企业危机管理咨询流程(1)14075.docx

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1、企业危机机管理咨咨询流程程一、流程程图图一二、资料料收集清清单1.现现场实际际调查：企业的的历史发发展情况况，工厂厂的基本本布局，设设备的结结构，工工艺技术术水平，生生产能力力，生产产方式，产产品的性性质和特特点，市市场销售售的途径径和状况况等。2.企企业外部部资料：国家对对该类型型企业的的方针、政策和和计划指指标；国国家、省省、市、地区的的有关统统计资料料；有关关该企业业的产品品市场和和原材料料市场的的情报；同行企企业的情情报资料料以及国国家对该该类型企企业的法法律等等等。3.企企业内部部资料：产品目目录说明明书；组组织机构构及人员员编制表表；工厂厂布置以以及设备备配置图图；各项项经济技技术

2、指标标和实际际完成情情况（33到5年年）；有有关标准准和规章章制度；各种财财务报表表等。三、诊断断重点1经营营管理部部门（1）企企业的领领导班子子l企业领领导班子子由哪些些人员组组成。l企业领领导班子子成员的的专业化化、知识识化、年年青化的的水平如如何（包包括经历历、性格格、管理理能力、工作作作风等）。l领导班班子成员员对待经经营管理理的态度度如何。l领导班班子平时时有哪些些例行会会议，占占整个工工作比重重为多少少。l领导班班子成员员与有关关竞争对对手及合合作者的的关系如如何。l近期内内有无领领导成员员的调整整。（2）基基本方针针l经营活活动是否否按照年年度或长长期的经经营目标标而进行行。l经

3、营目目标是否否具体体体现在销销售、生生产等经经营方针针上。l企业的的经营方方针是否否为全体体员工所所充分理理解；l销售活活动是否否反映了了销售方方针；l生产活活动是否否反映了了生产方方针；l采购方方针是否否确实是是依据生生产计划划和仓库库管理的的要求而而制订的的；l财务方方针是否否以获得得利润为为前提；l劳务方方针是否否切实反反映了劳劳务管理理上的问问题。（3）整整体经营营计划l有没有有制订长长期经营营计划，该该计划是是不是经经营方针针的基础础。l有没有有分别制制订季度度、半年年和一年年的短期期计划。l有没有有制订利利润计划划。l有没有有制订资资金计划划。l有没有有制订设设备计划划。l有没有有

4、制订生生产计划划。l这些计计划在理理论上和和实际情情况有无无矛盾。l有没有有考虑以以适当的的管理方方式，来来保证各各计划的的实行和和实现。（4）组组织机构构l组织机机构的大大小是否否符合企企业的经经营规模模的需要要。l人员的的配置是是否符合合其经营营职能的的需要（量量与质）。l管理人人员的能能力是否否符合其其工作的的需要。l各部门门的工作作范围、责任、权限是是否有明明确的规规定，有有无扯皮皮的现象象，其原原因何在在。l经营思思想是否否在各组组织机构构中扎下下根。（5）内内部监督督制度l有没有有建立内内部监督督制度。l对各部部门的计计划和实实行结果果是否进进行定期期的检查查、考核核和评比比活动。

5、2生产产管理部部门（1）生生产计划划l生产计计划是否否是从长长期计划划到短期期计划分分阶段制制订的。l有没有有确定月月度生产产计划。有没有有月末仓仓促地制制订而在在实际执执行中，临临时频繁繁地变更更生产计计划的现现象。l制订生生产计划划时所需需要的基基础资料料是否齐齐全（尤尤其是作作业时间间，开动动率、标标准日程程等等）。l制订生生产计划划时，都都有哪些些部门的的人员参参加（生生产会议议，车间间会议的的具体情情况）。l生产计计划与销销售（订订货）计计划是否否协调一一致，有有没有因因为销售售计划不不完善、不准确确，而导导致生产产计划落落空的现现象。l生产计计划与采采购计划划是否协协调，是是否与资

6、资金计划划一并考考虑。l生产计计划与外外协计划划是否协协调。有有无本厂厂有自加加工能力力却委托托外厂加加工，或或者由于于外协件件交货不不及时，而而使整个个进度推推迟的现现象。l生产计计划有无无由于设设计和采采购、外外协的日日程不妥妥当而全全部落空空的现象象。l制订计计划时有有没有具具体计算算各车间间、各道道工序的的工时，工工时不足足时（人人员、机机器设备备等），有有没有妥妥善的解解决方法法。l新产品品的计划划或扩充充计划是是否适当当（机械械设备和和工装的的计划，工工时计划划与人员员计划，降降低工时时的措施施、材料料准备等等）。l作业计计划表是是否详细细地作了了指令（包包括各车车间、各各种产品品

