招商局地产控股股份有限公司内部控制制度11644.docx

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1、招商局地产控股股股份有限公公司内部控制制制度第一章 总则 第一条条 为有效落落实招商局地地产控股股份份有限公司（以以下简称“公司”）各职能部部门专业系统统风险管理和和流程控制，保保障公司经营营管理的安全全性和财务信信息的可靠性性，防范和化化解公司日常常经营运作中中可能出现的的各类风险，提提高公司经营效率率和盈利水平平，根据加加强上市公司司内部控制工工作指引、招招商局地产控控股股份有限限公司章程等等有关规则，制制定本制度。第二条 公司机构职责责：（一）董事会：全面负责公公司内部控制制制度的制定定、实施和完完善，并定期期对公司内部部控制情况进进行全面检查查和效果评估估；（二）总经理：全面落实和和推

2、进公司内部控制制制度的执行行，检查公司司各职能部门门制定、实施施和完善各自自专业系统的的风险管理和和控制情况；（三）公司各职职能部门：具具体负责制定定、完善和实实施本专业系系统的风险管管理和控制制制度，配合完完成对公司各各专业系统风风险管理和控控制情况的检检查。第二章 主要要内容第三条 本制制度主要包括括以下各专业业系统的内部部风险管理和和内部控制：环境控制、业业务控制、会会计系统控制制、计算机管管理信息系统统控制、信息息传递控制、内内部审计控制制等。第四条 环境境控制包括授授权管理和人人力资源管理理：（一）通过授权权管理明确股股东大会、董董事会、监事事会、总经理理和公司管理理层、公司各职能部

3、部门和子公司司的具体职责责范围；由董董事会秘书处处和行政部制制定相关细则则并负责具体体实施和完善善。1、股东大会：股东大会会议事规则明明确股东大会会是公司的权权力机构。股股东大会行使使下列职权：(1)决定公司司经营方针和和投资计划；(2)选举和更更换董事，决决定有关董事事的报酬事项项；(3)选举和更更换由股东代代表出任的监监事，决定有有关监事的报报酬事项；(4)审议批准准董事会的报报告；(5)审议批准准监事会的报报告；(6)审议批准准公司的年度度财务预算方方案、决算方方案；(7)审议批准准公司的利润润分配方案和和弥补亏损方方案；(8)对公司增增加或者减少少注册资本作作出决议；(9)对发行公公司

4、债券作出出决议；(10)对公司司合并、分立立、解散和清清算等事项作作出决议；(11)修改公公司章程；(12)对公司司聘用、解聘聘会计师事务务所作出决议议；(13)审议代代表公司发行行在外有表决决权股份总数数的百分之五五以上的股东东的提案；(14)审议法法律、法规和和公司章程规规定应当由股股东大会决定定的其他事项项。股东大会议事事规则明确确股东大会的的职责权限，规规范其运作程程序。2、董事会：董董事会议事规规则明确董董事会是公司司的经营决策策中心，对股股东大会负责责。董事会行行使下列职权权：（1）负责召集集股东大会，并并向大会报告告工作；（2）执行股东东大会决议；（3）决定公司司的经营计划划和投

5、资方案案；（4）制订公司司的年度财务务预、决算方方案；（5）制订公司司的利润分配配方案和弥补补亏损方案；（6）制订公司司增加或者减减少注册资本本、发行债券券或其他证券券及上市方案案；（7）拟定公司司重大收购、回回购本公司股股票或者合并并、分立和解解散方案；（8）在深圳圳市证券交易易所股票上市市规则规定定的额度范围围内批准公司司拟收购、出出售资产的事事项；（9）在股东大大会授权范围围内，决定公公司的风险投投资、资产抵抵押及其他担担保事项；（10）决定公公司内部管理理机构的设置置；（11）聘任或或解聘公司总总经理、董事事会秘书；根根据总经理的的提名，聘任任或者解聘公公司副总经理理、财务负责责人等高

