人才管理的驱动力及研究14738.doc

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1、人才管理理：组织织成功的的驱动力力高级人力力资源专专家（SPHHR）、全全球人力力资源专专家（GPHHR）人力资资源内容容计划经经理 Naancyy R. Loockwwoodd 硕士20006 年 6 月 人才管理理：组织织成功的的驱动力力高级人人力资源源专家（SPHHR）、全全球人力力资源专专家（GPHHR）、人人力资源源内容计计划经理理 Naancyy R. Loockwwoodd 硕士 简介“几乎人人人都同同意，人人力资源源能够而而且应该该为企业业增值。最好的的办法是是成为一一个工作作伙伴 通过直直接改善善企业绩绩效来达达成。实实现这一一目标的的途径包包括:有效的的人才管管理、协协助进

2、行行变革管管理、影影响战略略和一系系列其它它对有效效性产生生影响的的增值活活动。”1在竞争激激烈的市市场中，人人才管理理是组织织成功的的首要驱驱动力。人才管管理的广广义定义义是：通通过制定定经过改改进的程程序来吸吸引、培培养、保保留和利利用拥有有所需技技能和态态度、能能够满足足目前和和未来业业务需要要的人员员，实施施以提高高职场员员工生产产力为目目的的一一体化策策略或制制度。22 最近一一项研究究表明，85% 的人力力资源高高级经理理人员声声称“在劳动动力管理理方面最最大且唯唯一的挑挑战是建建树或保保持其公公司争夺夺人才的的能力。”3 毫无疑疑问，有有效的人人才管理理提供了了当今最最为关键键的

3、战略略杠杆的的支撑点点。 创造巨大大商业价价值的人人才管理理既复杂杂也在不不断演化化发展。受到诸诸如经济济情况、全球扩扩张以及及兼并与与收购等等外部因因素的影影响，有有效人才才管理关关键性的的成功要要素包括括：与战战略目标标协调一一致、首首席行政政官的积积极参与与以及人人力资源源管理。随着时时间的推推移，围围绕人才才管理的的共同主主题正在在浮现出出来，比比如直线线领导在在培养人人才方面面的作用用这样的的主题（参参见图 1）。总的来来说，主主要的且且反复出出现的主主题包括括首席行行政官的的参与、文化、管理、程序方方法和责责任感。4研究表明明，组织织越来越越多地把把注意力力集中在在人才管管理上。从

4、反应应型转变变为先发发型，公公司正在在努力驾驾驭人才才。根据据 SHHRM20006 年人才才管理调调查报告告，53% 的组织织已经实实施了具具体的人人才管理理计划。在这些些公司中中，76% 认为人人才管理理是头等等重要问问题。此此外，在在这些公公司工作作的人力力资源专专家中，有 85% 直接与管理层合作实施人才管理战略。5但是不同同的公司司可能对对人才的的界定各各不相同同。人才才管理的的核心是是相信人人才及其其对财务务底线的的影响力力。要做做到行之之有效，人人才观必必须贯穿穿自首席席行政官官到以下下各层级级的整个个组织。重视人人才的公公司不仅仅对最高高领导职职位制定定有接班班人规划划，现在在

5、以及将将来都会会对公司司各级员员工作出出的贡献献铭感于于心。本本质上看看，人才才是将组组织推向向目标的的工具。6人才管理理的驱动动力对人力资资本的需需求推动动人才管管理帮助助企业获获得竞争争优势。人才管管理战略略把注意意力集中中在五个个主要领领域：吸吸引、挑挑选、聘聘用、发发展和留留住员工工。虽然然薪酬和和福利一一开始会会吸引员员工，但但是具有有第一流流领导力力的组织织会把注注意力集集中在留留住和发发展人才才上（参参见图 2）。7劳动力发发展趋势势推动人人才管理理战略。劳动力力越来越越趋向全全球化和和虚拟化化、几代代人一起起工作、更长的的寿命、职权下下放与员员工自治治，这些些因素已已经永远远改

