人力资源管理理论的调研及运用56051.docx

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1、人力资源管理理论的调研与运用文章摘要：当今世世界经济济，企业业之间的的竞争日日益激烈烈，人才才资源已已成为最最重要的的战略资资源，人人才在市市场竞争争中越来来越具有有决定性性的意义义。随着着中国加加入WTTO，市市场竞争争日益激激烈，本本文通过过对我国国企业传传统人事事管理体体制的现现状及其其弊病进进行分析析和评估估，深入入分析了了人力资资源管理理理论在在提升我我国企业业综合竞竞争力上上的战略略意义，从从而得出出：应该该从我国国企业的的具体实实际出发发，从人人的本性性和需要要出发，创创新性的的运用人人力资源源管理理理论，是是实现人人才强国国的关键键。本文文通过对对成功企企业典型型案例的的深入研

2、研究，借借鉴其成成功的实实践经验验，归纳纳出对我我国企业业有重要要作用的的四大启启示。本本文提出出我国企企业运用用人力资资源管理理理论的的对策性性思考。关键词：劳动人事管理；人力资源管理；运用战略；企业文化 引言本世纪头220年是是我国全全面建设设小康社社会、开开创中国国特色社社会主义义事业新新局面的的重要战战略机遇遇期。企企业要适适应国内内外形势的发展展变化，完完善现代代企业制制度提高高企业核核心竞争争力，牢牢牢把握握加快发发展的主主动权，关关键在人人才。企企业所面面临的首首要课题题就是，必必须建立立起适应应市场竞竞争要求求，又适适合自身身特点的的人力资资源管理理的整体体摸式。只只有这样样，

3、才能能分工有有组织地地开展现现代人力力资源管管理的各各项业务务，真正正做到“以以人为本本”，充充分发挥挥人力资资源在创创造财富富中的作作用，从从而实现现从人事事管理向向人力资资源管理理的真正正转变。企企业要生生存、发发展，并并在激烈烈的竞争争中处于于不败之之地，最最重要的的法宝就就是重视视人力资资源的开开发与管管理。人人力资源源在企业业的各项项活动中中具有主主体性的的作用，因因而人力力资源管管理在各各管理活活动中属属于关键键地位。正正因为如如此，现现代社会会和企业业对人力力资源管管理越来来越重。本本文对人人力资源源管理理理论如何何结合我我国企业业的实际际情况，加加以创新新性的运运用进行行了初步

4、步探讨。一、我国企业人事管理体制现状分析中国是世界上人口最多的国家，目前有13亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数的30以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据2003年中国统计年鉴统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的34。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的12。（一）总体情况分析在我国企业中，长期以来进行着注重劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。或者说，在我国的企业里，人力资源管理的基本职能还未能得到充分的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理

5、思想的影响下，我国企业无论规模大小、性质如何，都要有一个专门管理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对企业职工进行任命、培训考核和报酬定级等工作，延续至今，又被人们强性与人力资源管理划上实际上并不相等的等号。实际上，人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组

6、织进行人力资源管理实践的指导原则。现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性，依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。目前我国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。（二）我国企业人事管理体制弊病分析1.缺乏对高级人才的培养和挖掘目前，我国企业的人力资源管理部门在制定计划时，有71.2的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2的企业组织机构沿袭以往的习惯

7、，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责（数据来源：中消研公司2003年人力资源咨询市场调研报告）。这种“归口管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的发展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调据中消研公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织

8、职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政管理行为的职能。3.缺乏人力资源管理体制的创新目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。至今仍有39.51的企业还存

9、在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：中消研公司企业管理2003年度调研报告）。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者的本身素质

10、不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的一个新课题。（三）体制误区：把人力资源管理等同于劳动人事管理在我国有62.2的企业在人力资源管理中，真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源：中消研公司企业管理2003年度调研报告）

11、。人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点：1、人力资资源管理理工作的的首要任任务是对对组织内内的职务务进行规规划，对对组织中中的各种种职务进进行分析析，对组组织内的的职务进进行设计计。这部部分职能能是劳动动人事管管理工作作所欠缺缺的。22、人力资资源管理理要为组组织制定定人员补补充规划划。包括括企业中中各级管管理人员员的招聘聘、任用用、选拔拔及企业业职工的的代谢管管理。而而劳动人人事管理理在这方方面只侧侧重于为为其他职职能部门门提供人人事方面面的服务务。3、在人力力资源管管理中还还要对人人员培训训进行规规划。人人员培训训规划是是对企业业内部全全体人员员素质提提高设定定一个长长远计划划和目

