用ERP武装中国企业43329.docx

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1、用ERP武装中国企业中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及 MRP，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP

2、将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组

3、成。ERP应用是中国企业继装备现代化（“硬武装”）之后的又一次武装（“软武装”）。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。 摘自 清华大学出版社用友ERP系列从书漫话ERPERP与企业管理ERP123ERP制胜ERP123前言ERP123这个概念是用友公司首先提出来的。然而，为什么用友会提出这样的一个概念呢？希望读者通过本书能够知道并理解ERP123。 本书特别想通过ERP123的阐述，能够对将要实施和正在实施ERP的企业领导们，对从事ERP推广应用的各类人员有所帮助。 纵观中国ERP应用的历史，从早期

4、称之为MIS的系统，到后来的MRP ，再到近年的ERP，看起来名称有一些变化，然而其本质上都是企业信息化管理的内容。当然，在这样一种名称的演变中，尽管从本质上看内容都是企业信息化管理，但其应用的层次和对整体性的强调则是有着较大区别的。人们通常将MIS时代归类于单纯业务子系统开发的范畴，而将MRP 归为强调生产计划管理的领域，似乎只有ERP才是真正的整体信息化管理系统。其实，不管是MIS，还是MRP 和ERP都是针对企业管理进步的，只不过由于在不同的历史阶段，受到计算机应用的认识及实践的局限，才有了对企业信息化管理的偏见。 今天，ERP已经成为人们普遍接受的概念，也几乎成了企业信息化管理的代名词

5、，它的内涵和外延也随着不同类型企业的应用而有着不同的解释。 本书并不想对ERP进行理论上的探讨，ERP123的提出也是基于人们将企业信息化管理认同于ERP这样一个约定俗成的事实而产生的。 ERP123是总结用友公司多年来对成千上万个企业实施ERP的实践之后，探索出来的一条实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待ERP实施的一种标志，是一种将复杂的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。不敢说ERP123就是一种权威的论断，但至少这种提法是对ERP实施标准的一种非常有意义的逼近，是对ERP总体规划分步实施这一准则的一种具体贯彻。 在没有更好的方法被提出和实践时，建议不妨将这种对标准的

6、逼近暂时作为一种标准，因为所有标准的最终确立其实都有这样一个过程，而所有已经被确立的标准也一定会有被修改的时候。从这个意义上来讲，本书所提出的ERP123就可以大胆地认为是一个实施ERP的标准，并且也可以认为是一个评价企业ERP应用程度的标准。 当然，是否最终会被普遍认可，还有待于更多的企业应用实践的检验。而是否能够进行这种检验，首先取决于对ERP123的认可。本书的目标就在于争取从事ERP实施和研究的人们对ERP123的认可，从而为复杂的ERP实施找到一个标准的方法，推动我国企业应用ERP的进程。 或许这种期望仅仅是一种奢望，但只要能够对ERP的应用起到一点积极的作用，就已经不辜负所有对本书

7、的写作给予极大帮助的用友公司领导及我的同事们，而如果ERP123真的能够在业界被确立为ERP的一种标准，那也是用友公司在业界应该作出的一点贡献。最低的和最高的期望值使得本书在写作过程中有了明确的目的，在这样的想法指导下本书才得以完成。 毫无疑问，本书的写作，绝对不是仅仅靠一个人就能完成的，作者只是对用友公司多年来的实践进行了一个相对系统的总结。在这当中，用友公司领导给予了极大的帮助和富有建设性的意见，而作者的同事们更是为本书付出了许多辛勤的劳作。他们给作者提供了许多图片，提供了丰富的应用案例，不管是对章节的安排还是对文字的表达都给予了认真负责的反复斟酌与修改。在此，只能一并表示感谢了，没有他们

