章、项项目团队队的建设设建立一个真真正的高高效的团团队，才才能保证证企业的的目标与与行为保保持一致致。但这这并不意意味着企企业的每每个部分分都一模模一样，都都做同样样的事情情。它意意味着团团队的每每个部分分必须齐齐心协力力地互相相支持。实实际上，一一个团队队的战略略运作，即即战略的的实施方方式及企企业的运运作方式式

20、，并不不完全取取决于行行政总裁裁个人的的性格、行行为及其其背景。它它也依赖赖于整个个经理人人群体的的性格、行行为和经经验以及及他们怎怎样充分分利用这这些优势势。企业业高层要要进行真真正的团团队协作作，其核核心因素素是其行行为的协协调与统统一。31 员员工的培培训由于各方方面的原原因，很很多企业业在某些些阶段都都会面临临人才缺缺乏问题题。良好好的培训训机制离离不开科科学的培培训规划划以及合合理的控控制制度度。也就就是说，员员工培训训必须做做到经常常化、制制度化。企企业可以以充分利利用国家家义务教教育、职职业教育育、高等等教育和和各种社社会辅助助教育等等形式来来开展员员工培训训工作，既既要注重重培

21、训的的内容，又又要注重重培训的的层次。同同时企业业也应根根据自身身的实际际需要，制制定多渠渠道、多多形式的的业内培培训，以以提高员员工业务务技能和和敬业精精神。通通过培训训，使员员工在技技能上产产生质的的变化，能能够保障障员工最最基本的的安全需需要，并并对自己己的角色色和职责责有了更更明确的的理解和和期望。32 员员工最基基础的生生理需要要保障以前绩效效管理的概念念往往定定义在形式或过过程当当中，某某人人工作勤勤勤恳恳恳，扎扎扎实实，十十分努力力；没有有功劳也也有苦劳劳。现现在越来来越注重重的是事事物的结结果，个个人的价价值体现现在工作作的结果果。在管管理的过过程中，福福利，始始终是现现阶段最

22、最主要的的留人机机制。同同时我们们可以通通过改善善员工管管理来提提高员工工对精神神待遇的的满意度度。一个个适宜、安安全、和和谐、愉愉快的工工作环境境，是每每个人都都梦寐以以求的，也也是促使使员工积积极工作作的条件件之一。不不论薪金金还是职职位都有有封顶的的时候，一一位总经经理如果果干的不不错，企企业没有有合适的的更高的的职务再再晋升他他的时候候，企业业可以为为他提供供发展的的空间和和展示其其才能的的机会，比比如鼓励励其下海海，为他他提供资资金、技技术及其其他扶持持，或是是实行股股份制，用用股份的的诱惑吸吸引员工工，留住住员工。33 制制定真正正有效的的激励机机制 激激励机制制作为企企业人力力资

23、源开开发与管管理工作作的重要要组成部部分，它它的顺利利进行离离不开公公司人力力资源管管理系统统框架的的建立以以及机制制的完善善。公司司必须从从整体战战略眼光光来构筑筑整个人人力资源源管理的的大厦，并并让激励励机制与与人力资资源管理理的其他他环节(如培训训开发、管管理沟通通、岗位位轮换、考考核等等等)相互互联结、相相互促进进。当然然激励机机制的最最重要部部分则体体现在对对员工的的奖惩制制度上。同时人力资资源是现现代企业业的战略略性资源源，也是是企业发发展的最最关键的的因素，而而激励是是人力资资源的重重要内容容，它是是心理学学的一个个术语，指指激发人人的行为为的心理理过程。企企业实行行激励机机制的

24、最最根本的的目的是是正确地地诱导员员工的工工作动机机，使他他们在实实现组织织目标的的同时实实现自身身的需要要，增加加其满意意度，从从而使他他们的积积极性和和创造性性继续保保持和发发扬下去去。由此此也可以以说激励励机制运运用的好好坏在一一定程度度上是决决定企业业兴衰的的一个重重要因素素。如何何运用好好激励机机制也就就成为各各个企业业面临的的一个十十分重要要的问题题。 激激励雇员员工作的的积极性性、主动动性、创创造性、挑挑战性，满满足其成成就感，营营造雇员员和企业业共同的的企业价价值观、经经营理念念和企业业文化。旨旨在使雇雇员更有有效地进进行工作作，帮助助企业成成功地实实现战略略目标。34 热热爱