6、变了了职场。由于人人口学变变化，员员工队伍伍也越来来越多元元化 从年龄龄、性别别和种族族到生活活方式、流动方方式和文文化规范范。组织织已经在在利用这这些职场场的变化化趋势。例如，家家庭装修修零售巨巨头 Thhe HHomee Deepott, IInc. 人员配配置计划划以老年年员工为为中心，而而且与 AAARP 合作获获得推荐荐人选；该公司司 一五% 的劳动动力已经经年过半半百。88 人才管管理战略略也为多多元化和和包容性性提供环环境。例例如，宝宝洁公司司认为，获获得恰当当组合的的人员是是人才管管理的一一个主要要方面，该该公司许许多领导导人都是是从大学学毕业生生中雇用用。9人才管理理的另一一

7、个驱动动力是，对对未来几几年技能能短缺形形势的预预测。虽虽然不是是所有的的组织、产业和和行业都都会遭遇遇技能短短缺，但但是一些些组织已已经在为为人才展展开竞争争。例如如，顾客客服务、医疗保保健、计计算机支支持与技技术维修修是预计计将发生生严重人人才短缺缺的领域域。100 此外，SHRRM20005 美国劳劳动力储储备库未未来的调调查报告告指出出，预计计未来十十年的人人才缺失失将因组组织规模模、所在在产业门门类和行行业而各各不相同同。例如如与中小小型公司司相比，大大型组织织更担心心因婴儿儿潮一代代退休而而造成的的人才缺缺失，公公共和政政府组织织比私营营公司更更担心损损失潜在在人才。11最后，重重

8、要的商商业战略略也是人人才管理理的驱动动力。例例如，鉴鉴于对全全球性专专门技术术不断增增长的需需要，福福特汽车车公司将将能力发发展与其其组织战战略目标标联系起起来。作作为组织织战略之之一的公公司品牌牌策略，是是推动人人才管理理的另外外一个商商业战略略。公司司越来越越多地将将其品牌牌与员工工以及企企业的行行为联系系起来。举一个个例子，在 JP 摩根大通银行，对于全体员工来说，领导力的概念是公司品牌策略的组成部分：“上下一心，敢为人先。”12人才管理理的权限限在首席行行政官和和董事会会支持下下，人才才管理由由人力资资源部门门-通常由由人力资资源组织织负责人人（例如如，主管管人力资资源的副副总裁、人

9、事总总监）-主持实实施。虽虽然人才才管理的的责任是是整个组组织共同同承担的的从首席席行政官官到直线线经理，但但是通过过提升员员工满意意度、忠忠诚度和和留存率率来确定定和部署署优化战战略以便便让员工工参与其其中却是是人力资资源部门门的职责责。对对人才管管理的责责任需要要让人力力资源部部门成为为战略性性的工作作伙伴。20005 年一项项对全球球人力资资本的研研究发现现，作为为“人才首首席建筑筑师”的人事事总监（CHRROs），通通过利用用人力资资本改善善组织绩绩效和劳劳动力效效能，发发挥一种种战略业业务顾问问的核心心作用。按照首首席行政政官的优优先安排排，人事事总监提提出的七七大计划划是：组组织改

10、造造、人员员发展、人才管管理、人人力资源源改革、领导力力发展、招聘计计划和薪薪酬。一一三但是，推推动人才才管理计计划需要要组织的的认同。也就是是说，各各级管理理人员都都必须理理解人才才管理的的战略重重要性。对董事事会来说说，人才才管理的的价值是是明白无无误和显显而易见见的。但但要成功功的话，整整个组织织都必须须理解这这一价值值。例如如，在业业绩好的的公司里里，人才才管理的的成功也也有资深深管理层层的参与与。与此此同时，人人才管理理计划要要想有效效，组织织就需要要制定正正式的程程序，让让许多人人员参与与其中，并并在领导导和人才才之间建建立强有有力的联联系，以以便促使使其转化化成以组组织价值值为基

11、础础的具体体行为。14对人才管管理的权权限也体体现在专专用资源源上。例例如，人人才管理理计划的的正规预预算就是是组织承承诺的实实例。SHRRM20006 人才管管理调查查报告中指出，实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是 72% 和 39%）。一五此外，重重要的是是让人力力资源部部门就人人才管理理周期和和员工流流失成本本之间的的联系对对最高管管理层进进行培训训。例如如，一位位员工去去留的决决定既与与公司内内的职业业前景有有关，也也与他/她为了了戳升到到其它职职位而如如何得到到更好的的培训有有关。为为了留住住一位有有价值的的员工，仅仅仅简单单