8、给予的帮助，是很难完成此书的写作的。 本书定位为一本ERP应用类书籍，如果书中有一些ERP理论阐述的话，那也是为了帮助读者理解应用问题才涉及的。 本书面向的读者是企业信息化管理、决策和各级管理人员，ERP供应商的销售及实施服务人员。希望能够得到所有读者的批评指正。ERP123(一)源于实践ERP123源于实践的ERP123 ERP为企业管理而生 ERP是信息时代馈赠给企业管理者的礼物 ERP的价值需要成功实施才能体现 ERP一定有成功实施之路 & 1.1 什么是ERP123 从第一个中国企业应用信息化管理至今已有二十多年的历史，而最近的十年才是中国企业信息化管理真正发展的十年。这十年ERP实施

9、的艰辛历程，有着失败和成功的体验。不管是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，不管是成功者还是失败者，除了他们的叹息和庆幸之外，他们在这十年艰辛的历程中做了最有价值的探索，从实践中为中国企业实施ERP找到了一条成功之路。 1.1.1 ERP123的定义 其实，ERP123不需要有一个严格的定义。ERP123是一种ERP的实施步骤，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我们可以列举企业

10、实施ERP的所有功能模块的话，那么，ERP123如图1-1所示。 图1-1 ERP123功能模块图 由图1-1中可以看到，这样的划分就是一个实施步骤，这样的步骤遵循了由简到繁的原则，符合循序渐进的规律，能够保证企业管理数据的可承接性，当企业进行了统一的标准化编码以后，能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现ERP整体应用给企业带来的价值。 此外，图中将ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求。其中企业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是ERP在不同阶段的应用程度评价标准。而扩展应用中

11、的模块在任何一个阶段都是可以选择应用的，它能够使企业在核心模块应用的基础上，充分利用已经具备的数据基础，扩大应用范围或使已有应用增值。应该根据企业的实际需要来确定。 建议企业实施ERP从ERP1开始，这是多年来的实施成功经验给予我们的启示。当然，这种启示是经过若干理性分析才展示在我们面前的。 1.1.2 ERP123的价值 1. 管理提升是渐进的任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建

12、车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。 中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限

13、的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。 ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。 2. 投资风险必须控制 企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存

14、系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。 ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一

15、步投入给企业带来的好处。 ERP123使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天

16、实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。 3. 实施能力需要积累 首先让我们择录“博锐管理在线 ”2005年初发表的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，来做为对初期实施ERP企业实施能力的

17、认识。这段文字如下： 初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力。如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕，不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且在项目组织上往往让信息主管感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功”。此外，初始级别的ERP项目成功与否在很大程度上还取决于软件公司的支持力度和实

18、施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就将陷入接近瘫痪的状态。 上面这段文字某种程度上反映了企业初始实施ERP的一种普遍状况，字里行间隐喻着对ERP的一种神秘感，不知从何入手，侥幸取得成功，个人英雄主义浓厚。其实ERP的实施并没有可怕到“暗无天日”和“胆战心惊”的地步，关键在于如何具备实施能力。ERP的实施能力源于两个方面，即软件供应商的实施能力和企业的实施能力。软件供应商的实施能力在于对软件的透彻解析及相类似企业的应用承袭，而企业自身的实施能力则在于对本企业业务的透彻理解和应用需求设计。比较这两个方面的实施能力，软件供应商的实施能力是相对固定的，也

19、是相对被动的。而企业自身的实施能力则是动态的(特别对于初始实施ERP的企业)，而且是主动的。所以企业ERP实施的成功较大程度上是取决于企业的实施能力，但不可能要求企业一开始就有较强的实施能力，企业的实施能力一定是一个逐步积累达到较强的过程。 ERP123就是充分考虑到了企业实施ERP的能力必须经过一定过程的积累才能够具备，从而将ERP的实施分为由简到繁三个阶段，极大地降低了初始实施ERP的难度，便于企业实施能力的积累，提高实施ERP的成功率。 4. 用阶段性成果树立信心 可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的ERP项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，

20、而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方都无疑会遭受损失。供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还是手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到ERP带来的效益，反而因为实施ERP使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完全解决没有时限。 出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然