6、级管管理人员；聘聘任董事会顾顾问，并决定定其报酬事项项和奖惩事项项；（12）制订公公司的基本管管理制度；（13）制订公公司章程的修修改方案；（14）管理公公司信息披露露事项；（15）向股东东大会提出聘聘请或更换为为公司审计的的会计师事务务所；（16）听取公公司总经理的的工作汇报并并检查总经理理的工作；（17）拟定董董事报酬和津津贴标准；（18）法律、法法规或公司章章程规定，以以及股东大会会授予的其他他职权。董事会议事规规则明确了了董事会的职职责权限，规规范董事会内内部机构及运运作程序，充充分发挥董事事会的经营决决策中心作用用。3、监事会：监监事会议事规规则明确监监事会是公司司依法设立的的监督机

7、构，对对股东大会负负责，并报告告工作。 监事会行使下下列职权：（1）检查公司司的财务，对对公司的重大大生产经营活活动行使监督督权；（2）对董事、总总经理、副总总经理和其他他高级管理人人员执行公司司职务时违反反法律、法规规或公司章程程的行为进行行监督；（3）对董事、总总经理、副总总经理和其他他高级管理人人员的行为损损害公司的利利益时，要求求予以纠正；不予纠正的的，有权向股股东大会报告告；（4）经监事会会监事表决同同意，提议召召开临时股东东大会；（5）列席董事事会会议；（6）公司章程程规定或股东东大会授予的的其他职权。4、总经理：总总经理工作条条例明确规规定了总经理理行使下列职职权：（1）组织实施

8、施董事会的决决议，全面主主持公司的日日常生产经营营与管理等工工作，并向董董事会报告工工作；（2）拟订公司司中长期发展展规划、重大大投资项目及及年度生产经经营计划；（3）拟订公司司年度财务预预决算方案、公公司税后利润润分配方案、弥弥补亏损方案案和公司资产产用于抵押融融资的方案；（4）拟订公司司增加或减少少注册资本和和发行公司债债券的建议方方案；（5）拟订公司司内部经营管管理机构设置置方案；（6）拟订公司司员工工资方方案和奖惩方方案；（7）拟订公司司基本管理制制度，制订公公司具体规章章；（8）提请董事事会聘任或解解聘副总经理理及财务负责责人；（9）决定公司司应由董事会会聘任或者解解聘以外的管管理人

9、员的任任免；（10）决定公公司员工的聘聘用、升级、加加薪、奖惩与与辞退；（11）审批公公司日常经营营管理中的各各项费用支出出；（12）非董事事总经理列席席董事会，有有提议召开董董事会临时会会议的权利，但但在董事会上上没有表决权权；（13）公司章章程和董事会会授予的其他他职权。同时，总经理理工作条例也规定了副总经理的主要职权：（1）副总经理理作为总经理理的助手，受受总经理委托托分管部门的的工作，对总总经理负责并并在职责范围围内签发有关关业务文件。目目前公司已经经确立了分别别由副总经理理分管产品线线、品牌线、运运营线和管理理线的分工安安排；（2）总经理不不在时，副总总经理受总经经理委托代行行总经理

10、职权权。5、子公司控制制：公司对所所属子公司实实行扁平化的的直线管理，各各职能部门对对子公司的相相应对口部门门进行专业指指导、监督及及支持。子公公司统一执行行公司颁布的的各项规范制制度，并根据公司的的总体经营计计划进行土地地储备及项目目开发经营等等，公司对子子公司的机构构设置、资金金调配、人员员编制、职员员录用、培训训、调配和任任免实行统一一管理，以此此保证公司在在经营管理上上的高度集中中。（二）通过人力力资源管理为为公司营造了了科学、健康康、公平、公公正的人事环环境，其内容容包括招聘管管理、薪酬管管理、培训管管理、休假管管理和离职管管理等，由公公司人力资源源部负责制定定相关细则并并负责具体实

11、实施和完善。1、招聘管理：（1）目的：规规范招聘流程程，提高招聘聘的专业水平平。（2）主要流程程和内容：各各用人单位结结合年度人力力资源规划（计计划）及现时时经营需要，每每年初向公司司申报职位空空缺信息。公公司首先考虑虑内部的人力力资源储备情情况，然后再再面向社会公公开招聘。招招聘渠道选择择、招聘信息息发布严格按按程序组织进进行，对应聘聘资料进行筛筛选后，由人人力资源部、相相关专业人员员组织面试。经经过初试、复复试和测评确确定预选人员员，再经过用用人单位负责责人面试，综综合评定最终终确定人选。对对高级管理人人员的录用除除经过上述必必要程序外，还需要经经公司领导面面试。新职员员在报到后必必须统一