25、、理理解、关关心员工工 热热爱自己己的员工工是经营营者之本本。一个个优秀的的企业家家，只有有做到了了让职工工们认识识到自己己存在的的价值和和具备了了充足的的自信之之后，才才有可能能与职工工们产生生内心的的共鸣，事事业才能能发展。 理解是是人天生生就具有有的一种种欲望，人人一旦得得到理解解，就会会感到莫莫大的欣欣慰，更更会不惜惜付出各各种代价价。 人人最大的的愿望是是自己能能得到真真诚的关关心和重重视。如如果企业业家能真真诚关心心员工，便便可以达达到使员员工愿为为自己赴赴汤蹈火火，在所所不辞的的效果。关关心员工工要从两两方面入入手，一一是关心心员工的的家庭，一一是关心心员工本本身。 我我们要谨谨

26、记：尊尊重和欣欣赏你的的员工，可可以从最最简单的的方法开开始做起起。不要要吝惜你你的语言言，如果果你的真真诚地赞赞美第一一个员工工，那么么人就足足以促使使员们更更加友好好交往和和努力工工作。 比比如图113的的那个例例子中，该该公司组组织机构构虽然很很简单，但但在他们们公司，管管理者对对员工的的自我实实现的需需要有着着很好的的支持。比比如：设设计一部部的副总总是属于于技术型型的管理理者，在在他的团团队中，每每天工作作对于着着装、时时间、纪纪律、环环境等方方面的要要求基本本是按照照他们部部门自己己员工的的意愿，比比如有时时候工作作时间，都都开着音音箱或带带着耳机机听着音音乐，工工作时可可以穿着着

27、便装等等，让这这些设计计人员充充分发挥挥自己性性格中创创新的一一面而不不是拿公公司制度度进行约约束。而而施工部部则截然然不同，他他们部门门的办公公室整齐齐洁净，员员工着装装很一致致，办公公室里保保持着很很好的办办公秩序序，商业业气氛很很浓厚，这这也同样样表现出出对员工工工作的的重视和和支持，使使员工在在激励因因素方面面得到满满足，能能够主动动的为公公司去创创造价值值。第四章、项项目团队队的管理理有效的项目目经理必必须是一一个出色色的团队队管理者者。项目目经理必必须具备备领导能能力、沟沟通能力力及协调调能力。领领导能力力即能确确定团队队的方向向、协调调团队的的思想并并且激励励和鼓舞舞团队人人员向

28、着着正确的的方向前前进。沟沟通能力力是指有有效率的的沟通，项项目经理理甚至可可以花费费80的时间间用在沟沟通上，而而不是具具体技术术工作上上。协调调能力即即指项目目经理的的谈判能能力、方方案选择择能力和和平衡利利弊能力力。另外，管理理层也要要更新一一个观念念，即目目前许多多经理将将他们的的整个组组织看作作一个团团队。这这种说法法也有不不准确的的方面。团团队的本本质注定定它们不不会很大大。当一一个团队队的人数数超过某某一个限限度，它它就不再再是团队队，而变变成了乌乌合之众众。所以以有时团团队的规规模至关关重要，规规模较小小的团队队比较有有优势。一一个团队队可以进进行自主主领导或或由专人人带领，形

29、形式可以以正式或或非正式式，但却却不宜过过于庞大大，协调调起来都都成问题题。41 处处理压力力压力是来自自多方面面的，单单从工作作上讲，如如果项目目的每一一个细节节都已经经被周密密的规划划好，风风险分析析和应急急方案都都准备好好时，项项目团队队的成员员在工作作中的压压力就会会减轻。另另外，可可以适当当让团队队成员参参与到管管理中来来，让成成员与项项目经理理之间的的距离更更进，让让团队成成员适当当参与或或承担他他们认为为和项目目相关的的任务，也也能减少少成员的的压力。另另外，适适当的放放松和奖奖励，比比如里程程碑后的的短暂休休假，或或者业务务相关的的培训等等方式，都都能减缓缓项目组组的压力力。传

30、统的职位位内容半半页纸就就能说得得明明白白白，经经过半天天的培训训，工作作起来就就能得心心应手，而而今这种种职位越越来越少少。团队队成员不不得不同同时学习习几种职职位、随随时准备备换工作作、升任任领导职职务、掌掌握新的的技能、并并且仍然然能比几几年前快快得多的的速度完完成工作作。因此此，如果果不伴有有相应的的公正奖奖励，人人们抗拒拒这些变变革也就就不足为为奇了。这这时，就就要体现现出项目目经理的的协调能能力了，要要让团队队成员理理解你的的要求是是合理的的，将工工作化成成一个个个的小步步骤，逐逐步引进进。同时时，尊重重和关心心工作中中受挫的的同事。失失去权力力或利益益被忽略略的同事事会抱怨怨，从