21、而，最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来做为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。 ERP123就是一个ERP实施中阶段性成果的划分标准。将企业ERP的实施按照ERP123划分阶段之后，在每一个阶段都有一个明确的实施目标，该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即ERP带给企业的价值体现。有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据，这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使软件供应商和ERP实施企业能达到双赢的措施保障。 尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤企业实施ERP的信心，进而造成对项目的致命伤害。ERP项目是管理项

22、目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，ERP项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各级管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以挫伤了各级管理人员实施ERP的信心是对项目的致命伤害。 ERP123所划分的阶段性成果，是一种由小到大、由简到繁、逐步显现的。应该可以引导企业管理人员对ERP的价值逐步认识，从而对企业成功实施ERP的信心逐渐增强。这种过程是最有利于ERP循序渐进取得实施成功的。 5. 应用水平的评估标准 随着企业ERP项目的快速增长，各种各样的有关ERP的研讨会也层出不穷，其中尤以各种评比、选择最佳更为突出。综观在各种场

23、合和会议上被评为最佳信息化管理的企业，不难发现其应用程度是各不相同的。评选最佳的初衷应该是选出应用最好的企业，给其他企业做为实施ERP的榜样，然而如果没有一种应用程度的衡量标准，则榜样的力量就会被减弱，同时也使评选主办方的权威性受到质疑。所以从这个角度出发，最好能有一个对ERP应用程度的评价标准。 ERP123就是一个评价企业ERP应用程度的评价标准。它将ERP的应用分为ERP1、ERP2、ERP3这样三个应用级别，分别标志着企业应用ERP的三个程度等级，对不同企业进行ERP应用评价时，可确定是在哪一个应用等级上进行评价。应用最好的企业当然应该是同行业中应用等级最高的企业。同样，这种评价标准也

24、完全适合企业内部对ERP进行实施等级的评价，用来衡量企业对ERP的投入所取得的效果。 1.1.3 ERP123的具体内容 ERP123的阶段价值如图1-2所示。底层为企业信息化基础，是企业实施应用ERP的基本条件，有了这个基本条件，首先实施ERP1，完成财务业务同步管理，其次实施ERP2，建立企业的计划管理体系，最后实施ERP3，完成整体信息化管理系统。本节将对ERP123的具体内容及价值进行阐述。而企业信息化管理基础则在1.2节专门说明。 图1-2 ERP123的价值 1. 财务业务同步管理 ERP1对于实施ERP的企业而言，其价值就在于完成了企业财务业务的同步管理。财务业务同步管理的实现方

25、式如图1-3所示。图1-3 财务业务同步管理的实现方式 财务业务同步管理意味着：企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时地生成记账凭证，从而将业务发生的情况实时地反映到财务中去，做到真正意义上的财务对业务的实时监控。实现了这样的管理技术，为企业管理带来的最大好处就在于：企业天天都可以算细账，不难设想，对于一个有几千万业务量的企业来说，通过算细账而节约几十万甚至上百万应该是没有问题的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？ ERP即企业资源规划系统，它的作用就是帮助管理者对企业进行管理，而管理者管理企业的目的就是获取利润，这应该是没有什么异议的。那么，利润为何物呢？利润销售收入费

26、用。至此你不难想到，这完全是一个财务概念，它充分反映了财务对管理的重要性。所谓算细账的意义就在于，销售生产采购每日的情况实时反映到销售收入和费用这些财务科目上，从而真正做到对企业经营的实时监控。由于信息化可以做到凭证的细化，因此这样做还相当有利于对单个品种的效益分析，而对品种的盈利能力的分类，又直接影响到产品价格与促销管理。此外，做到财务业务同步管理就可依据凭证追溯到每一项业务，达到真正的业务监控，也使得企业的各种计划和预算都有可能随时得到控制。 企业算细账的细致程度，是由标准化编码的细分程度和财务科目的细分程度决定的，这就是有什么样的地基，就建什么样的大厦。 2. 建立计划管理体系 ERP2