12、进行行脱产的入职职培训。2、薪酬管理：（1）目的：公公司按照市场场化原则，提提供业内富有有竞争力的薪薪酬，吸纳和和保有优秀人人才。（2）主要流程程和内容：公公司人力资源源部依据各地地区行业薪酬酬调查结果、岗岗位评估结果果、地区物价价指数等确定定薪金体系和和标准，并由由职工委员会会、公司办公公会审批后下下发；各用人人单位依据薪薪金体系，初初步建议员工工薪金级别，经经人力资源部部公司分管领领导和总经理理审批后，再再报公司人力力资源部备案案后执行。公公司每年上半半年统一安排排一次调薪，下下半年再作补补充性调整。 3、培训管理：（1）目的：为为了适应公司司的业务发展展、促使公司司的培训服务务于公司战略

13、略，明确培训训职责的划分分，保证培训训有序、高效效开展。（2）主要内容容：由公司人人力资源部和和各部门、各各子公司专职职培训人员拟拟订培训规划划和年度计划划、费用预算算；负责建设设、完善以及及调配培训资资源；组织实实施公司管理理培训、专业业培训项目。4、休假管理：（1）目的：规规范职员的休休假行为。（2）主要流程程和内容：由由职员本人向向所在部门的的负责人提出出申请，经公公司分管领导导同意后报送送所属公司人人力资源部审审核，并进行行备案和数据据更新，根据据数据更新情情况发放薪酬酬，在做好工工作交接后开开始休假。5、离职管理：（1）目的：规规范离职相关关制度及办理理程序，明确确离职审批的的流程及

14、权限限。（2）主要内容容：职员明确确离职意向或或公司准备与与之解除劳动动合同后，所所在部门需立立即通知人力力资源部、信信息管理部等等相关部门，冻冻结该职员信信息访问的权权限；职员离离职时需由人人力资源部安安排面谈；离离职审批相关关文档均采用用电子文档，通通过邮件进行行传递和审批批，在完成内内部审批流程程后，停发工工资并正式生生效。第五条 业务务控制指公司司各职能部门门根据自身专专业系统的特特点和业务需需要，制定各各项业务管理理规章、操作作流程和岗位位手册，以及及针对各个风风险点制定必必要的控制程程序等。本制制度所规定的的业务控制包包括：项目管管理类、项目目发展类、办办公类和其它它。（一）项目管

15、理理类：主要包包括项目生产产经营计划管管理、招标管管理、项目管管理等内容。包包括以下三个个主要环节：1、设计工程管管理 公司实行严格的的设计工程管管理，在项目目管理和工程程管理方面形形成较为完善善的管理规范范。2、目标成本管管理公司推行目标成成本管理，开开发了成本管管理信息平台台，建立了成成本管理责任任体系，实施施年度考核制制度。目标成本是公司司基于市场状状况，结合公公司的经营目目标和计划，由由成本管理部牵头编编制经公司成成本小组及成成本委员会审审批后确定。目标标成本制定后后，由公司发发文执行，并并由企业管理理部牵头进行跟踪考核。在在项目实施过过程中，为及及时反映项目目成本的动态态情况，各子子

16、公司每月编编制成本信息息月报，对实实际成本与目目标成本之间间的差异进行行分析，寻找找差异原因的同时提出成成本控制的建建议，以便采采取措施加以以纠正，从而而达到控制成成本的目的。目标成本确定后后，除规划条条件、政府政政策、市场环环境等客观因素发发生重大改变变外，不得调整或修订。一一般调整作为正常常的成本动态态变化在项项目动态成本本月评估中中反映。如果果成本发生较较大变化时，应应对目标成本本进行修订，并并按原审批程程序审批。3、过程控制制制度针对房地产开发发全过程的各各个环节，公公司制订了相相应的成本控控制制度，包包括设计变更更、现场签证证、工程招标标、工程合同同、工程预结结算等各项管管理办法。项