12、标标，定期期组织培培训。劳劳动人事事管理这这方面的的职能比比较单纯纯，它主主要是负负责培养养、训练练企业的的员工、以以及对员员工的绩绩效进行行考评，根根据考核核结果进进行加薪薪或提升升等。4、在人力力资源管管理中最最关键、难难度也较较大的一一项任务务是企业业人员激激励和考考核规划划的制定定与实施施。管理理中最难难驾驶而而潜力最最大的资资源就是是人力资资源。人人员激励励和考核核规划正正是为人人力资源源的充分分利用这这一目标标而制定定，主要要的内容容就是对对人通过过行为强强化达到到激励的的目的。劳劳动人事事管理所所缺少的的正是这这种长远远性，它它重视的的仅仅是是现实行行为，考考虑的是是做好企企业员

13、工工的工资资和薪金金管理工工作。（四四）我国国企业人人事管理理体制面面临着新新的挑战战我国的的人力资资源管理理工作起起步较晚晚，传统统的人事事管理已已经不适适应市场场经济的的要求，是是制约我我国企业业管理水水平提高高的一个个主要瓶瓶颈。我我国企业业现在所所应用的的传统人人事管理理体制面面临着五五个主要要方面的的新挑战战：1.个体文文化的多多元化对对企业人人事管理理提出了了新的挑挑战据中中消研调调查显示示，有666.772的的企业经经营者已已经认识识到，要要想在激激烈的市市场竞争争中取胜胜，就看看你能不不能拥有有和用好好人力资资源，但但目前还还有333.288的企企业还没没有意识识到这一一点的重

14、重要性（数数据来源源：中消消研公司司企业业管理220033年度调调研报告告）。即即使有所所意识的的66.72%的企业业经营者者，也只只是借助助对旧体体制的修修修补补补，缺乏乏战略层层次的对对策思考考，实际际效果很很不理想想。2.员工过过高的流流动性与与企业组组织的相相对稳定定性之间间的矛盾盾日益突突出随着着经济的的快速发发展，我我国企业业就职员员工的流流动速度度日益变变快，而而目前我我国企业业界的组组织结构构相对稳稳定，缺缺少变革革的胆识识和魄力力。如何何使我国国的企业业组织更更具有弹弹性、不不断地进进行变革革、去适适应员工工的快速速流动，是是我国人人事管理理工作面面临的又又一挑战战。3.企业

15、战战略的多多变对员员工的素素质要求求提出更更多的挑挑战随着我国企企业竞争争环境的的复杂多多变，企企业战略略也必须须适应环环境而导导致多变变性。相相应的企企业组织织架构也也需要变变革，以以为企业业实施战战略服务务，这就就要求随随着企业业战略和和组织的的变化及及时找到到企业所所需要的的各种高高素质人人才，这这便使企企业人事事管理对对员工的的素质提提出更多多的挑战战。4.信息技技术的广广泛应用用对落后后的人事事管理手手段的挑挑战信息技术的的迅猛发发展和应应用、网网络经济济的形成成改变了了整个企企业管理理的模式式。同样样，人力力资源管管理的方方式也突突破了地地域和时时间的限限制，网网上招聘聘、网上上沟

16、通、网网络管理理等成为为人力资资源管理理的现代代化手段段。这些些新技术术的应用用，改变变了人力力资源管管理的方方式，也也要求人人力资源源管理要要不断地地应用这这些新技技术，去去创造人人力资源源管理的的新途径径、新方方法、新新形式。但但据调查查显示，在在管理中中运用信信息技术术的企业业仅有112.336（数数据来源源：中消消研公司司企业业管理220033年度调调研报告告），主主要是一一些大型型公司，中中小型企企业还缺缺乏信息息技术管管理观念念。二、人力资资源管理理理论成成功经验验的研究究和借鉴鉴针对我我国企业业的人事事管理现现状和存存在的误误区及挑挑战，本本文对成成功企业业的经典典案例进进行了深