31、而而影响团团队其他他成员而而造成压压力。让团队成员员参与项项目的计计划和执执行。要要求并鼓鼓励他们们献计献献策。要要保证项项目有充充分的成成功根据据，并告告知团队队成员。一一旦他们们看到项项目成功功后所获获得的非非凡成绩绩，就会会非常理理解你，增增加信心心，减轻轻压力。发现并表扬扬员工的的优点，避避免提及及员工的的缺点，这这样会极极大的减减少员工工的工作作压力，增增加他对对工作的的兴趣。每每个人必必然有长长处，也也必然有有缺点，人人们的性性格的不不同，也也会反映映在工作作当中。然然而个人人的价值值，肯定定体现在在他的长长处方面面，每个个人都应应该尽力力发展和和扩大他他的长处处。现在在讲究的的是

32、长长处管理理，要要让每一一个人在在组织中中发挥它它的长处处，个人人短处的的存在，只只要不会会对整体体有大的的影响，就就不去管管他，其其短处除除非他自自己想要要去改变变，否则则其他人人是无能能为力的的。42 处处理冲突突破坏团队的的人并非非个个都都是害群群之马。他他们往往往是些不不错的员员工，只只是没有有适得其其位，或或未尽其其才。因因此每种种情况都都必须区区别对待待，并处处之以公公正。此此处列出出以下几几种反叛叛者及其其应对策策略。“天才型”员工胸胸藏机杼杼，工作作游刃有有余。他他们感到到失望是是因为工工作中缺缺乏新的的挑战。建建议：让让他们参参加特殊殊项目或或做团队队领导。让让他们不不断加快

33、快轮换职职位。“沉默默寡言型型”员工工工作没问问题，能能应付。但但他们不不会在团团体会议议上分享享观念，也也不会加加入团体体项目。建建议：让让他们与与更自信信积极的的同事合合作，或或不断给给予他们们要求更更高的工工作，改改变他们们的行为为。“工会会代表型型”员工觉觉得，坚坚持原则则与管理理层抗争争是其职职责，因因为劳资资关系是是一场永永久的斗斗争。建建议：让让整个团团队当场场处理他他们现实实或想象象的抱怨怨。与他他们直接接商谈业业绩等问问题。“大材材小用型型”员工未未能人尽尽其才，或或相对其其工作来来说培训训过多。建建议：直直接听取取他们关关于增加加职责的的建议。委委派他们们担任领领导角色色。

34、“不堪重任任型”员工技技能差或或缺少培培训，不不怎么胜胜任工作作。进一一步培训训要么不不可行，要要么于事事无补。建建议：将将他们与与大材小小用型团团队成员员搭配。安安排他们们做得来来的工作作，调整整在团队队中的位位置。另外，要注注意与人人相处的的技巧，尽尽管许多多团队成成员上岗岗时人际际交往技技巧已不不错，但但仍要确确保每个个成员都都懂得团团队中互互动的基基本原则则。组建建团队就就是为了了高产出出，但只只有成员员积极参参与、共共同解决决问题，才才能保持持上乘的的生产率率和产品品质量。就就发展团团队而言言，增进进交流和和改进工工作方法法同样重重要，必必须认真真对待。可可以培养养每个人人都有良良好

35、的“基线”技巧，如如能够提提开放式式问题、能能积极聆聆听、即即使有冲冲突也能能与他人人相处。结束语：在我国ITT企业全全面参与与经济全全球化，溶溶入国际际经济体体系的背背景下，加加之入世世后我国国企业在在人力资资源管理理方面的的机遇与与挑战，我我国跨国国经营企企业应及及早做好好准备，更更新人力力资源管管理理念念，提高高管理层层次，采采取积极极行动，减减少人才才流失的的损失。主主要是怎怎样吸引引人才、保保留人才才、调动动他们的的积极性性，怎样样发展等等，这些些才是创创造价值值的核心心。建立企业以以项目管管理理念念为基础础的人力力资源管管理观念念，建立立适合员员工发展展的内部部环境，通通过提升升人

36、力资资源总体体能力以以最终提提升企业业核心能能力，推推动企业业的发展展。当前前世界经经济呈现现全球化化趋势，全全球性企企业越来来越多的的出现在在我们的的视野，企企业在国国际范围围内竞争争日趋激激烈. 但最终终必然是是人力资资源能力力的竞争争，是人人才数量量和质量量的竞争争，也是是人力资资源开发发水平和和人才选选用机制制的竞争争。而且且我们现现在，“三分靠靠技术，七七分靠管管理”，面对对二十一一世纪激激烈的竞竞争环境境，我们们企业应应该要对对人力资资源的管管理能力力加以重重视。因因为人力力资源开开发与管管理的优优势，将将直接关关系到企企业的成成败。【参考文献献】凯西.施瓦瓦尔贝 IT项项目管理理 机械械工业出出版社 20004系统集成项项目管理理基础 北京信信息化教教育培训训中心 20006