27、是企业实施ERP的第二步，这一阶段要解决的核心问题就是建立企业的计划管理体系。以制造业为例，这个计划管理体系就是销售、生产、采购计划的关联和协调。如图1-4所示。图1-4 制造业的计划管理体系 对于离散型制造业来讲，其产品结构完全可以用MRP 管理模式中的BOM(物料清单)来描述。这就意味着可以用MRP 管理模式做为企业实施信息化的计划管理模式，企业计划从销售计划开始，销售计划又是依据销售订单及预测而产生，企业根据销售计划而制定生产计划，即根据销售计划内每一个产品的物料清单(BOM)，对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包含总的采购件需求、生产件

28、需求和委外件需求。然后再根据各需求件查询相应的可用库存，用总的需求减去可用库存，就得到各类物料的任务订单。采购件生成采购订单和采购计划，生产件生成生产订单，委外件生成委外订单，委外订单可视为特殊类型的采购订单。 该计划管理体系要解决的问题就是：要销售什么、销售多少，就生产什么、生产多少。要生产什么、生产多少，就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足在客户交货的同时还要减少停工待料和库存积压。其价值体现在通过协调来减少浪费，通过协调提高企业的销售交付能力。 该计划管理体系的计划是围绕产品生产展开的，它需要产品数据标准化的支持，需要对每一个要做的计划产品都按照标准数据建立物料清

29、单，在此强调这一点，就是为了进一步指出作为信息化基础的数据标准化编码对企业信息化建设的重要性。 3. 完成整体信息化管理 ERP3的目标就是实施完成企业整体信息化管理系统，如图1-5所示。 图1-5 企业整体信息化管理系统 比之于ERP2，ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容，使得企业管理在计划协调带来的效益之外，还能做到以最好的方式将产品生产出来，当然这里指的是用最短的时间、最低的生产费用。所以它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。 除此之外，ERP3最重要的特征就是

30、实施全面预算管理。如果泛谈预算管理的话，可能很多企业都在做预算管理。然而当你的企业在没有实施信息化管理时，或者你的信息化管理系统中并没有做到财务业务同步管理，那么，基本可以判定，你的预算管理仅仅是一个设定的目标，企业运作能否达到这个目标只有到期末才能知道，个别严格管理的企业最好的情况也许能做到在季度末或月末，根据对目标的差异调整经营运作，这就是通常意义上的事后管理。长此以往，绝大多数企业的预算就会形同虚设，完全背离了用预算来控制经营运作的初衷。 ERP3实施的预算管理，由于有ERP1财务业务同步管理的基础和ERP2计划协调的手段，使其能将预算管理的优点发挥至最佳。财务业务同步管理使得企业天天都

31、可以算细账，且天天的细账都可以直接对应到预算项目上，也即天天都看得见预算执行情况。而计划协调手段则给管理者提供了一个灵活调整企业经营运作的工具。此时的预算管理才真正达到设定目标，并且控制企业经营运作按照目标进行的作用。 ERP3的实现，基本上意味着传统管理方式的彻底改变。这种传统管理方式就是指汇报管理制。在企业信息化管理系统实施前，在企业管理的各个层次中，上级对情况的了解，基本上是通过下级的汇报来进行的。这种汇报制除了有滞后性的特征外，还有一个最大的弊端就是掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时报喜不报忧。整体信息化管理系统的实现，将使这种传统的汇报制没有存在的必要。上级对经营情况完全可

32、以通过ERP系统有清晰的了解。当上级主动找下级时，多半是问其为什么出现问题，准备怎样处理解决。或者就是下级表现出色要给予奖励和表扬，或许是要加薪了。 & 1.2 ERP123应用基础 在企业开始实施ERP之前，必须建立好企业的信息化基础。这个基础包括三个最重要的内容：其一为企业的数据进行标准化工作；其二对企业的管理工作进行专业化分工；其三为企业建立价值评价体系。这三项工作是建立企业信息化管理大厦的地基。有了坚实的地基，才能按照ERP123构建企业信息化管理的大厦。 1.2.1 企业数据标准化工作 企业的信息化管理就是采用电脑系统来帮助管理者进行高效的管理，一个最根本的问题是如何让电脑能够识别每