17、深入研究究，以借借鉴其成成功的实实践经验验，探讨讨中国企企业如何何高效运运用人力力资源管管理理论论，这便便是人力力资源管管理理论论运用研研究的目目的。（一）壳牌牌（中国国）公司司人力资资源培训训开发的的启示：中国企企业必须须确立新新的战略略思路人力力资源是是企业第第一资本本人力资资源开发发的理念念主要表表现为对对员工的的能力管管理。壳壳牌（中中国）公公司强调调：人力力资源就就是企业业第一资资本，加加强现有有人力资资源的培培训和开开发，是是人力资资源管理理的重要要职责。壳壳牌（中中国）公公司认为为，个人人能力是是可以经经后天培培训而不不断改进进的。公公司将员员工的技技能、人人际能力力和经营营能力

18、分分别细化化成能力力要素，形形成公司司的能力力要素库库，不同同的部门门、职位位所需的的能力要要素集合合是不同同的，而而且随时时间变化化要素也也有所调调整。壳牌（中国国）公司司培训的的目的在在于改变变员工的的技术、态态度、知知识，开开发员工工的潜能能，使其其能力达达到公司司的需求求，并为为员工提提供职业业安全、职职业能力力，从而而提升人人力资源源第一资资本的实实际应用用价值。壳牌（中国国）公司司越来越越强调，人人才就是是第一资资本，所所以不仅仅仅要为为员工提提供一种种工作安安全，而而且要为为员工提提供一种种职业安安全。工工作安全全与职业业安全的的区别在在于：工工作安全全是给员员工一个个工作，员员

19、工可一一辈子做做这个工工作。职职业安全全是给员员工一份份工作，而而且让员员工在工工作中开开扩他的的视野，即即使公司司倒闭或或效益不不好，甚甚至因业业务裁减减裁掉某某个部门门，员工工同样可可以到别别处发展展他的事事业，使使员工有有一种职职业安全全感。培培养员工工终生学学习的观观念，也也是该公公司在人人力资源源管理方方面的一一个重要要发展趋趋势。现现在知识识更新得得越来越越快，没没有不断断学习、不不断汲取取的精神神，很难难有创意意，很难难迎接新新的挑战战。培训训的三个个流程是是：确定定培训需需求、制制定培训训计划、评评估改进进。壳牌（中国国）公司司的培训训方式与与其他企企业不同同的是：有些企企业的

20、培培训是大大家坐在在一起，一一人讲大大家听，或或大家讨讨论，而而壳牌（中中国）公公司的培培训是更更有效、更更节约成成本的培培训，比比如通过过一个项项目，由由导师带带领，通通过工作作提高他他的技术术，还有有工作轮轮换，代代理职务务，易地地派遣，学学校教育育，外部部培训及及内部培培训等。壳牌（中国国）公司司成功经经验有两两点很值值得我国国企业借借鉴的：1.中国企企业必须须树立人人力资源源是第一一资源的的新理念念人力资源，也也就是劳劳动力资资源，在在一切资资源中，人人力资源源是最宝宝贵的，这这是因为为，劳动动者是生生产过程程的主体体，是首首要的生生产力，是是构成生生产诸因因素中起起主导作作用的要要素

21、，生生产力的的发展归归根到底底取决于于人的作作用与发发挥。从企业实践践这一微微观角度度考察人人的重要要性，人人的作用用是决定定性的，特特别是现现在我国国在建设设有中国国特色的的社会主主义时期期，把人人才资源源看作是是第一资资源，具具有特别别的重要要的现实实意义。在在这个过过渡阶段段，我们们要大力力宣传人人力资源源是第一一资源的的思想，提提倡“大大人才观观”的观观念。从从“人才才是第一一资源”这这一理论论前提出出发，引引伸到“人人才是企企业的第第一资本本”，真真正树立立起这一一新理念念。过去的人才才管理把把人视作作蜡烛，不不停地燃燃烧直至至告别社社会舞台台。而现现在，把把人才看看作是资资源，人人