12、地使用用薪酬并并不是解解决办法法。雇员员的忠诚诚更多地地是指向向他或她她的专业业技能，而而非其所所在的组组织。116 因此，为为了最大大程度地地吸引、聘用、发展和和留住人人才，那那些负责责人才管管理的人人必须懂懂得什么么东西对对员工重重要。 人力资源源部门的的作用作为人才才管理的的首要执执行者，人人力资源源部门扮扮演着许许多角色色 其中一一个最重重要角色色的就是是人才观观协调者者。人力力资源部部门作为为一个实实权单位位带领组组织前进进，为了了组织的的成功而而掌控人人才管理理的运作作。人力力资源作作为工作作伙伴，与与董事会会、首席席行政官官和资深深管理层层密切合合作，使使他们切切实参与与人才管管

13、理工作作。作为为人才管管理的协协调者，人人力资源源部门也也对组织织文化如如何支持持人才给给予了密密切的关关注。广广义上说说，人力力资源的的作用包包括，在在公司上上下传递递人才管管理理念念和了解解本行业业的竞争争态势。此外，人人力资源源需要制制定经过过整合的的和积极极主动的的人才管管理策略略方法 总体规规划，以以及管理理重要信信息，比比如跟踪踪员工流流失率并并了解那那些因素素有助于于提升留留存率（参参见图 3）。 为了将人人才管理理融入公公司的各各个领域域，人力力资源还还起到变变革管理理的催化化剂作用用。为了了推动这这一变革革，人力力资源部部门从四四个方面面开展多多元化的的人才管管理工作作：招聘

14、聘、绩效效管理、领导力力发展和和组织战战略。在在这个角角色中，人人力资源源管理企企业面临临的四大大风险：1）职位位空缺风风险（为为了维持持企业关关键性的的效能，集集中关注注稀缺技技能和职职位适应应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发，为上升的新星提供充分的业务参与机会）；3）过渡风险（为了避免流失关键性人才，选拔拥有领导能力的接班人并雇用有组织能力的新人）；和4）组合风险（为了最大程度发挥战略人才的杠杆作用，注意力应该集中在资深管理层对发展和绩效标准的工作上）。17最后，先先发型人人力资源源领导人人对人才才管理采采取整体体分析法法。重要要的是要要设定明明白无误误的期望望值并就就人才管管

15、理进程程开诚布布公地进进行交流流。人力力资源部部门向管管理层和和员工解解释人才才管理为为何重要要、如何何运作以以及对组组织及其其参与者者有何种种好处，大大家就更更有可能能将人才才管理策策略实施施看作是是一个公公平的过过程。一一八员工参与与及其与与人才管管理的关关系：展示对人人力资本本负有责责任的有有效人才才管理政政策和实实践带来来更多员员工的参参与和员员工流失失率的降降低。因因此，员员工参与与对员工工生产力力和人才才留存率率有着实实质性的的影响。实际上上，雇员员参与决决定了企企业财务务底线的的成败。参与程程度最高高的员工工绩效高高 200% 而且辞辞职率低低 877%。此外外，全体体员工积积极

16、参与与的基础础，是由由人力资资源部门门和资深深管理层层与员工工沟通的的质量、深度和和真诚性性以及监监管的质质量来构构建的。经理是是让员工工能够奉奉献于工工作、组组织和团团队的人人，其作作用是最最为重要要的，怎怎么强调调都不过过分。而而且如果果运行得得当，支支持人才才管理的的实践也也支持员员工参与与（例如如，工作作/生活兼兼顾计划划弹性工工作制、远程办办公、压压缩工作作周、奖奖励计划划、绩效效管理系系统）。19奖励和表表彰也有有助于留留住人才才并改善善绩效。Carrlsoon/GGalllup 公司所所作的关关于员工工参与和和商业成成功关系系的研究究表明，对对工作极极其满意意的员工工使正式式的量