33、一个管理对象。电脑并不如人一般可以通过耳听、眼看等感官来进行识别。它惟一的识别方式就是编码。要想充分利用电脑超高速运算高效率，就必须要对企业的所有管理对象进行编码，并且要做到每一个管理对象的编码都是惟一的。要进行的管理对象编码包括下列各项。 产品系列编码：产品编码、原料编码、辅料编码、半成品编码、在制品编码、包装材料编码等； 对外系列编码：客户编码、供应商编码、委外供应商编码等； 仓库系列编码：仓库编码、库区编码、库位编码等； 组织系列编码：部门编码、人员编码、职务编码等； 设备系列编码：设备编码、备品备件编码等。 当然绝对少不了财务的科目编码。数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作

34、，是信息化系统整体化和数据共享的基本保证。以往企业信息化系统的失败，在很大程度上是由于标准化工作的失误造成的，或者是根本就没有特意地做标准化工作。可以想象，当ERP实施工作快完成的时候才发现编码不统一，是否是前功尽弃呢？能将就用吗？ 1.2.2 管理专业化分工 企业管理专业化分工最大的主题是企业物流和商流的分离，如图1-6所示。那么为什么要进行企业管理的专业化分工呢？ 图1-6 企业物流与商流 社会的每一次进步其实都是社会化分工的结果。今天信息时代促成了社会的巨大进步，可以说是由于有了IT行业这么一个社会化专业分工的结果。同理，要促成管理进步，必然要进行管理的分工。对于企业来讲首先是物流和商流

35、的分工。生产、库存、运输属于物流，而采购和销售属于商流。分工的结果是采购和销售不再需要关心货物的进出和检验，只要把精力放在客户和供应商那儿，而生产物流系统则只要做到照单作业，从而达到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户管理、供应商管理等。物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等，都还需要进一步的专业化分工。这种专业化分工就是要将复杂的工作分为几个简单的工作来做。对企业进行这种工作细分，将会极大地简化信息化建设的实施过程，较大地提高ERP实施的成功率。如果你对这样做的效果还有疑虑的话，不妨想一想，其实电脑本身就是专

36、业化分工带来高效率的最典型的例子。电脑内部的分工已经细到了不能再细的程度，简单到最后只有0和1，结果终于有了每秒数百万次的计算效率。 1.2.3 建立财务信息化管理基础 ERP即企业资源规划，它的作用就是帮助企业管理者进行企业管理，而企业管理者管理企业的目的就是获取利润，那么如何来衡量企业所获得利润的多少呢？显然，必须对企业整个运作过程进行评价，把原辅材料、包装材料、半成品、在制品、产成品的增值过程作清楚的记录，而这个增值过程的记录，就是将物料的数量和价值量进行统一，即记录一定数量物料的价值量，这种评价过程就是做财务记账凭证的过程，同样当产品实现销售收入时，记录一定数量产成品所取得的收入，实现

37、销售量与收入的统一。企业运行所需的固定费用，同样需要用财务凭证的方式记录下来。通过所有这些凭证做账，最终才能衡量企业所获取的利润。 由此，我们不妨把财务管理系统称为企业价值评价体系，它将帮助企业对所有的工作进行价值评价，其中最主要的当然是对原辅材料、包装材料、在制品、半成品、产成品的增值过程进行价值评价，使得企业不单纯追求高效率，而是要在获取效率的同时也获取效益。这是企业一切工作的衡量标准。因此，把建立这个价值评价体系作为建立企业信息化管理的基础工作。可以设想，如果没有这样的基础，企业的任何其他管理系统所起到的作用都会是相当有限的，因为此时任何业务系统不管做得多么好，最终不能反映到财务上来，也