7、、各零零件、各各道工序序等）。l材料与与外协件件的需求求量和入入库年月月日是否否有明确确的记载载。（2）质质量管理理l有无检检查标准准，其标标准是否否实用。l有没有有规定对对完成品品、中间间工序、零件、材料都都进行检检查的标标准。包包括对重重要工序序的抽查查或全数数检查。l外观的的检查是是否受检检查人员员的主观观意志所所影响。l废次品品率是否否过高。l检查结结果的记记录和对对废次品品的控制制是否适适当、有有效。（3）原原材料、采购管管理l采购的的组织机机构和业业务分担担范围是是否相适适应。l采购计计划（原原材料计计划）与与生产计计划是否否协调一一致，交交货期的的手续如如何。l采购方方式如何何（

8、集中中采购方方式与分分散采购购方式的的结合利利用）。l原材料料的保管管和整理理情况如如何。l能否有有效地控控制库存存量（能能否掌握握住最大大库存量量和最小小库存量量-安安全储备备）。l有无积积压，能能否尽快快进行处处理。3市场场销售管管理部门门（1）市市场销售售计划市场销售售计划是是否成为为长期经经营计划划的一环环。l市场销销售计划划是否有有客观依依据。l是否经经常研究究销售额额增减的的原因。l制订市市场销售售计划时时，是否否同其他他有关部部门进行行充分的的协商和和必要的的调整。l是否经经常对销销售计划划和实际际销售情情况进行行比较。（2）市市场调查查、市场场预测l为了开开展合理理的市场场调查

9、、市场预预测活动动，是否否经常收收集和运运用企业业内、外外部的有有关情报报和资料料。l对过去去的实际际销售情情况是否否进行了了分析、总结。l推销人人员和外外驻机构构能否掌掌握住市市场情报报，并经经常汇报报。l市场调调查的结结果是否否真正有有助于企企业的销销售活动动。l员工是是否都了了解市场场调查的的结果。（3）产产品计划划和价格格政策l现在所所生产的的各种产产品在近近3年到到5年之之内，其其销售额额是否有有所增长长。l各种产产品在同同行业中中所占的的地位，从从竞争的的角度上上看，预预测今后后有无潜潜在的危危机。l现要在在有无研研制新产产品的计计划。该该计划的的制订是是否符合合满足用用户需要要的

10、原则则（质量量、设计计、产品品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等等）。l对研制制中的新新产品有有没有进进行产品品分析（成成本、工工时、质质量）。l本厂产产品、商商标的信信誉如何何。l销售价价格是否否合理，能能否维持持企业的的继续发发展。l是否经经常与同同行企业业的同类类产品的的价格进进行比较较、分析析，从而而决定本本厂产品品价格。（4）广广告与推推销l是否有有计划地地开展了了广告宣宣传活动动。l能否掌掌握广告告的效果果。l广告费费的支出出与效果果情况如如何。l广告的的种类、形式是是否适当当。l为了促促进销售售或有效效地开展展广告活活动，是是否收集集和应用用了必要要的资料料。（5）销销售人员

11、员的管理理l销售人人员的工工作是否否有组织织、有计计划地进进行。l对销售售人员业业务内容容的要求求是否明明确具体体。l对销售售人员有有无考核核或奖惩惩制度，是是否有助助于发挥挥他们的的积极性性。（6）销销售渠道道l目前的的销售渠渠道是否否妥当，能能否通过过销售渠渠道，掌掌握住同同行业的的有关动动向。l销售分分配标准准在制订订时，是是否分析析了当时时的实际际销售状状况并预预测了未未来市场场的需求求量。l平时有有否协助助并指导导代销单单位的工工作。l对有关关单位以以及用户户是否进进行考察察以及收收集必要要的资料料。l有关单单位以及及用户是是否有欠欠帐现象象，对此此采取什什么措施施。4财务务管理部部

12、门（1）组组织机构构、帐簿簿系统、事务处处理l会计的的组织机机构与企企业的规规模是否否相适应应。l该机构构的组成成是否符符合会计计原则。l帐簿系系统是否否适应企企业生产产活动的的实际需需要。l做不做做月度试试算表，如如果迟了了，还有有无实用用价值。（2）财财务机构构l企业的的资金结结构如何何（经营营资金的的比率）。l从流动动资金的的角度上上看，短短期负债债是否过过多。l从销售售额的关关系上看看，目前前的销售售债权是是不是多多了。l销售债债权、库库存品（原原材料、在制品品、成品品）等对对资金的的周转有有何影响响。（3）资资金的运运用l有没有有规定销销售债权权的限度度和最佳佳的库存存量，从从而有效