17、化化评估落落实到位位、并受受到经常常表扬的的可能性性要比那那些不满满意的员员工高出出三倍。此外，82% 的人说说，表彰彰鼓舞了了他们改改进工作作绩效。20 越来越越多的公公司切实实实施了了正式和和非正式式的奖励励计划。例如，根根据 SHHRM20005 奖励计计划和激激励酬劳劳调查报报告显显示，84% 的公司司为员工工提供某某种形式式的金钱钱和/或非金金钱奖励励计划。但是，为为了达到到最大效效果，组组织必须须定期与与员工就就奖励计计划进行行沟通。早在面面试过程程中就讨讨论奖励励计划，展展示组织织对其员员工的重重视。221建立员工工参与程程序安排排是个一一直不断断进行的的工作。员工参参与行为为已

18、经超超越了酬酬劳和福福利范畴畴，最好好通过有有意义且且人情味味重的工工作体验验来培育育。有效效的员工工参与行行为是一一种有形形和无形形因素结结合的产产物，能能够培育育出激励励、上进进、学习习、支持持、奉献献和认同同的环境境。但是是，一项项最近的的研究发发现，不不到五分分之一的的员工高高度参与与，五分分之一没没有参与与，三分分之二左左右中等等程度参参与。因因工作经经历的不不同（例例如，过过重的工工作负担担、高高高在上且且缺乏沟沟通的高高层领导导、稀缺缺的发展展机会），员员工不满满带来的的影响也也各不相相同。风风险是那那些中等等程度参参与的员员工可能能会逐渐渐变得不不再参与与了。对对与资深深管理层

19、层联袂工工作的人人力资源源部门，加加大员工工参与力力度既是是机遇也也是挑战战。强化化员工参参与，就就要求有有强有力力的领导导力、命命运共同同体意识识、自主主性、责责任感和和发展与与晋升的的机会。为了更更好地让让员工参参与，公公司必须须更加努努力去激激励人们们并使他他们产生生一种激激情、自自豪感和和使命感感。222 最终，组组织文化化才是决决定员工工参与和和人才留留存的决决定因素素。 发现合适适人选在人才争争夺战中中，组织织的成功功有赖于于有效的的招聘和和留存。为了达达到这一一目标，人人力资源源部门创创造价值值的途径径是，集集中关注注五大关关键领域域：确保保组织稳稳定、提提升雇主主品牌和和声誉、

20、制定一一体化人人才战略略、支持持多级责责任制、参与人人才管理理计划以以及提供供职业和和个人发发展机会会。233在招聘和和留存方方面，人人力资源源部门面面临若干干挑战。根据 SHHRM20006 人才管管理调查查报告资料，在人才管理的实践和策略中需要改善的几个主要领域是： 1）在公司各个层次建立更大的接班人储备库；2）创造一种文化，让员工希望留在组织中；3）找出在岗员工与候选员工在能力层次上的差距；并且4）创造政策鼓励职业成长和发展机会。24为了吸引引和留住住人才，至至关重要要的是双双方满意意的聘用用 雇主和和员工之之间的“匹配”。此外外，拥有有卓越声声誉和强强大品牌牌的公司司在吸引引第一流流人

21、才方方面处于于十分有有利的地地位。雅雅虎公司司在其招招聘计划划中有效效地将组组织文化化和公司司价值观观联系起起来决定定最好的的候选人人，彰显显了组织织特色。但是，这这个过程程需要花花费时间间。例如如，在 20004 年的前 6 个月，雅雅虎花费费了 6,0000 小时面面试候选选人来填填补 5000 个职位位空缺 平均在在每个新新雇员身身上花费费 122 个小时时。255另一个有有效的招招聘策略略是在具具体的劳劳动力储储备库中中搜索。通过评评估组织织的职场场计划和和政策的的优势领领域，人人力资源源部门可可以找到到目标劳劳动力可可能存在在的区域域。例如如，尚未未开始其其职业生生涯或者者结束育育龄