38、就不能对企业的经营结果进行评价。在这种状态下的业务系统最多只能是提高局部业务管理工作效率，却不能提高整个企业的管理效率。价值评价体系即企业的财务管理系统，其构成如图1-7所示。图1-7 企业的财务管理系统 该图描述了一个完整的财务系统构成，作为信息化管理系统的基础，最基本的要做到虚线下面的部分，有了这一部分，才可以开始建设ERP系统的，或者说，如果没有这个基础，ERP系统将失去其最根本的，服务于企业管理的意义。 & 1.3 ERP123方法论 在中国企业实施ERP的实践中，确实有许多失败的案例，这些案例已经足以证明ERP实施的复杂性。ERP123为企业实施ERP系统而生，它是在总结成功经验的基

39、础上为企业实施ERP探索出来的方法论，它将指导企业实施ERP走向成功。 1.3.1 为什么从ERP1开始 企业管理就是对企业的运作流程进行的管理。对于一个生产性企业来讲，看起来其流程是比较简单的，无外乎销售、生产、采购三大职能驱动原辅材料到产品的转换，再加上库存和财务两大职能展示物料的状态和价值。如图1-8所示。图1-8 企业运作流程 这个企业流程看似简单，可是当我们要对这个流程中每时每刻发生的事都进行记录时，就会变得相当的复杂，而这种记录正是企业管理所要求的，因为每一步管理操作都意味着一种责任，都与企业核算息息相关。在手工管理状态下，管理者们为了记录这些内容，用了成百上千种表单，并且这些表单

40、每时每刻都会在不同的部门中产生，它记录着企业管理中的每一步操作。对于有一定规模的企业，或许每天都有上千张这样的表单。可以设想：这些表单确实记录了企业管理的各种业务操作过程和责任人，但是这样多的表单使得统计工作变得十分繁琐，以致于很多企业都只能对这种统计工作进行简化，而简化的结果就是使得数据分析工作的价值大大降低，甚至很多分析工作都无法进行。例如：企业可能每天都有几十张入库单，然而，在手工管理状态下，财务不可能为每一张入库单都做一张凭证，甚至都不可能为每天的入库单做一张凭证。结果只能简化为每周的入库单汇总做一张凭证，甚至每月的入库单汇总做一张凭证。这样一来就极大地降低了凭证数据的分析统计作用，特

41、别不利于企业对单品进行成本核算。这就是繁琐的数据处理工作对管理的简化，使管理工作不能细致深入，通常称之为粗放式管理。 企业实施ERP就是要改粗放式管理为精细化管理。实施ERP从ERP1开始，就意味着首先要解决繁琐的数据记录及处理问题。实施ERP1完成财务业务同步管理，就是要用计算机系统来记录企业管理的每一步操作，代替成百上千种单据所起的作用，使得财务对业务的反映不是每周一张汇总凭证，而是每时每刻的。这是企业实施ERP要做到的第一步，也是最基础的ERP系统。做到了这一步，企业就走上了信息化管理的道路。对于许多中小企业来讲，甚至这一步就是ERP的全部。这主要是取决于企业的规模和所属行业，对于规模较

42、小的企业并不一定需要一个所谓完整的ERP。所以，ERP1是最初级的ERP系统，它所要完成的财务业务同步管理将企业管理中应用的成百上千种单据为计算机管理的方式所取代，使得管理能够精细化，使得财务对业务能够实时评价，不管是企业需要什么程度的ERP系统，都只能从ERP1开始实施。如果没有ERP1的财务业务同步管理为基础，更高一个层次的ERP是无法完成的，甚至难以想象没有做到ERP1的会是什么样的系统。 1.3.2 从ERP1到ERP2 实施ERP1以后，企业已经做到了财务业务同步管理，也就是完成了物流和资金流的统一。ERP1实际上也意味着企业已经建成了初级的ERP系统，这个系统使得企业可以用信息化的