13、效地运用用资金。l销售债债权的回回收管理理是否妥妥当。l固定资资产的投投资是否否过大。l经营资资金的内内部使用用效率如如何（固固定资产产周转率率、材料料周转率率、在制制品周转转率、产产品周转转率等）。l库存管管理的基基本要素素情况如如何。l材料、在制品品、产品品的各自自周转率率能否保保持平衡衡。（4）利利润以及及费用的的收益管管理l能不能能满足资资金利润润率。l销售利利润率现现在保持持何种水水平。l销售利利润率是是否年年年增长。l营业费费用率有有无增长长的趋势势，管理理费用与与销售费费用的构构成是否否协调。l预算与与实况是是否进行行比较。l有没有有采用标标准成本本。l是否进进行成本本核算。l有

14、没有有采取按按部门的的收支核核算方式式。（5）会会计资料料的利用用l有没有有利用固固定费和和变动费费进行损损益平衡衡点的分分析。l搞不搞搞财务分分析。四问卷卷设计调查项目目被调查人人所占比比例你是否了了解本厂厂今年的的经营目目标 了了解 不不大了解解 不了了解 你是否了了解本厂厂的经营营方针 了解 不大了了解 不不了解 你担负的的工作量量如何 大 适适当 小小你的工作作职责明明确吗 明确 不大明明确 不不明确你的工作作职责和和职权相相当吗 相当 没有明明确的职职权 极极不相当当你的业务务专长发发挥得怎怎样 全全部发挥挥 只发发挥一部部分 根根本用不不上你急需学学习什么么 文化化 科学学知识 管

15、理知知识影响你工工作劲头头的主要要原因是是什么 分配工工作不当当 要求求过高 相处关关系不好好 奖金金少 生生活困难难 业务务水平低低 领导导关心不不够最使你头头痛和烦烦恼的是是什么问问题 会会议太多多 工作作担子重重 工作作目标不不明确 分配奖奖金 职职责不清清你认为本本厂管理理中最薄薄弱的环环节是什什么 生生产过程程组织 管理组组织 设设备维修修 物资资供应 资金运运用 成成本核算算 市场场经营 劳动人人事你认为提提高本厂厂经营管管理水平平应从哪哪里入手手 严格格管理制制度 培培训干部部 推行行现代化化管理方方法 明明确职责责，责权权对等 推行现现代化管管理手段段 经营营组织机机构合理理化

16、你对改进进现职工工作有无无办法 已有方方案 正正在考虑虑 没信信心也无无办法五病症症及临床床表现形形式（一）企企业危机机的定义义危机是指指能够潜潜在地给给企业的的声誉或或信用造造成负面面影响的的事件或或活动。其可以以分为两两种情况况：失去去控制和和即将失失去控制制。（二）危危机分类类企业的危危机大体体可以分分为以下下几种：经营危危机、制制度危机机、管理理危机、安全危危机和竞竞争危机机。1、经营营危机。对企业业来讲，经经营是企企业内向向性活动动与外向向性活动动的统一一，以营营利为目目的、以以智力、经验、财产手手段进行行的行为为。企业业经营环环境包括括两个层层次：微微观经济济环境和和宏观经经济环境

17、境。微观观经济环环境包括括产品定定价、产产品受益益、生产产成本、企业雇雇员等因因素。这这些微观观因素影影响着单单个企业业在市场场上的经经营活动动。宏观观环境不不仅包括括社会条条件、社社会总供供求矛盾盾运动，还还包括政政府宏观观财政、货币、产业、区域政政策的制制定和实实施，同同时，国国内、国国际政治治、法律律、文化化因素也也是宏观观环境的的重要构构成部分分。在现代社社会，政政治、经经济、文文化、社社会环境境都发生生了前所所未有的的变化，企企业经营营时刻面面临着危危机。企企业经营营必须适适应微观观环境与与宏观环环境的双双重变化化，才能能在激烈烈的市场场竞争中中化解危危机，立立于不败败之地。2、制度

18、度危机。企业制制度是指指企业的的产权构构成、组组织方式式和管理理方式的的体系和和组合方方式，使使企业文文化的主主要内容容之一。企业制制度是实实现企业业目标的的有力措措施和手手段。合合理的企企业制度度能够保保证企业业活动的的正常运运转，协协调领导导、管理理层和员员工之间间以及本本企业与与其他企企业之间间的关系系，调动动各方的的积极性性和创造造性，从从而实现现企业目目标。相相反，如如果企业业制度不不合理，将将会破化化企业的的正常运运转，甚甚至严重重削弱企企业的市市场竞争争能力，导导致企业业经营失失败。传统的企企业制度度面临着着越来越越多的挑挑战，企企业面临临的危机机加深。主要危危机表现现有：（11

