IBM高端人才管理漫谈.docx

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1、IBM高端人才管理漫谈IBM高端人才管理漫谈很多中国企业里的高层和中层人员往往不在人力资源部的 总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公 平、有外部竞争力的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。 相比之下，IBM中国的人才管理机制却保持着一个多达7000 人规模的中高层人才的“蓄水池”，其中，顶尖人才占了人才 “蓄水池”的15%,高级主管或高级技术人员又只占5%左右， “G100”又是优选出的佼佼者。IBM!G100”人才计划从2005年已经开始，原本由IBM中国自创的 GlOO(GenerationlOO)计划已经开始推展至大中华区，每个IBM人都有机会进入该计划。这个100人左

2、右的团队被誉为 IBM中国的“未来之星”，是从一个接班人群体中精挑细选出来 的。去年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高 度赞赏。IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球 有名的“Bench(长板凳)计划”：IBM的每个重要管理职位，都 准备有两个以上的“板凳替补队员，以此挖掘出一批有才能的 人。没有接班人的经理将得不到升迁，这是一个“水涨船高的 过程，手下的人好，你才会更好。IBM中国的“G100”人才来 自两岸三地，绝大局部是中高层管理者，他们正准备接更高层 管理人员的班。这些人的选拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原那么，请各事业单位的高级主管

3、 提名，然后进行筛选和培训。IBM大中华区技能与学习总监 邱懋功说：“经过培训，G100人才看事情的角度更宽，有更多 机会跟高级主管接触，他们之间相互熟悉，建立内部人脉关 系。”“G100”也是IBM中国的智囊团，他们经常会针对一个实 际话题集中讨论，提建议，拟方案。“这有点像防火演习，只 有这样，你才知道会有什么问题。印懋功说。当G100人才升职到高级主管或资深技术人员的时候，跨 部门的导师(Mentor)就很重要。IBM大中华区董事长兼CEO 周伟火昆本身就是很多主管的导师，IBM大中华区大局部的 高层都是他栽培的。印懋功补充说“：并不是说周伟火昆带的 人都能成长起来，但IBM的人才管理制

4、度保证了像他这样优 秀的管理者能够把经验传承下去。”然而，成为G100成员之 后，这些人才并不是就高枕无忧了，因为这不是终身制的，每 年一次的重新评定选拔都会使有些人晋升或出局有的人“毕业”了，有的人退回到原来的位置上打磨锻炼，还有新加入 的幸运者。不过，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就 具有了成熟有效的人才培养和成长机制。不久前，美世咨询北 京分公司总经理王宪亮拜访一个很大的跨国公司客户，发现其 一线经理对人力资源管理的技术手段、分析方法的基本培训都 没有，更无从下手来做人才管理。人才很大程度上是决定一个 公司今后人力资源规划主要走向的核心，在很大程度上落实到 关键人才的规划上。但是

5、如果没有招聘、培训、绩效、薪酬、 组织架构等方面的积极配合，人才管理就是空的，或者对很多 中国企业来说尚是一件比拟超前的事。IBM的人才管理重点做法包括：从挑选、培训到评估、 团队交流、学习蓝图的人才培育体系，分良好员工、顶尖人才、 未来接班人层次的管理系统以及内部网上人才市场等。IBM 的人才生命周期是一个详细的循环：规划(Plan)、识别 (Identify) 吸引(Attract)、雇用(Hire)、融入(Integrate)、培育 (Develop)、激励(Motivate)、保存(Retain),不合格的那么放弃 (Shed)“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都 变成蓝色。

6、”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会 发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯， 人数越少，形成了一个规那么的分层的“金字塔”。这个塔层结构 造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加 了解对方，越往上走，最终使员工的职业生涯开展与公司的业 务开展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔 底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最 准确的位置上。王宪亮提醒道，有的公司也有一座“金字塔”， 但在塔基之上又有另外一座塔，两塔之间没有“楼梯”，是个断 层，下面的人上不去，一抬头就能看至天花板”，容易跳槽走 人。这或许也是很多公司不愿提“分层管理

7、员工”的原因。对一 名关键员工的岗位安置，是基于他的未来，升迁是一方面，在 某个岗位上干得好的员工，你不一定要提拔他，如果把他放到 一个他并不胜任的位置上，反而就毁在那里了。内部人才市场埃及法老的金字塔内部有著繁杂的路径，公司的人才金 字塔当然也不能像是直线滑行那么直观。2004年，IBM中国 首推的另一得意之作就是其内部人才市场，对员工搞一些内部 的工作切换，即为轮岗。按照“223原那么”，员工在目前工作岗位上至少2年，考绩在2等以上（考绩分后3等，少数杰出， 70%较好，少数须要改良），腾出3个月的更替时间。IBM的人才管理体系，实际上就是以区分“高手”为目标 的。取悦人才，防治著重化疗。