17、项目管理中实实施成本预警警管理，对工工程变更、洽洽商推行按月月审结，强化化成本的过程程管理和控制制。实施严格的工程程招标管理：对于金额（工工程造价）在在10万元以以上（含100万元）的工工程和所有工工程监理、工工程造价咨询询委托必须实实行严格的招标管理；对于无无法实施招标标的垄断类工工程，必须上上报成本小组组审批后，实实行严格的审审价程序。工工程招标根据据政府建设部部门的规定执执行公开招标标或邀请招标的的方式，但无无论采取何种种方式，都必必须有三家以以上的投标单单位参与竞标标，并进行相相应的标书分分析，标书分分析结果执行行审批程序。合格承建商是按按公司的准入入制度选择后后由公司各相相关部门联合

18、合考察形成考考察意见，经公司公示并报成本小组组批准后产生生，并建立合合格承建商数数据库，所有有项目的邀请请招标都需从合合格承建商数数据库中选择择投标单位。合合格承建商资格并非非终身制，每每年都采取后后评价的管理理方式，由工工程管理的相相关职能部门门、项目部等等对其进行重重新评审、调调整，同时对对承建商数据据库更新。更更新结果分年年度向成本小小组汇报、审审核和批准。评标、定标应按按照货比三家家的原则进行行充分、科学学地比较和论证证，中标单位位应满足招标标文件的实质质性要求，并并且投标价格格是合理低价价；对于技术术简单、规模模不大的施工工招标原则上上应按合理最最低投标价法法确定中标单单位。对于工程

19、进度，公公司有严格的的控制程序。所所有新建项目在启动前前均需编制项项目生产经营营计划，项目目生产的一、二二级生产经营营计划由公司司总经理办公公会讨论通过过后，下发执行，项目部部/项目公司司要根据公司司下达的生产产经营计划，编编制三级以下下的生产经营营计划。项目目生产经营计计划具有严肃肃性，确定后后不可随意变变更。确因公公司经营需要要、国家宏观观政策、市场场环境发生重重大变化，拟拟对项目生产产经营计划作作出重大变更更或调整的，必必须报公司生生产经营编制制小组进行审核，并并报公司总经经理办公会审审批。项目公司必须须针对已有项项目，动态编编制最近244个月项目分分期开发计划划汇总表，该该表包括所有有

20、已确定的、计计划在最近224个月内进进行开发活动动的分期开发发项目。各项项目公司每月月至少对该报报表进行一次次审查，监控控项目进度，及及时更新进度度差异，并报报送公司生产产经营编制小小组。公司对工程款的的支付有严格格的审批程序序，首先由施施工单位填写写工程付款申申请单，对工工程完成的进度情况进行描述述，并附上所所有相关资料料，包括工程程完成进度统统计，并经过过外部监理公司司审核，项目目部/项目公公司人员在监理审审核的基础上上进行复核，后后经成本管理理部、财务部部审核签字后后，报分管副副总经理、财务总总监、总经理理或其授权人人审批。财务务部在上述手手续完备、且且业经批准之之后进行付款款。工程竣工

21、验收合合格，由项目目、工程中心心、成本管理部及财务务部门统一意意见后，发给给施工单位工工程结算通知知书。承包包单位将整理理齐全的工程程结算资料报报送项目部，监监理公司对其其进行审核并并签字后，由由成本管理部部进行复审。如如果工程结算算并非在施工工图总价包干干的基础上进进行，须选择择确定造价咨咨询机构进行行审核，外审审结果经成本本管理部复查查，财务部复复核后，由公公司主管副总总经理签署意见见。最后由成成本管理部组组织甲乙双方方根据工程合合同签署竣工工结算价款协协议书，并核核对已付金额额、应扣金额额、保修款、余余款等。工程管理类制度度由公司工程管理理中心制定，并并负责落实和和修订。成本本管理类制度

22、度由成本管理理部制定，并并负责落实和和修订。付款款类管理制度度由财务部制制定，并负责责落实和修订订。（二）项目发展展类：为有效地保障障地产项目投投资决策的科科学化和高效效化，项目公司成立立了投资审核核委员会（以以下简称“投委会”），投委会设八八名委员，由由公司副总经经理及相关专专业部门人员员组成，其中中一名为主任任委员。投委委会成员及主主任委员由总总经理办公会会确定。地产产项目投资决决策主要程序序如下：1、土地使用权权的取得公司可通过多种种方式获取土土地：参加政政府组织的招招标、拍卖、挂挂牌；收购拥拥有土地的公公司的股权等等。公司发展部及各各子公司通过过前期调研，对条件较为成成熟的土地，指指土