22、期重重新进入入劳动力力市场的的妇女，代代表了一一个相当当规模的的人才储储备库。美国最最大的家家电制造造商之一一的 Whhirllpoool CCorpporaatioon 不但有有支持妇妇女职业业发展的的工作环环境，还还将妇女女作为招招聘和晋晋升的目目标对象象。有些些组织把把注意力力投向残残障员工工，这是是很好的的人才来来源。例例如，在在 IBBM 公司，42% 的残障障员工掌掌握有象象营销、IT 构架和和软件工工程这样样的关键键技能。26 通过仔仔细评估估组织目目前和未未来的人人才需要要，人力力资源能能够制定定与公司司商业目目标相一一致的招招聘和留留存策略略，因此此而促进进了组织织增长和和可

23、持续续性。 接班人规规划管理理在人力资资本上投投资需要要慎重的的规划。在人才才管理的的大范围围内，接接班人规规划和领领导力发发展是组组织开发发和留住住人才的的重要商商业战略略。正如如20005 人力资资本指数数报告中中提到的的，接班班人规划划也是减减少员工工流失成成本的重重要策略略之一。27 虽然过过去的接接班人计计划把重重点放在在几个关关键性的的领导角角色上，但但现在组组织在员员工职业业发展过过程的早早期就开开始建立立领导力力发展和和接班人人规划计计划。此此外，根根据 SHHRM20006 接班人人规划调调查报告告，58% 的组织织拥有正正式（29%）或非非正式的的（29%）接班班人计划划，

24、26% 的公司司打算制制定一个个计划。调查发发现，大大型组织织（拥有有5000 或以上上员工）以以及公营营或私营营盈利组组织更有有可能实实施正式式的接班班人计划划。实施施接班人人计划的的责任各各不相同同，首当当其冲是是人力资资源部门门，其后后是资深深管理层层、总裁裁/首席行行政官和和首席营营运官。但是，不不是所有有组织都都上了制制定接班班人计划划的游行行花车；16% 的组织织不打算算这么做做。原因因各不相相同，有有公司说说，存在在更加紧紧迫的问问题需要要优先处处理，有有些公司司员工人人数太少少，而还还有公司司说尚未未考虑这这个问题题，另外外一些则则说，没没有来自自资深管管理层的的支持。28与此

25、同时时，各种种组织正正在摸索索如何最最大程度度地利用用接班人人规划和和相应的的领导力力发展计计划来管管理、发发展和留留住人才才。对于于那些将将领导力力发展视视为人才才管理议议程一部部分的企企业，重重要的是是 1）确定定计划的的各个部部分，如如果合在在一起，是是否能让让组织更更有竞争争力；2）评估估领导力力发展系系统是否否强化了了公司希希望别人人所持有有的公司司观念；以及3）评估估员工是是否认为为领导力力计划合合理。例例如，他他们是否否把这些些计划当当真？这这些计划划的确影影响商业业决策吗吗？299越来越多多的组织织切实实实施了领领导力开开发的结结构性进进程（参参见图 4）。正如 SHHRM20

26、006 人才管管理调查查报告强调指出的，（根据 60% 实施人才计划的组织，以及 58% 没有实施人才计划的组织的说法），各组织预测今后三年中，他们的员工发展预算将增加。30 显然，员工发展被看成是对组织的稳定和成长至关重要的因素。 生产消费品的 S.C. Johnson 父子公司就是一个很好的例子。该公司应用绩效评估计划发现可担任管理和技术职位的脱颖而出的新星。采用评估晋升条件的 360 度反馈法来评估表现好的个人。公司有相应的程序，可以为重要工作岗位找到具备了条件的替补人选。由于组织精心设计了人才发展策略，十个空缺职位中有九个在公司内部就填补上了。31 由于人力资源领导人为组织努力工作的缘

27、故，领导力发展和接班人规划成了创造巨大商业价值的领域。 量度商业业影响力力人才管理理的度量量指标将将人力资资本投资资与财务务绩效联联系起来来。根据据管理学学大师 Huusellid、Becckerr 和 Beeattty 的说法法，成功功的劳动动力量化化评估和和管理面面临着三三个重要要的挑战战。首先先，是“观念挑挑战”。意思思是说，全全体经理理都真正正懂得员员工行为为和能力力如何推推动战略略实施吗吗？第二二，“量度指指标挑战战”。也就就是说，是是否成功功找到了了合适的的劳动力力度量指指标（例例如，员员工文化化、思维维定式、领导力力、能力力与行为为）?第三个个挑战是是“实施挑挑战”。具体体地讲，

