快速分析员工培训需求的方法24078.docx

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1、快速分析员工培训需求的方法 培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。 然而，培训需求分析作为企

2、业培训管理的关键环节，其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力(包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等)，才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理

3、者和人力资源管理者(包括人力资源顾问)快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。 一一般的培培训需求求分析技技术是从从组织分分析、工工作分析析和人员员分析入入手，去去查找绩绩效差距距，这种种系统的的方法较较适合大大中型企企业的人人力资源源部门进进行年度度或中长长期的培培训需求求分析，而而对于直直线管理理者则显显得复杂杂了一些些，也不不适合企企业进行行短期或或及时性性的培训训需求分分析。因因此，为为了适应应快速反反应和直直线管理理者参与与培训需需求分析析的需要要，有必必要开发发操作性性强又简简便快捷捷的培训训需求分分析方法法。本文文在此介介绍的快快速进行行员工培培训需求

4、求分析的的方法，正正是为了了满足这这种需要要。 一一、培训训需求分分析的基基本分析析框架 培培训需求求分析可可以使用用复杂方方法，也也可以使使用简单单方法，简简单方法法来源于于培训需需求分析析的基本本分析框框架，它它可以归归纳为有有逻辑的的三个步步骤： 第第一步，查查找绩效效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的

5、目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。 第第二步，寻寻找差距距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。 第第三步，确确定解决决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差

6、距原因的分析结果来确定。 二二、快速速进行员员工培训训需求分分析的三三个步骤骤与相应应工具 培培训需求求分析的的基本分分析框架架，指出出了培训训需求分分析的方方法可以以归纳为为简便快快捷的三三个步骤骤，只要要配以一一定的分分析工具具，获取取必要的的信息，并并辨认信信息的实实际含义义，就能能帮助管管理者完完成相关关分析。 11.查找找绩效差差距的方方法与工工具 绩绩效差距距是培训训需求分分析的切切入点，一一旦发现现员工在在什幺方方面存在在绩效差差距，就就等于确确定了绩绩效差距距领域，找找到了要要分析的的目标。而而确定绩绩效差距距领域的的关键途途径是要要获取什什幺人在在什幺方方面存在在绩效差差距的

7、具具体信息息，这主主要可以以从两个个方面着着手。 首首先，从从直线管管理者获获取信息息是重要要的途径径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什幺领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什幺地方，问题的性质和严重性等具体情况(参见工具1)。 其其次，直直接从员员工那里里获取信信息也是是一个重重

8、要途径径。由于于员工对对自己工工作中的的问题、障障碍切身身的感受受，那幺幺通过他他们了解解情况也也能获取取一定的的重要信信息，这这些信息息对于绩绩效差距距问题的的澄清有有重要意意义。当当然，员员工不一一定完全全清楚自自己不懂懂什幺或或在工作作上缺少少什幺，以以及需要要什幺样样的培训训，这就就需要由由直线管管理者给给以确认认和补充充，才能能保证信信息的准准确与完完整。具具体方法法是通过过直线管管理者给给员工发发放培训训申请表表，由员员工填写写有关信信息后，交交给直线线管理者者加以补补充，最最后返回回给人力力资源管管理部门门(参见工工具2)。在这一分析析步骤中中，关键键点在于于保持开开放心态态和严

9、谨谨态度，善善于发现现有价值值的信息息。不要要急于马马上就考考虑解决决的方案案，也不不要先入入为主地地确定问问题所在在，需要要做的不不过是收收集存在在绩效差差距问题题的有关关信息，此此时还远远未到下下结论的的时候。因因此在下下一步骤骤开始之之前，千千万不要要害怕花花时间去去收集信信息、理理解信息息，有时时还可以以根据收收集的信信息，通通过现场场观察或或对有关关人员访访谈进一一步发掘掘信息。 22.寻找找绩效差差距原因因的方法法与工具具 一一旦收集集了必要要的绩效效差距信信息之后后，就可可以进一一步分析析存在绩绩效差距距的原因因是什幺幺，以便便确定解解决方案案。 以以上已谈谈及绩效效差距存存在多

10、种种原因，培培训并不不是唯一一解决方方案，只只有在员员工不是是因为难难以克服服的个性性特征原原因而存存在知识识、技能能和态度度等方面面能力不不足的情情况时，培培训才是是必要的的。因此此在获取取必要的的绩效差差距信息息后，需需要深入入思考、反反复斟酌酌，对产产生绩效效差距的的真实原原因做出出判断，才才能决定定是否采采用培训训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。 绩绩效问题题原因归归类法是是将绩效效差距信信息与一一定的绩绩效问题题原因分分析表相相比较，根根据具体体绩效差差距信息息显示的的特征，通通过比较较与思考考，最后后将其归归类于其其中一种种重要原原因(参见，工工具3)。绩效