19、）传统统企业制制度的产产权结构构和治理理结构难难于适应应知识经经济时代代的需求求。（22）社会会分工更更加细化化，经济济体系各各部门、产业之之间的联联系更为为紧密，交交易行为为的外部部化更加加明显，使使传统的的企业成成本-收益关关系遇到到了挑战战。成本本与收益益关系的的严重不不对称和和分裂使使结构相相对稳定定、统一一、制度度化的企企业制度度不能完完全适应应这一变变化的需需求。（33）要素素流动加加快，资资源配置置的有效效时间缩缩短，资资本集聚聚、流动动、转移移更加频频繁，传传统的企企业制度度已不能能适应这这一变化化的需求求。一些些柔性企企业组织织、虚拟拟企业、利益联联盟、灵灵巧企业业组织形形式

20、的出出现不可可避免地地给传统统的制度度化企业业组织提提出了挑挑战。（44）知识识的资本本化、资资本来源源与所属属的多元元化使企企业活动动跨越国国家、民民族界限限，进一一步全球球化、国国际化。很多企企业行为为的法律律管辖和和规范不不再属于于一国主主权范围围内的事事，这也也给企业业制度带带来挑战战。（55）资本本权益在在空间、时间上上进一步步分离，企企业内部部交易费费用上升升。委托托代理问问题突出出，代理理成本有有上涨之之势。传传统的企企业制度度已经很很难解决决代理成成本上升升的问题题，因此此，必须须进行企企业制度度创新。3、管理理危机。现代经经济中的的企业管管理活动动，不再再是单纯纯的微观观企业

21、行行为，还还涉及到到社会伦伦理道德德以及生生态环境境保护问问题。在在人道主主义、民民本主义义、自由由主义思思潮日益益盛行的的社会经经济体系系中，企企业管理理面临着着前所未未有的压压力与危危机。（11）企业业管理的的伦理危危机。企企业伦理理准则是是指企业业经济活活动过程程中，应应遵循的的伦理标标准、社社会正义义和行为为规范的的总和，包包括公平平与效率率、社会会期望、平等竞竞争、广广告、公公共关系系、社会会责任、消费者者主权、企业行行为方式式等多方方面价值值规范。（2）企企业管理理的绿色色环境危危机。人人类面临临的生态态危机，包包括人口口危机、资源危危机、环环境危机机、资金金技术危危机。企企业管理

22、理者必须须面对如如上危机机所带来来的挑战战，如人人口压力力增大、资源不不足、环环境受到到破坏、资金不不足、技技术落后后、物资资短缺。生态危危机越严严重，管管理危机机越大。4、安全全危机。企业安安全主要要涉及到到企业生生产安全全，经营营安全、技术安安全、资资金安全全、市场场安全等等多个方方面。（11）企业业市场安安全危机机，所谓谓市场安安全是指指企业能能够在市市场进行行有效的的经营活活动，企企业所需需的要素素和信息息能便利利地从市市场获得得，企业业的产品品和服务务能方便便地在市市场上售售出，能能够获得得丰富的的市场利利润。（22）企业业技术安安全危机机，表现现在以下下方面：第一，技技术市场场垄断

23、引引起的技技术转让让困难，使使企业不不能获得得先进的的技术，限限制了其其在市场场上竞争争能力的的发挥。第二，企企业用于于技术开开发的费费用，想想对于企企业的长长远发展展而言，始始终处于于短缺不不足地位位，使企企业面临临的技术术稀缺难难题，限限制了企企业发展展，也是是企业技技术安全全得不到到保障。第三，技技术资源源储备不不足与技技术装备备率不高高是制约约企业发发展的又又一技术术安全隐隐患。（33）企业业面对金金融危机机的压力力。金融融已经成成为现代代经济运运行的核核心，银银行利率率、股市市、债券券市场、外汇市市场等金金融活动动的波动动都会对对企业经经济活动动产生影影响，威威胁企业业安全运运行。5

24、、竞争争危机。竞争危危机主要要表现在在知识技技术的竞竞争、人人才的竞竞争、信信息占用用与处理理能力的的竞争、企业预预测与决决策能力力的竞争争和应付付危机能能力的竞竞争。总之，企企业面临临的危机机可以简简单表现现如下图图：（三）企企业危机机的症状状及典型型临床表表现形式式症状引发的危危机典型临床床表现1员工工有不满满情绪工作地点点发生暴暴力近年发生生的法国国公共汽汽车司机机罢工事事件，航航空公司司罢工事事件2令人人失望的的财务结结果消极的媒媒体报道道：员工工流失； 士气气问题银广夏事事件 美美国安然然公司3顾客客抱怨产品回收收；失去去业务；产品 可靠性性诉讼清华紫光光笔记本本换芯事事件4年龄龄过