23、地权属明明确、法律手手续完备、被被收购公司财财务状况清晰晰，财务测算算较为可行的的项目，都可可以报请公司司总部相关职能能部门讨论后后进入投资审审核委员会程程序进行审批批。具体程序序为：子公司向公司发发展部提交项项目资料，并并申请成立项项目发展小组组。公司发展部根根据子公司上上报的新项项目情况通报报表，对项项目土地权属属、法律手续续、市场情况况、被收购对对象的财务状状况，以及项项目初步收益益测算情况进进行初步审核核并批准成立立项目发展小小组。项目发发展小组成立立一周内（视视情况紧迫性性可适当改变变），完成实实地调查和评评估工作，提提出项目发展展意见和建议议。子公司根根据项目发展展小组提出的的意见

24、和建议议跟进并完善善相关工作，同同时向公司发展部提提交召开项项目投委会申申请和项项目可行性研研究报告。项项目投委会由由发展部提议议，投委会主主任主持召开，参参会人员不得得少于六人，否否则审议结果果无效。在项目投委会会召开之前，项项目发展小组组向投委会委委员及其它与与会人员发出出会议通知、项项目可行性研研究报告和和项目发展小小组专业意见见等资料。投投委会对项目目的审核有两两种结果：通通过或否决。审核核结果采取表表决制，各委委员不得投弃弃权票，得到到三分之二或或以上与会委委员票数的审核结果方方有效。无论论项目通过与与否，投委会会均以会议纪纪要方式出具具意见书，评评述通过或反反对理由。并并将会议纪要

25、要交投委会主任任签发。投委委会通过的项项目，需提交交公司总经理理办公会审议议，审议通过过后该项目方方可立项。项项目立项之后后，由公司管管理层将项目目的可行性性研究报告和和董事会议议案等报公公司董事会审审议通过后方方能实施。项目发展类相关关业务控制制制度由公司发展部、企企业管理部、法法律事务部和和财务部联合合制定，并由由上述各部门门指导各一线线公司进行项项目发展工作作。2、大型项目大型项目是指单单个项目土地地的购置额超超过最近一期期经审计的公公司总资产的的10%的项项目。大型项目除执行行“第五条（二二）1”规定的程序外外，需报董事事会审议通过过后方可立项项；特别大型型的项目（单单个项目投资资额超

26、过公司司总资产50%的）还需报股股东大会审议议通过后方能能实施。对通过立项的项项目，公司在实施过过程中建立了了跟踪评估管管理制度第六条 会计计系统控制包包括会计核算算控制和财务务管理控制，由由财务部依据据会计法、企业会计准则、企业会计制度、企业财务通则和会计基础工作规范等法律法规制定。（一）会计核算算控制：公司司制定了相关关会计制度及核算规规范，包括会会计政策、岗岗位设置、会会计操作流程程、会计档案案保管、财务务交接、会计计资料调阅、会会计电算化及及财务安全保保障等各项控控制内容。（二）财务管理理控制：主要要包括财务预算管理理、成本费用用管理、实物物资产管理、票据印印鉴管理、税务管理、或或有事

27、项管理理等方面的制度度。主要包括：1、财务预算管管理公司于每年第四四季度开始制制定下年度经经营计划及财财务预算，预预算的主要内内容包括资产产购置预算、销销售业务、出出租业务预算算及成本费用用预算，以及及据此基础编编制的投融资资预算和利润润计划。具体体制定程序如如下：首先由企业管理理部和财务部部联合拟文下下达预算编制制任务，由公公司总经理签签发。各责任任单位根据实实际经营情况况对下一年经经营计划及预预算进行预测测，经分管领领导审核后报报财务部、企企业管理部汇汇总得出公司司下一年经营营目标，同时时根据五年规规划的要求调调整各责任单单位的实施计计划。生产经经营预算由公公司企业管理理部汇总审核核，财务