28、为为了监督督进展情情况和传传递人才才管理计计划的战战略意图图，经理理是否有有动因使使用这些些数据，他他们是否否能够得得到和有有没有使使用这些些数据的的能力？32人才管理理的度量量指标正正在发展展演化。随着各各个组织织越来越越关注人人才管理理战略，他他们在寻寻求能够够有效实实施这些些计划并并量化评评估其商商业影响响力的方方法。许许多公司司正在开开始把人人才管理理包括在在他们的的仪表板板或计分分卡中。例如，银银行和金金融服务务机构 汇丰银银行使用用的平衡衡计分卡卡中，人人才管理理列在学学习和成成长项下下。计分分卡通过过将人才才管理与与目标和和绩效评评估联系系起来，为为组织的的战略目目标提供供一条清

29、清楚的“视线”。量度度指标可可能包括括员工调调查结果果、员工工流动（比比如人才才库）和和外派员员工人数数（临时时任务）等等因素。33公司也设设立自己己的量化化评估指指标来适适应组织织文化。例如，Pfiize 公司制制定了三三个主要要的人才才管理目目标：得得力的领领导团队队和传递递管道、健全的的人才管管理程序序、发展展的人才才观和价价值观，以以及相应应的动力力和量化化评估指指标。用用来评估估人才管管理程序序健全性性的一个个量度指指标是，制制定有个个人发展展计划的的担任重重要职位位人员百百分比。34 全球化化妆品公公司雅芳芳，就是是一个改改造人才才管理系系统的例例子，该该公司转转变了看看待人才才的

30、方式式，也因因此相应应地改变变了公司司利用技技术的方方式。要要回应四四个重要要问题，需需要进行行这种改改造：1）是否否有必需需的员工工支持力力量来从从人员上上促进组组织的成成长和改改造计划划；2）世界界级的人人才在担担任关键键职务吗吗；3）如何何提高人人才“点击率”；以及4）公司司在何时时何地培培养或延延揽人才才？这种种改造的的核心是是从“人才推推介”模式（例例如，经经理推荐荐一位员员工担任任某个职职务）转转变为更更客观更更规范的的人才管管理方法法。由于于这种转转变的结结果，通通过一个个领导力力模式来来更准确确地确定定人才担担任各种种不同职职位的适适应性，人人才能够够获得客客观的评评价。要要能

31、够确确定人才才在组织织的哪个个部门，现现有的数数据库就就需要囊囊括所有有员工的的个人资资料，而而且能够够定期更更新。因因此，组组织能够够在人才才问题上上，制定定更多以以数据为为根据的的决策。35包含和跟跟踪人才才管理战战略的人人才管理理技术开开始日益益涌现出出来。将将所有相相关数据据集合在在一处的的数据库库的使用用，让人人员招聘聘节省了了大量时时间，比比如，它它能够快快速网罗罗到人才才填补空空缺职位位。但是是，何种种人才管管理技术术项目才才是最适适合其目目前和未未来需要要的呢？建议组组织要慎慎重加以以评估。有些些供应商商将人才才管理解解决方案案包括在在他们的的人力资资源套件件之中。战略人人才管

32、理理软件可可以协助助管理劳劳动力技技术与才才能（时时薪、月月薪和临临时工资资）、人人口学资资料、职职业规划划、员工工留存计计划、劳劳动力与与接班人人规划以以及绩效效和学习习管理。虽然几几乎没有有供应商商能在一一个套件件中提供供所有这这些选择择，但了了解该软软件能否否与其它它系统整整合却是是相当重重要的。36 不过，在在技术系系统对人人才管理理的价值值问题上上，意见见各不相相同。 全球人才才管理面面临的挑挑战争夺熟练练工人的的全球竞竞争非常常激烈；世界范范围内的的许多雇雇主都在在经历人人才短缺缺问题。一项对对 233 个国家家的将近近 333,0000 名雇主主的调查查显示，40% 的雇主主都在