25、大的的CEOO或高级级决策者者突然或严严重的伤伤害青岛啤酒酒集团总总裁彭作作义猝死死事件5忽视视代理人人、会计计师或税税务顾问问的建议议罚款或处处罚；消消极的媒媒体报道道；丧失失信用/信任6不健健全的环环保过程程罚款或处处罚；昂昂贵的诉诉讼；丧丧失信用用/信任任桶装矿泉泉水的信信任危机机 关关停小煤煤矿和小小造纸厂厂 7研究究和投资资的减少少丢失市场场份额；糟糕的的财务表表现；声声誉受损损三菱帕杰杰罗事件件，奔驰驰MB1100设设计缺陷陷8没有有充分考考虑员工工的工 作计划划严重的质质量问题题；事故故；失去去业务新华航空空公司飞飞行员疲疲劳驾驶驶9没有有持续的的计划工作业绩绩不佳，过过多集中中

26、于组织织内部和和责任10没没有经营营计划由于缺乏乏战略/战术和和长期计计划，使使得工作作业绩不不佳11没没有危机机管理计计划危机管理理不当；消极的的媒体报报道；声声誉受损损康泰克PPPA事事件以下用表表格描述述企业危危机的几几点主要要症状，如如果任其其情况发发展，则则会引发发危机（四）典典型临床床表现形形式康泰克PPPA事事件企业应对对即将发发生的危危机事件件提前予予以报警警，使企企业能有有充足的的时间来来拟定应应对方案案，做到到防患于于未然。这要求求企业必必须建立立长期的的危机预预警机制制，随时时关注相相关信息息资料，并并及时地地进行汇汇总分析析以预防防危机发发生的可可能性。在PPPA事件件

27、上中美美史克正正是由于于没有危危机管理理意识，结结果导致致禁令发发布的当当天，库库房里还还有1亿亿粒康泰泰克存货货，PPPA风波波实际上上早已在在美国闹闹得沸沸沸扬扬，而而公司并并没对此此作出关关注。不不注意新新产品的的研发和和投资的的更新，被被康泰克克一时的的红火销销售蒙蔽蔽了眼睛睛，拱手手让出了了相关药药品市场场80的市场场份额。清华紫光光笔记本本电脑换换芯事件件事件缘由由于一位位上海的的顾客使使用紫光光笔记本本频繁出出现死机机现象，而而后发现现其使用用的是台台式机的的CPUU，与紫紫光数度度交涉仍仍然得不不到满意意的解决决。极度度失望之之下，致致函相关关媒体，称称清华紫紫光恶意意欺诈消消

28、费者。此事经经媒体炒炒作，对对清华紫紫光的声声誉产生生了极坏坏的影响响。清华华紫光产产品的形形象在顾顾客心目目中一落落千丈，面面临严重重的信誉誉危机。清华紫紫光在随随后的说说明中向向媒体解解释，使使用台式式CPUU是笔记记本制造造技术的的发展趋趋势。如如果清华华紫光及及早取得得消费者者协会的的谅解，预预先与IINTEEL公司司协调，强强调笔记记本电脑脑使用台台式CPPU是技技术发展展的未来来方向，就就不会在在面对消消费者的的指责时时疲于应应付，面面对恶意意欺骗指指责时处处于被动动地位。青啤老总总猝死案案20011年，青青啤老总总彭作义义游泳时时猝死，此此时正当当青岛啤啤酒处于于高速扩扩张战略略

29、的关键键时期。青岛啤酒酒将何去去何从，是是否继续续执行彭彭作义时时代的战战略，外外界产生生了极大大的怀疑疑，内部部也有一一定的分分歧。青青啤花了了一定的的精力向向外界传传递青啤啤战略不不变的思思想。我我国国有有企业领领导人高高龄化现现象很普普遍，注注意避免免企业在在领导人人转接过过程中战战略的摇摇摆，避避免战略略危机，是是迫在眉眉睫的问问题。六典型型案例麦肯锡方方案：带带来的和和留下的的从19998年年年底到119999年底上上半年，实实达在引引进麦肯肯锡咨询询的过程程中，由由于最后后执行的的结果不不成功，以以至于草草草收兵兵，甚至至由此造造成数千千万的间间接损失失。时隔两年年，在实实达集团团

30、因为连连续出现现亏损，吸吸引了各各方关注注的目光光时，麦麦肯锡兵兵败实达达的话题题也被重重新挖掘掘出来，并并带着洋洋管理水水土不服服与否的的疑问倍倍受中国国企业家家的关注注。而实实达集团团内部在在反思造造成亏损损的方方方面面原原因的过过程中，也也对执行行麦肯锡锡方案过过程中的的得失也也进行了了一些回回顾和分分析。一、管理理问题提提出叶龙总裁裁在回顾顾麦肯锡锡咨询时时说道：实达引引入麦肯肯锡管理理咨询，从从某种意意义上说说是一种种自救行行为，也也是实达达真正认认识自身身管理的的薄弱和和驾驭多多业务运运作的力力不从心心，我们们希望能能通过引引进先进进的管理理体制遏遏制亏损损的漫延延，并以以此建立立