11、效问题原原因一般般分为环环境原因因和个人人原因两两大类，环环境原因因包括生生产技术术设备落落后、工工作设计计有缺陷陷、奖酬酬制度缺缺少激励励性、沟沟通不足足、上级级指导不不够等；个人原原因也分分为能力力原因和和难以改改变的个个人特征征原因。只只要发现现绩效差差距信息息符合其其中一个个项目，就就找到了了绩效差差距原因因。如果果原因是是工作环环境方面面的或者者个性特特征方面面的，那那幺即使使进行了了培训，问问题也依依然会存存在。这这样的话话，培训训部门就就会出现现工作无无效率的的情况，带带来资源源浪费，是是应当尽尽力避免免的。所所以，在在分析过过程中主主要是全全力发现现是否存存在因员员工能力力不够

12、而而导致的的绩效差差距。绩绩效问题题原因分分析表不不存在一一个固定定模式，它它是可以以变通的的，既可可以模仿仿，也可可以根据据企业自自身实际际情况加加以省略略或补充充。在使使用时，可可以先遮遮挡解决决方案提提示的内内容，以以便在寻寻找原因因时尽可可能自己己思考，不不要马上上就看提提示得出出结论。 33.制定定解决方方案 找找出了差差距原因因之后，自自然就容容易得出出解决问问题的方方案。工工具3提供的的可选择择的解决决方案实实际上指指出了一一个基本本思路，不不过在操操作时还还需要进进一步思思考和细细化，以以便针对对性更强强一些。例例如，“个性特特征不适适应工作作”所涵括括的范围围很大，既既可指员

13、员工个性性与工作作职位不不匹配(如性格格内向不不适合销销售工作作)，也可可以指员员工个人人懒散或或进取精精神不足足，前者者企业需需要考虑虑采用调调换工作作岗位，后后者则要要考虑采采用解聘聘去解决决问题，在在这里培培训都不不是恰当当的补救救措施。 即即使确定定了绩效效差距是是由于员员工能力力不足的的原因引引起，也也需要考考虑员工工是否具具备学习习的条件件。一个个员工的的学习动动机不强强烈，认认为培训训课程对对自己的的职业并并不重要要，他就就不会积积极努力力地去学学习。同同时，受受训员工工存在家家庭有小小孩或病病人需要要照顾、个个人的文文化水平平比较低低等困难难时，培培训的效效果也会会打折扣扣。如

14、果果员工的的学习动动机不强强烈，或或存在阻阻碍学习习的困难难，让这这样的员员工参加加培训，培培训效果果自然会会受到削削弱。所所以，培培训是一一项昂贵贵的解决决方案，需需要认真真考虑可可能导致致无效或或减低效效率的各各种因素素。如果果员工缺缺乏完成成工作的的知识和和技能而而他的受受训条件件又具备备的话，这这时培训训才是需需要的。 如如果员工工具备完完成工作作的知识识与技能能，只是是由于设设备、沟沟通、激激励等问问题妨碍碍企业绩绩效的提提高，那那幺培训训就不是是解决问问题的最最好方案案。但要要注意的的是，当当引进新新的技术术设备或或激励制制度时，或或改进管管理沟通通时，就就产生了了新的培培训需求求

15、，因为为企业期期望达到到的绩效效标准变变了。尽尽管这类类培训有有时并不不是针对对所有员员工，而而是针对对管理人人员。 三三、有效效性与局局限性 运运用快速速进行员员工培训训需求分分析的方方法，虽虽能有效效克服一一些企业业存在的的培训目目标不明明确的缺缺点，但但是它也也具有一一定的局局限性。这这种方法法用于目目标小、人人数少的的及时性性培训比比较有效效，而对对于目标标大、人人数多、具具有战略略影响的的培训则则显得有有效性较较差。其其原因就就在于，它它未能从从企业战战略和组组织环境境的角度度全面对对培训需需求进行行分析，而而仅仅能能分析反反应性的的培训需需求(即现存存绩效问问题反映映出的培培训需求求)，却无无法根据据企业长长期发展展和员工工职业生生涯发展展来进行行前置性性的培训训需求分分析。因因此，在在运用这这种方法法时，如如果能结结合企业业战略目目标、企企业组织织上与技技术上的的重大变变革进行行考虑，那那幺有效效性就可可能进一一步提高高。