28、预算算由财务部汇汇总审核，预预算结果报经经总经理办公公会审议通过过后，上报公公司董事会审审批。再将批批准后的预算算层层分解下下达到各责任任单位，作为为财务管理的的刚性预算，于于每季度末对对完成情况进进行考核落实实。当实际情况与预预算发生重大大变化或客观观情况发生重重大改变时，将将由相关责任任单位专题说说明原因报公公司审批后调调整。2、成本费用控控制公司实行成本预预算管理制度，每每年年初由各各级职能部门门（包括子公公司）编制所所在部门和各子公公司成本费用支出出计划，经各各级财务部审审核后由公司司总部财务部部汇总审核并并报经总经理理办公会讨论论通过后向董董事会汇报，年年度预算审批批确定后向各各责任

29、单位统统一下发执行行。成本费用应严格控制在预预算范围内，如果果突破年度预预算，相关责责任人应提交交专题经总经经理办公会审审批后调整。对于非经常性支出出，于预算审批时附专项项说明，于实实际发生时的的事前出具专专题报告，按按上述程序报批批。各责任单位总经经理在部门工工作安排中应应主动控制、节节约费用，对对各项成本费费用发生的必要性性、合理性负负责；各级财务部对成本费用管理理制度遵守情情况负责，组组织成本费用报销销工作，对发发生的成本费费用进行监督督及审核，对对重大开支发发表专业意见；非经常性开支费用和重重大开支，报报公司分管副副总经理和财财务总监审批批。职员非公务事项项不得从公司司借支备用金金。公

30、司职员员因公出差、接接待客户或购购买小额物品品等，申请借借支备用金时时，财务部门门根据业务情情况，确定借借支备用金的的合理限额，严严格控制职员员借取大额备备用金。借支支备用金应按按照公司费费用管理制度度，完善借借款手续后方方能办理借款款。公司制定统一的的成本费用管理制度，各各子公司按固固定格式每月月上报成本费用发生明细表，由公司财务部定期进进行汇总、分分析，找出差差异及原因，并并执行预警程程序，从而实实施有效控制制。3、会计入帐程程序及会计资资料保管会计机构必须取取得原始凭证证并经财务主主管审核无误误后才能入帐帐，原始凭证证必须票据合合法、手续齐齐全、填列完完整，不得涂涂改、挖补。对对不合规的

31、票票据凭证拒绝绝受理。记账凭证应在业业务发生并取取得完整的原原始凭证后及及时录入，不不得积压。录录入的记帐凭凭证需经财务务主管稽核后后方可过账，更更正错误的方方法必须符合合财政部会会计基础工作作规范的要要求。公司严格按照国国家会计档档案管理办法法规定的建建档要求、调调阅手续、保保管期限、销销毁办法等管管理会计档案案。年度终了后，会会计机构指定定专人对上年年度的会计凭凭证、账簿、报报表、会计人人员移交清册册和重要的经经济合同等会会计资料进行行收集、核对对、整理立卷卷、编制目录录，进行妥善善保管，防止止丢失损坏。公司内部单位之之间调阅会计计档案，需经经本单位会计计机构负责人人同意；外单单位人员调阅

32、阅会计档案，需需持正式介绍绍信，经本单单位会计机构构负责人批准准；调阅人员员原则上不得得将会计档案案携带外出，特特殊情况需带带出室外或需需要复制的，需需经本单位会会计机构负责责人同意，并并限期归还；对已入库会会计档案的调调阅，档案管管理人员必须须详细登记。4、财务汇报管管理各子公司必须定定期或不定期期地向公司总总部上报各种种财务信息，其其中定期信息息按固定格式式编制，主要要有财务月报报、季报和年年报等，以及及反映销售和动态结算情情况的经营信信息表、资金金计划表等；不定期信息息包括公司总部要求求的其他重大大财务信息，如如滚动的经营营计划等。对对各子公司实实行财务负责责人汇报制度度，遇到重大大事项

33、，各级级财务负责人人要及时汇报报，由公司总总部对问题的的处理情况及及时进行跟踪踪，对因信息息报送不及时时或漏报造成成严重后果的的，将追究相相关责任人的的责任。公司每季度召开开经营分析会会，由公司财务部负负责编写并进进行汇报管理理，为管理决决策提供信息息支持，并有有效地控制财财务风险。公司每季度向董董事会报送财财务报表并汇汇报经营情况况。年度财务务报告经公司司聘请的会计计师事务所审审计报董事会会审批通过后后对外报送和和披露，其他定期报报告也根据有有关规定，经经过董事会批批准后及时报报出。第七条 计算算机管理信息息系统控制由由公司IT部部和各子公司司IT人员共共同进行，并并由IT部制制定和实施相相