31、新的发发展平台台。19966年实达达电脑股股票上市市以后，实实达集团团跃上了了一个更更广阔的的平台，投投资项目目骤然增增多，据据说当时时每一次次董事会会议上都都有几个个投资议议案需要要审议。随着投投资战线线的拉长长，各个个子公司司各自为为政，管管理几乎乎失控，资资源和管管理跟不不上企业业发展步步伐的弊弊端已经经显露无无遗。从从企业内内部来看看，随着着产业重重组的顺顺利实施施，实达达已拥有有涵盖从从主流到到非主流流、从硬硬件到软软件的产产品群，不不断增多多的产品品种类对对管理的的要求也也越来越越高，原原有的管管理方式式的缺陷陷日益显显现出来来，如企企业的资资源（尤尤其是市市场资源源）不能能共享，

32、以以产品为为中心的的管理体体系直接接削弱了了实达产产品对客客户的影影响力，忽忽视市场场营销造造成了企企业运行行（从产产品战略略到销售售各环节节）的低低效率和和随意性性等等，这这些都极极大地阻阻碍了实实达向更更高层面面发展。时任电脑脑科技公公司常务务副总经经理，现现为该公公司副董董事长的的陈文立立先生曾曾经说过过：经过过10年年的快速速发展，实实达集团团巨大的的成绩背背后也沉沉积了不不少问题题，失败败造成的的损失是是巨大的的。19998年年4月份份，陈文文立代表表监事会会参加质质量万里里行活动动，主要要任务是是调查不不良资产产和维修修服务方方面存在在的问题题，虽然然只去了了三个地地方，为为时一周

33、周，但却却发现不不少问题题：不良良资产规规模宏大大，且仍仍在不断断增加；服务体体系中各各产品公公司条块块分割，造造成资源源浪费，服服务成本本无法控控制，难难以树立立服务品品牌。而而这些问问题的主主要根源源都在于于架构不不合理、管理不不善，集集团内有有一种重重经营，轻轻管理的的倾向，许许多精英英都把力力量放在在抓单子子、占市市场、做做形象上上，很少少人认真真研究管管理问题题。殊不不知企业业发展到到今天这这样的规规模，市市场规模模扩大带带来的管管理难度度在成倍倍增加，管管理不善善造成的的损失也也在成倍倍增加！实达要快快速发展展为国内内信息产产业的主主流供应应商，就就必须突突破管理理上的瓶瓶颈。从当

34、时的的外部环环境看，中中国ITT业的竞竞争已进进入白热热化阶段段，尤其其在ITT业的主主流领域域表现得得更为明明显。竞竞争的加加剧导致致IT业业进入微微利时代代。在这这一背景景下，企企业间的的竞争更更多地表表现为管管理水平平的竞争争以及建建立在管管理基础础上的包包括品牌牌、质量量、附加加值、成成本、核核心技术术能力、市场能能力等方方面的全全方位竞竞争。有人说实实达现在在（指连连续亏损损之后）请请麦肯锡锡的时机机就对了了。此言言差矣，稍稍有常识识的人都都知道，大大病之后后方延医医并非智智举，实实达在体体质尚强强壮的时时候寻求求良医正正体现了了实达人人的远见见和胆略略。19998年年实达请请麦肯锡

35、锡诊断咨咨询的时时候，企企业仍处处在一片片叫好声声中，但但各种管管理问题题已经显显露，并并且是属属于按照照实达思思路已无无力解决决的问题题。客观观地说，中中国企业业20年年来摸索索出的管管理经验验和实达达创业110年时时间对管管理的探探索还不不足以设设计出能能适应IIT企业业未来发发展的组组织架构构和运行行程序，于于是，吸吸收和借借鉴国际际先进的的管理经经验，通通过管理理体制的的变革而而形成竞竞争优势势，就成成为实达达必然的的选择。二、导入入麦肯锡锡19988年5月月份，叶叶总在北北京与康康柏谈合合作事宜宜，康柏柏中国区区总裁谢谢克人告告诉叶总总，19997年年他们花花费巨资资请某国国际咨询询

36、公司做做了中国国区的诊诊断。谢谢先生是是实达的的老朋友友，说话话直来直直去，他他认为实实达的市市场策划划不够，而而且在国国际合作作上也需需要提高高层面。因此，建建议实达达与咨询询公司联联系进行行一次企企业诊断断。叶总回来来与班子子商量了了这件事事之后，决决定请麦麦肯锡咨咨询公司司对实达达集团进进行诊断断。19998年年8月初初开始，咨咨询项目目小组用用了三周周时间评评价集团团现有的的市场营营销和销销售体系系，得出出以下结结论：一一、实达达自成立立以来，在在业务上上取得了了飞速的的发展，并并建立了了在国内内终端市市场的领领先地位位，又在在较短时时间内建建立了一一个具有有相当规规模的PPC业务务。