33、拼拼命搜寻寻合格人人选。337 由于贸贸易政策策的自由由化，跨跨国公司司将业务务转移到到低成本本地区以以及相应应的全球球供应链链的成长长，不断断加深的的全球化化带来了了社会经经济和文文化方面面的挑战战。此外外，现在在人才的的出现也也呈现出出多种形形式，从从跨境的的移民（临临时或者者正在寻寻找新居居的人）到到正在攻攻读学位位的学生生和外派派经理人人员到旅旅游者、难民和和商务旅旅行者等等。因此此，对技技能的需需求迫使使各国竭竭力制定定政策来来吸引具具有人际际交流和和技术才才能的人人才，以以支持经经济增长长、留住住人才乃乃至扭转转人才外外流趋势势。例如如，在“逆向人人才流失失”效应中中，中国国和印度

34、度鼓励他他们受过过教育的的国民回回国填补补国内工工作空缺缺。388因此，对对人才的的需要造造成了国国与间之之间的人人才流动动。美国国依赖外外国人才才，某些些领域尤尤其如此此。例如如，美国国大学造造就的科科学和工工程毕业业生数量量不足，到 2010 年，美国科学家和工程师中将有 25% 达到退休年龄。举一个反应这种变迁的例子，2000 年全部美国科学与工程职位中， 22% 由外国出生的专业人士担任，这一比率比 1990 年的 14% 上升了。39 相比之下，像中国和印度这样的国家，在科学、工程和技术方面却是人才济济。中国每年有 350,000 名大学毕业的工程师，印度的数字是 120,000 名

35、，而相比之下美国只有 63,000 名。40 此外，对外国出生的人才的需求，可以从这样的事实中得到进一步的证实：根据美国移民政策，现有 H-1B 签证的数量限额总是在申请截止日期前好几个月就用罄。显然，对于长期增长来说，能够吸引和保住人才越来越重要。 管理全球球人才为为可持续续性和增增长具有有挑战性性和重大大意义。例如，最最近一项项对全球球化公司司的研究究提到，公公司关注注能够在在全球商商业环境境中游刃刃自如的的未来领领导人的的培养问问题。研研究中的的主要发发现显示示，全球球人才管管理（GTM）成功功最重要要的决定定因素是是首席行行政官、董事会会和 GTTM 领导对对人才管管理活动动的参与与程

36、度。例如，首首席行政政官们平平均要花花 166% 的时间间用于有有关全球球人才管管理的公公开演讲讲、辅导导高潜质质员工、参加人人才审议议和审批批接班人人计划。46% 的公司司的董事事参与重重点员工工的评估估工作，而39% 的公司中，董事当年会见了高潜质员工。41组织在跟跟随发展展全球人人力资源源政策和和实践潮潮流的同同时，也也在着手手制定全全球人才才管理程程序。例例如，在在全球芯芯片制造造商英特特尔公司司，人力力资源部部门利用用一项人人才管理理计划和和与管理理层合作作来评估估劳动力力需要。42 研究表表明，在在绩效管管理、高高潜质员员工领导导力发展展和职业业发展领领域，组组织重视视拥有全全球性

37、框框架，具具体地说说，以一一种共同同语言和和结构为为中心的的框架。但是，在在为招聘聘设计共共同框架架问题上上，却几几乎没有有取得一一致意见见。433人才管理理的最新新研究对人才管管理的研研究揭示示了若干干共同主主题。首首先，对对人才管管理的重重视迫使使公司认认识到并并评估他他们的员员工才能能以及现现在和将将来的人人才需要要。第二二，懂得得人才管管理商业业案例的的组织成成功地将将人才管管理和组组织战略略联系起起来，并并在提高高了的员员工绩效效中获得得好处。第三，组组织在寻寻求有效效途径，量量化评估估人才并并确定其其对财务务底线的的影响力力。 20055 Taalennt MManaagemmen