43、手段对企业经营进行精打细算，比之于手工管理的粗放型，它为企业带来了精打细算的好处。然而对于具有一定规模的企业，特别是对生产企业来讲，仅仅能够精打细算是不够的。当企业的产品种类较多时，销售、生产、采购之间的协调管理才是最能为企业节约费用的所在。要做好这三者之间的协调，惟有通过计划管理来实现。而加入计划管理之后，ERP1就上升为ERP2，也就是说，ERP2实际上是包含ERP1的，它是在ERP1的基础上加上了计划管理的要素，是由ERP1升级来实现的。对于实施ERP的企业来讲，ERP2并不是做一种重新投入，而是在ERP1的基础上增加计划要素的投入。过去对ERP1的投入是完全保留的，所以把ERP1称为企

44、业分步实施ERP的第一步就是因为它是ERP2的一个基础，如果没有财务业务的同步管理，信息化的计划管理也是无法实现的，具体可由ERP1和ERP2的简图(图1-9和图1-10)来表明。 从图中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的计划要素主要通过三个模块来体现，即物料清单、需求规划和生产订单。其中物料清单主要用来描述产品构成；需求规划就是按照销售计划和产品构成，将销售计划展开成生产计划和采购计划；生产订单是贯彻生产计划规定的生产任务的下达方式，同时也是生产领料的一种依据。ERP2完全保留了ERP1所完成的管理内容，它是在ERP1的基础上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打细算基

45、础上用计划方法解决销售、生产、采购之间的协调，既不产生库存积压，也不出现停工待料的精准管理，是企业实施高水准ERP的第二步。或许对于相当数量的中小企业而言，实现了ERP2就实现了ERP的全部。图1-9 ERP1简图 图1-10 ERP2简图 1.3.3 从ERP2到ERP3 尽管ERP2的实现已经使得企业在信息化管理的追求中达到了较高的层次，然而管理的进步仍然不会就此终止，较大规模或者产品构成较为复杂的企业还会有更高的要求。那就是如何以最好的方式将产品生产出来？如何对企业进行更加规范和精确的管理？此时，企业可以进行ERP3的实施。同理，ERP3并不是重新实施一个ERP系统，它是在ERP2的基础

46、上增加管理要素，请看图1-11所表明的ERP3的功能。图1-11 ERP3简图 从图1-11中可以看出ERP3所增加的管理模块有主生产计划、产能管理、车间管理、质量管理等。这些模块的增加分别解决生产排程、生产能力平衡、车间任务管理及统计等内容，这些内容的增加就是要追求以最低的成本和最短的时间将产品生产出来，从而达到更为完美的企业管理境界，为企业带来更大的效益。要说明的是，ERP3的简图中并没有表达出如预算管理等更精准的管理内容。因为这里主要是通过简图反映ERP123的包容性，它是ERP由简到繁的一种实施步骤。同时也是将企业管理的复杂性进行分解完成的一种有效简化方法。 1.3.4 走向成功实施之

47、路 在过去实施ERP失败的案例中，虽然失败的原因各有不同，然而有一点却是相同的，那就是几乎都会提到“信息孤岛”一词。显然，ERP对管理而言其最大的优势就是使企业管理所需的信息在各部门共享，没有达到这一点，反而形成信息孤岛，必然是失败的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP实施中所要遵循的分步实施原则，将分步实施理解为分部门实施，如单独在财务部实施财务管理子系统、在销售部实施销售管理子系统、在生产部实施生产管理子系统、在物管部实施库存管理子系统、在采购部实施采购管理子系统，然后想当然地认为各子系统实施完毕之后，再做各子系统之间的接口，然后就完成了整个ERP系统。却不知这五大管理职能间的密切关联岂是通过做接口可以建立的，其结果可以在做了几个接口之后发现。各部门对于接口的需求几乎是没完没了的，今天需要这个数据的接口，明天又会提出另一个数据也要做接口。最终根本无法满足，只得承认各部门相互之间仍然是信息孤岛，如图1-12所示。图1-12