37、现有有的销售售体系为为实达今今天的成成功作出出了巨大大贡献。二、随随着新产产品线的的引入和和逐步成成长，现现有的销销售体系系在结构构、程序序和能力力上的缺缺陷将变变得越来来越明显显，并将将直接影影响实达达充分挖挖掘销售售潜力和和效率的的能力，阻阻碍实达达建立真真正的竞竞争优势势，取得得各产品品线的长长期获利利和增长长。三、在考虑虑调整销销售组织织结构的的同时，实实达应更更注重建建立系统统化的营营销和销销售工作作程序，建建立一套套有效的的业绩管管理系统统，并加加强对销销售人员员的培训训。四、为建立立起一个个面向未未来发展展的一流流市场销销售体系系，实达达应树立立起坚定定的领导导决心，克克服阻力力

38、，并采采用有重重点、分分步骤的的改革方方式，逐逐步完成成向一流流营销和和销售体体系的过过渡。这次初步步合作给给实达留留下了很很深的印印象，从从而为进进一步合合作奠定定了基础础。当然然，当时时也有人人表示担担心，认认为麦肯肯锡太洋洋化了，虽虽然把问问题判断断出来了了，但如如何针对对实达多多产品销销售的现现状进行行市场营营销和销销售组织织机构的的设计毕毕竟还没没有提出出来。时为总裁裁秘书的的陈承平平作为项项目小组组的全陪陪，跟踪踪了整个个咨询过过程，他他说：麦麦肯锡咨咨询诊断断的题目目是建建立高绩绩效的市市场营销销及销售售组织体体系，项项目启动动的时候候，集团团在决策策上是很很慎重的的。当时时一方

39、面面是看到到集团在在营销管管理方面面比较资资源比较较分散，客客户资源源无法共共享，另另一方面面，公司司规模大大了之后后也存在在整合的的必要性性。我们们对于麦麦肯锡能能够提供供的普遍遍性原则则没有怀怀疑，但但出于对对企业特特殊性的的考虑，我我们必须须慎重，要要考虑到到麦肯锡锡对国内内情况及及对国内内企业实实际运作作情况的的了解程程度，因因此首先先请麦肯肯锡公司司做了一一个关于于公司核核心竞争争力优劣劣评估，评评估结果果令集团团核心领领导层十十分满意意，项目目顺理成成章地进进入下一一个阶段段。 从19998年年10月月16日日开始，实实达集团团开始导导入新的的组织架架构和管管理体系系。一场场被媒体

40、体称为千千人换岗岗的大变变革开始始了。在在拆散了了原有的的各产品品事业部部的基础础上进行行资源整整合和管管理重组组，成立立了以纵纵横交叉叉为特征征的矩阵阵型组织织体系。这次管管理重组组与之前前进行的的产权重重组、产产业重组组一起，被被称为实实达的战战略重组组。重组是从从实达最最强的环环节-销售体体系开始始的，尤尤其突出出的是把把营销和和销售分分开。集集团高级级副总裁裁黄奕豪豪当时也也说：这这一次的的产业重重组，我我感触最最深的有有两点，一一是从以以产品为为中心转转变为以以客户为为中心。二是管管理上，以以权力为为中心转转变为以以程序为为中心。现在的的产业大大整合形形成了矩矩阵式管管理，我我们要站

41、站在用户户的立场场上，考考虑以什什么样的的投入给给用户，让让用户能能够得到到最大的的实惠，而而我们可可以获得得最大的的回报。这一切切都要在在高度的的信息共共享的基基础上得得以展开开。然而在执执行过程程中，麦麦肯锡没没有提供供明确的的帮助，集集团在运运作过程程中很多多环节凭凭感觉和和想象，业业务流程程做下去去后出现现很多事事情职责责不清，业业务流程程不明确确，造成成效益低低、扯皮皮、推诿诿的事情情很多。由于相相关管理理制度没没跟上，出出现物流流混乱、帐物不不符、信信息流不不通畅等等等弊病病，业务务量急剧剧萎缩，由由此导致致了调整整最后的的失败。三、对困困难的预预计以及及遇到的的困难组织架构构调整