38、tt Sttrattegiies Surrveyy20005 人才管管理策略略调查44根据这一研究，43% 的公司认为关键人才的留存率是对企业影响最大的问题。此外，72% 的组织担心，新招员工因为技能不足会对财务底线产生负面影响。这项研究强调指出，随着 2008 年婴儿潮一代到了 62 岁和技术上差距的扩大，即将到来的人才危机会很快成为对全球各种产业的威胁。例如，33% 的公司说，他们 11% 的劳动力可能在未来两三年内退休。对于 31% 的公司来说，退休问题和随之而来的技能短缺问题已经放到董事会会议桌上讨论了。但是，只有 50% 的组织掌握了未来所需关键技能的确定清单。 The Higgh-

39、PPerfformmancce WWorkkforrce Stuudy 2000420004 高绩效效劳动力力研究45调查了六个国家 一五 个以上行业的高级经理人员。这些发现揭示出大幅度改善劳动力绩效的六种措施对企业绩效贡献良多。第一种措施是由技术支持的人才管理正式程序，让组织能够客观评估员工技能和才智，并为空缺职位快速找到最佳候选人。 Survvey of Glooball Taalennt MManaagemmentt Prractticees全球球人才管管理实践践调查46该调查探索了跨国公司（MNCs）的全球人才管理实践，重点放在找到和全球范围内培养领导人的作业程序。根据研究发现，找到人

40、才并提高高潜质人选可见度的最有效方法，就是将评估过程变成开放和坦率的讨论。但是，并不是所有的跨国公司都在同样的层次上考虑这些讨论；80% 的美国公司把人才评审会议看作是开放和坦率的会议，而只有 55% 的欧洲公司这么看。许多跨国公司的人才库明确彰显了他们寻求和鼓励多元化的态度。发展规划中最关键的经验，是能为高潜质人选提供广阔的组织视角、可见度和他们在不熟悉领域工作（例如，参加全球任务组、两到三年的国际派遣任务、获邀参加重大会议）的那些经验。 How Leaadinng OOrgaanizzatiionss Maanagge TTaleent领先先组织如如何管理理人才47通过对各种不同行业大公司

41、雇主的人力资源领导人的深入访谈，该研究发现，领先的公司将吸引、聘用和保住雇员当作是战略性商业大事来抓。高级领导人强调向全体员工清楚传达商业战略并解释人们在执行该战略时发挥什么样的作用。高效的领导人清楚地懂得在他们的组织中，什么是价值的驱动力，什么在激励他们的顾客和未来如何实现增长。许多公司制定了人才管理量度指标，并将之纳入平衡计分卡来支持业务和财务的量度评估。通过绩效管理系统，经理们负责有关员工留存和为高潜质员工创造机会的工作。 展望未来来能够预测测到劳动动力变化化并且能能够以低低成本获获得人才才，是下下一代人人才管理理的关键键所在。预测性性员工监监控能够够带来有有效的战战略人才才决策。灵活的

42、的人才发发掘方式式、量身身订制和和个性化化的奖励励制度、分权而而有权威威的领导导力、统统一而有有人情味味的职场场文化等等因素对对成功的的人才管管理将是是至关重重要的问问题。公公司将越越来越多多地利用用不同类类型的雇雇佣关系系、而非非标准化化雇佣模模式的形形势将继继续发展展演进。免中介介雇佣关关系 按照需需要以合合同制找找到最佳佳人才 将变得得更常见见。为了了从熟练练员工的的知识、技能和和组织记记忆中受受惠，分分阶段的的退休制制度将会会流行开开来。让让员工特特别是让让下一代代员工一一直参与与进来，可可能需要要人力资资源部门门重新设设计工作作周制度度、福利利组合和和奖励计计划。448 情景模模拟规划划和人才才匹配数数据库将将成为基基本的规规划工具具。 总之，要要在全球球化经济济中保持持卓越不不凡的商商业成效效，组织织就要重重新思考考和重新新制定他他们的人人才管理理方法。卓有成成效的人人才管理理需要强强大的参参与式领领导力、组织化化采购、员工参参与和带带人才管管理量度度指标的的职场计计分卡。掌握了了人才管管理的公公司将在在未来若若干年的的劳动力力绩效方方面处于于长期增增长的有有利地位位。