34、关规则，主主要包括计计算机信息系系统管理指引引、电脑脑日常维护指指导书、电电脑系统后台台维护指南等等规定。计算机管理系统统控制制度明明确规定了以以下具体内容容：（一）电脑维护护部门的职能能及职责划分分：IT部负责公公司的电脑维维护、公司网网络、各业务务应用系统的的运行和维护护；各子公司司视情况配备备专职、兼职职IT人员或或引进专业公公司，负责各各子公司的电电脑、网络的的运营。（二）电脑程序序及资料的存存取控制：通通过安全认证证机制和统一一管理模式以以及文档加密密系统对资料料进行控制。（三）基础数据据的输入输出出控制：技术术上，各业务务系统都使用用独立的验证证用户，来控控制基础数据据的输入和报报

35、表等打印输输出控制；管管理上，通过过相应制度规规范用户的使使用，达到基基础数据输入入输出的准确确性。（四）资料备份份、档案及设设备的安全控控制：管理上上，公司及子子公司必须遵遵守公司有关关信息安全和和数据备份的的制度；技术术上，备份系系统结合在线线和离线方式式对各种平台台的应用系统统及其他信息息数据进行集集中的备份，保保障企业各项项业务信息系系统的稳定运运行，有效地地保护商务的的连续性。（五）硬件及软软件系统的购购置、使用及及维护的控制制。（六）系统复原原及测试程序序的控制。第八条 信息息传递控制分分为内部信息息沟通控制和和公开信息披披露控制，主主要包括：（一）内部信息息传递管理：为明确公司司

36、信息管理原原则及流程，促促进内部信息息共享以提高高工作效率，增增强管理透明明度以降低经经营风险，由由总经理办公公室负责制定定、实施和修修订公司信信息管理办法法，并依据据此规定对公公司各职能部部门和子公司司的信息传递递情况进行定定期检查。（二）对外信息息披露管理：为进一步明明确公司内部部有关人员的的信息披露的的职责范围和和保密责任，确确保信息披露露真实、准确确、完整，公公司董事会和和董事会秘书书处负责制定定、实施和修修订招商局局地产控股股股份有限公司司信息披露管管理办法，总总部各职能部部门、子公司司严格按照此此办法提供信信息披露所需需的所有文件件和资料，并并对所提供的的内容的准确确性负责；董董事

37、会秘书处处负责完成具具体的信息披披露工作。第九条 内部部审计控制由由公司审计稽核核部负责实施施。（一）审计稽核核部直接向公公司总经理负负责，接受公公司总经理的的领导和监督督。（二）审计稽核核部部门负责责人的任免由由总经理提名名，总经理办办公会审议通通过。（三）审计稽核核部内部设置置专职内部审审计人员，这这些内部审计计人员至少应应具备会计、法法律、管理或或与公司主营营业务相关专专业等任一方方面的专业知知识。审计人人员必须严格格遵守审计人人员职务行为为规范。（四）审计稽核核部的主要工作是是针对房地产产业务主要环环节进行专项项审计，建立立营销、设计计、工程、成成本、物业、离离任审计等工工作程序，并并

38、逐步完善。审审计工作严格格按照内部部审计稽核工工作指引执执行。（五）审计稽核核部每年拟订订年度审计计计划，每季度度根据实际情情况进行调整整，并报部门门负责人和公公司总经理及及分管领导审审阅后执行。（六）审计人员员开展内部审审计工作需要要编制工作底底稿、收集相相关资料，并并且出具专项项工作审计报报告；内部审审计人员应对对报告中反映映的问题提出出建议后加以以追踪，并督督促被审计单单位落实整改改，对相关部部门的整改措措施进行评估估。上述工作作底稿、审计计报告、整改改落实报告及及其他相关资资料等至少应应保存五年。（七）审计报告告和整改落实实报告应及时时向公司管理理层和董事会会提交。第十条 内部部控制制