8、邱懋功说道，当一个人明确提 出必须跑的时候，能够残存的可能性已经并不大了，这与他是 不是关键员工并并无关系。所以主管必须及早晓得哪些人就是 高手，在平时时间里照料他的市场需求，这叫做早期区分。 IBM的G100计划，就是一种早期区分，因此高层都会不辱使 命注重，以免他们忽然辞职，给公司导致被动。轮岗那么可以帮 助高管们早期区分真正的优秀人才。IBM但凡缺人的部门， 可以把所有中层以下的工作机会发布在公司内部网上，随时都 存有两三百个岗位可供人挑选和提出申请。2004年，整个 IBM中国约3%的员工存有过跨部门服兵役的经历。服兵役就 是根据市场需求产生的，IBM还特别注意了服兵役与营生周 期的配

9、搭。不久前，IBM人力资源部做了专门研究，看一些优秀的 高级主管是怎样“炼”成的。结果发现，在一个岗位上做相当一 段时间，最好能经历生意的高潮和低潮，知道在各个时期应该 做什么，尤其是怎么度过艰难时期。例如一个好的销售主管，至少须要5年以上的销售经验。美世咨询指出，轮、 服兵役就是个人和公司互相交换信息的“润滑剂”，特别强调的 就是同时实现人与职位的最正确配搭，但真正的轮岗仍然就是一 个自学过程。相匹配与自学，就是两个全然相同的机制，但很 多公司把它们混为一谈为一：员工只要在一个岗位上搞不好， 就再加另一个地方，自学过程缺位，就可以“走火入魔”，专业 深度小受到影响。飞速变化的商业环境并使企业

10、内部轮岗大量减少，非政府变化更慢，给企业 增添的挑战更大。颇受技术职位迁移海外所苦的跨国公司识别 出，内部服兵役政策在一定程度上可以减轻企业难以承受的压力它们把更多的待弥补职位专门向那些因工作岗位流向海外而遭遇失 业的员工对外开放。“事实上，重新安排员工的工作岗位比辞 退他们，再召募新人省钱。”IBM总部发言人那么表示“，在员工至岗后的第一年里，公司内部服兵役 过来的员工比新召募的员工节省20%30%的费用。”轮岗与 公司的经济目标是不是紧密联系呢?王宪亮说道，最合适的人 才管理措施可以对公司的凝聚力产生关键影响，并缔造出来明 显的财务投资回报。2001年，美世给万豪酒店搞了“管理人员内部流动

11、性的分 析”工程。过去，内部经理人员大量Kendujhar调动，所苦万 豪高层好久的问题就是，这可以不能对员工原来所在的那些酒 店产生影响?美世研究了万豪在全球几百家旅馆的利润情况和人力资源管理的相互关系，其中包含人员流动的管理，得出结 论一个关键结论：企业内部的人才流动对利润目标的影响可以 定量，流动不仅不能导致利润上升，还有利于缔造代莱价值。一个身心健康的内部劳动力市场附带许多互相约束的关 系。与IBM二者相似，由于万豪存有健全的内部劳动力市场, 虽然这些经理在变动，由于他必须考量长期利益，他每次返回 原岗位之前都会把事情精心安排不好，否那么他的职业生涯就毁 坏了。不仅如此，后来还识别出这

12、些经理跑后，给原来的酒店 增添的效益可以维持相当短的时间通常超过两个季度。惋惜的就是，在关键人才的市场需求上，绝大局部中国 企业仍就是嗷嗷待哺，希望通过人才管理提高企业价值，它们 也许不得不从头做起。对于IBM、万豪等人才管理健全的公 司来说，平衡的塔式结构和流动的内部人才市场非常关键，其 人才管理方法就是通过长期培育，把顶尖人才变为它们的“特 定人力资本（诺贝尔经济学奖获得者GaryBecker的概念，指 企业为了生产这样的人才须要代价高昂的资本资金投入）。而 对于以变获胜的公司来说，它更期望通过市场上轻易召募的方 式，从外部稀释代莱血液，自身的非政府结构随时都会调整。 这样就难导致人才的金字塔断层或不平衡，这正是现阶段的中 国企业碰到的十分棘手的问题。