42、都都是要付付出代价价的，短短期内甚甚至可能能在经营营上造成成倒退，对对这一点点实际上上集团在在实施方方案之前前也有充充分的准准备，但但执行的的过程发发生了由由量变到到质变的的结果，给给合作双双方都留留下了遗遗憾。 新的组组织体系系共设计计了七个个程序，包包括新产产品开发发程序、定价程程序、广广告促销销程序、品牌管管理程序序、关键键客户管管理程序序、渠道道战略管管理程序序和业务务计划程程序。从从某种意意义上说说，麦肯肯锡给出出了一个个学术上上的理想想模式。然而并并不是说说有了程程序就万万事大吉吉了，就就如曾在在麦肯锡锡公司纽纽约办事事处工作作过的埃埃森拉塞尔尔在其著著述麦麦肯锡方方法一一书中提提

43、到，要要确保你你的解决决办法适适合你的的客户，要要了解这这个组织织的优势势、弱势势和能力力。麦肯肯锡也曾曾提醒实实达，程程序要成成功运作作必须具具备几个个关键因因素：集集团高层层领导的的坚定决决心，在在监督的的保证下下进行放放权，总总裁以及及高层领领导的抽抽查，以以确保程程序得到到严格执执行；集集团逐步步形成制制度化、程序化化管理的的文化，树树立人人人尊重程程序的观观念；容容忍过程程中的一一些失败败，不因因这些失失败而放放弃实践践，并将将成功的的经验迅迅速推广广；在实实践过程程中修正正程序，使使其不断断更新，促促进市场场和销售售运作，程程序是动动态的而而不是静静态的。 麦肯肯锡当时时提出可可以

44、分三三个步骤骤走，渐渐进的，从从局部整整合开始始，先在在子公司司内部实实行，成成功后再再向集团团推广。但是实实达选择择了一步步到位，直直接在集集团内部部进行全全局性大大调整。麦肯锡锡也提到到了一步步到位的的难度，但但没有说说难在哪哪里。 时任市市场营销销事业部部商用/家用产产品营销销部总经经理的邓邓宗煌说说：整改改的难度度在于不不再以权权力为中中心，而而要形成成按程序序、规则则来相互互配合的的工作方方式和思思维方式式，频繁繁地进行行跨部门门、跨体体系的合合作和协协调，信信息交流流、沟通通与及时时反馈的的重要性性更加突突出了，建建立有效效的信息息传递渠渠道成为为迫切的的要求。对变化化非常快快的P

45、CC产品来来说，跨跨部门进进行协调调，环节节增多了了，尽管管有产品品经理做做工作，还还是可能能存在反反应速度度减慢、效率降降低的问问题。 公司也也意识到到，作为为一个完完整的体体系，新新体系对对实达是是一个很很大的挑挑战。首首先它是是对实达达过去的的成功作作法的改改善，甚甚至是对对成功的的否定，员员工必须须有足够够的心理理承受力力来正视视改变。其次新新体系是是在西方方产生的的，与国国内的大大环境有有较大的的差距，所所以存在在如何中中国化、实达化化的问题题，有一一个适应应和熟悉悉的过程程。 在在这一次次重组中中，面临临的比较较突出的的问题有有三个方方面：一一是除硬硬件产业业的产品品公司调调整幅度

46、度相对小小一些外外，其他他机构均均是过去去相对独独立部门门人员的的组合，许许多人员员彼此之之间还不不认识，使使得相互互之间的的了解与与磨合成成为重要要课题。二是许许多人员员在这次次重组中中要调整整工作岗岗位，从从事自己己还不熟熟悉的工工作，许许多专业业要重新新开始学学习，这这对员工工个人的的能力无无疑是一一个很大大的挑战战。三是是在机构构之间，我我们原来来熟悉的的工作方方式改变变了，出出现了一一系列规规范化的的新的管管理程序序。新的的工作程程序的出出现使部部门之间间、岗位位之间的的工作关关系也发发生了很很大的变变化。行行政命令令少了，协协商沟通通多了，基基础决策策多了，凡凡事请示示得少了了，拍

47、脑脑袋的决决策少了了，对数数据分析析、科学学论断的的要求高高了。原原来由总总经理决决定的事事，现在在通常要要由一些些职位不不是很高高的人（例例如产品品经理、客户经经理等）协协调决定定。这三三个方面面，特别别是最后后一个方方面，会会带来许许多的不不适应，甚甚至导致致出现反反弹现象象，处理理不好，就就会出现现效率不不但没有有提高、反而下下降的情情况。 可可惜，一一切都不不幸言中中。在信信息产业业领域，技技术更新新、市场场变化的的速度非非常快，这这就要求求企业必必须有极极高的反反应速度度和运作作效率。这次管管理重组组，客观观上使得得信息传传递和内内部协调调的环节节增多了了，至少少短期内内组织的的整体效效能受到到影响，运运作效率率有所降降低，而而运作效效率不高高将构成成对ITT企业的的致命威威胁。