39、度总总结报告由董董事会秘书处处和审计稽核核部依据本制制度相关规定定共同完成。（一）董事会秘秘书处和审计计稽核部共同同成立“内部控制审审计联合工作作小组”（以下简称“工作小组”），负责监监督检查内部部控制的执行行情况，评价内部控控制的有效性性，提出完善善内部控制和和纠正错弊的的建议。（二）每年四月月底前向董事事会提交上一一年度内部控控制审计总结结报告，内部部控制审计总总结报告应据据实反映上一一年度中所发发现的内部控控制的缺陷及及异常事项、对对发现的内部部控制缺陷及及异常事项的的处理建议及及整改情况等等内容。第三章 内部部控制效果的的评估第十一条 公公司各职能部部门依据本制制度相关规定定在每年2月

40、月份前完成对对自身专业系系统内的控制制制度实施情情况和效果进进行评估，并并向工作小组组提交评估报报告，评估报报告应包括：（一）本专业系系统内部控制制情况综述，并并给出自评结结果，包括：“优秀”、“正常”和“待改进”三种评级：1、优秀：是指指内部控制制制度得到有效效的落实，本本专业系统严严格按照此规规定执行，并并且有相应的的执行情况记记录；本专业业系统没有发发现任何对公公司经营运作作产生风险的的行为；本专专业系统所有有员工对于自自身系统的内内部控制制度度了解并且熟熟悉，而且一一贯地执行。2、正常：是指指内部控制制制度得到了实实施，对于重重大的决策严严格按照相关关规定执行；没有发现重重大经营风险险

41、，对于个别别风险进行了了及时的防控控，相应对本本专业系统的的内控制度进进行了及时的的完善，并主主动说明风险险的情况、处处理结果和可可能的隐患。3、待改进：是是指内控制度度没有得到有有效的落实，工工作中出现了了重大风险或或者风险隐患患，没有及时时的进行处理理和改善，并并隐瞒相关情情况。（二）对于待改改进的职能部部门应该在总总结报告中详详细列明改进进计划、目标标和直接负责责人，并定期期向工作小组组汇报工作进进展情况。第十二条 工工作小组根据据各专业系统统的自查报告告对公司整体体内部控制情情况进行总结结，总结主要要从以下几个个方面进行：（一）控制环境境指影响内内部控制效果果的各种综合合因素。控制制环

42、境是其他他控制要素发发挥作用的基基础，直接影影响到内部控控制的贯彻执执行及内部控控制目标的实实现。主要包包括：董事会会的结构；经经理层的职业业道德、诚信信及能力；经经理层的管理理哲学及经营营风格；聘雇雇、培训、管管理员工及划划分员工权责责的方式；信信息沟通体系系等。（二）风险评估估指可能导导致内部控制制目标无法实实现的内、外外部因素进行行评估，以确确认这些因素素的影响程度度及发生的可可能性，其评评估结果可协协助公司制定定必要的内部部控制制度。（三）控制活动动指协助经经理层确保其其指令已被执执行的政策或或程序，主要要包括核准、验验证、调节、复复核、定期盘盘点、记录核核对、职能分分工、保障资资产安

43、全及与与计划、预算算、与前期效效果的比较等等内容。（四）信息及沟沟通主要包括括与内部控制制目标有关的的财务及非财财务信息在公公司内部的传传递及向外传传递。 （五）监督指对内部控控制的效果进进行评估的过过程，包括评评估控制环境境是否良好，风风险评估是否否及时、准确确，内部控制制活动是否适适当、确实，信信息及沟通系系统是否良好好顺畅等。监监督可分为持持续性监督及及专项监督，持持续性监督是是经营过程中中的例行监督督，包括经理理层的日常管管理与监督，员员工履行其职职务时所采取取的监督等；专项监督是是由公司内部部相关人员或或外部相关机机构就某一特特定目标进行行的监督。第十三条 工工作小组对公公司各职能部部门的内部控控制进行统一一的考核，并并给出相应的的意见。对于于待改进的部部门要负责专专人进行跟踪踪监督。 第十四条 工作作小组应依据据具体的评估估项目进行评评估。评估项项目每年进行行完善和修订订。第十五条 工工作小组应于每年年四月底前完完成对上一年年度内部控制制的评估工作作并向董事会会提交内部控控制评估报告告。第十六条 董董事会应就上上述内部控制制报告召开董董事会会议并并形成决议。第四章 附则则第十七条 本本制度由董事事会负责解释释23