22、好比蓄蓄电池，可可以不断断地充电电、放电电。现在在的管理理强调人人和岗位位适配，强强调人才才的二次次开发。对对人才的的管理不不仅是让让他为企企业创造造财富，同同时也要要让他寻寻找到最最适合的的岗位，最最大限度度地发挥挥自身潜潜能，体体现个人人价值，实实现人的的全面发发展。2.中国企企业必须须加大开开发人力力资源、提提高人力力质量的的力度企业核心竞竞争力最最重要的的因素是是人力资资源素质质高低以以及作用用的发挥挥程度，企企业的资资源优势势本质上上就是人人力资源源开发的的优势，以以及人力力质量的的提高优优势。作作为人力力，必须须是具有有与生产产力发展展水平相相适应的的劳动能能力，以以适应形形势的要

23、要求，能能够为社社会提供供积累的的、具有有一定知知识和技技能的劳劳动者。现现代经济济发展证证明，一一个地区区和国家家的经济济增长，主主要取决决于人力力资源开开发和人人力质量量提高对对经济增增长的贡贡献比物物质资本本和人力力数量的的增加大大得多。然而，据中中消研公公司企企业管理理20003年度度调研报报告）资资料显示示，目前前只有336.33的企企业重视视对人才才开发，可可见中国国企业对对人才的的开发力力度还是是很不够够的，因因此中国国企业必必须加大大开发人人力资源源的投入入，提高高人才质质量以适适应形势势的要求求。（二）诺基基亚（中中国）公公司挖掘掘员工潜潜能的启启示：人人力资源源的开发发关键

24、之之一是挖挖“潜”激激“能”诺基亚的新新员工按按规定都都一个必必不可少少的入职职培训阶阶段，这这个阶段段大约336个个月，根根据工作作岗位的的不同要要求和个个人适应应能力的的差别而而有长有有短。在在这一阶阶段中，他他们将与与老员工工、高级级技术人人员甚至至专家在在共同合合作中学学习，如如果有必必要，他他们还将将出国学学习深造造几个月月。诺基亚是一一个学习习型的公公司，学学习方法法多种多多样，也也就是说说，每一一个人在在与他人人合作共共同完成成一个项项目的同同时，就就是一个个学习的的过程；新员工工在老员员工的帮帮助下进进行具体体工作也也是一种种培训形形式；而而课堂培培训在诺诺基亚只只是员工工培训

25、的的一小部部分。这种学习型型的企业业有四个个突出特特点：第一，合作作型的工工作。诺基亚的学学习是互互动的、主主动的学学习型企企业。公公司内部部的员工工之间合合作气氛氛很宽松松，没有有明显的的上下级级的区分分。经理理所做的是确确定工作作所需的的工具和和信息，其其目的是是帮助员员工工作作。而每每个员工工都有个个人的工工作目标标，并且且每年进进行调整整。公司司注重的的是工作作的结果果，在具具体的实实施过程程中，允允许员工工按照自自己的方方式工作作。第二，业绩绩型的工工资政策策。公司人力资资源经理理任瑞拉拉说，诺诺基亚员员工的收收入是很很有竞争争力的，包包括基本本工资、个个人工作作业绩奖奖励、国国家规

26、定定的保险险项目及及公司内内部的特特殊奖励励等几部部分。员员工之间间收入的的高低，主主要是取取决于工工作业绩绩。第三，内部部型的晋晋升通道道。诺基亚能够够为每个个人提供供适当的的发展机机会。公公司很重重视培养养自己的的管理人人才，高高达866.355的高高级管理理人员从从内部提提升。第四，信任任型的规规章制度度。诺基亚注重重的是人人的潜能能。只要要所学的的专业与与他的工工作岗位位差别不不是很大大，公司司在挑选选人才时时不会过过分看重重他所学学的专业业。诺基基亚不注注重形式式上的管管理，比比如动辄辄就搬出出惩罚条条例来。诺诺基亚有有一套管管理的程程序和方方法，但但这些程程序和方方法是建建立在完完

27、全相信信员工自自制力的的基础之之上，管管理条例例的制定定目的只只是为了了更好地地有程序序的支持持和帮助助员工。诺基亚（中中国）公公司成功功经验有有五个方方面很值值得我们们学习： 1.企业内内部必须须建立良良好的人人际关系系人际关系与与绩效是是企业发发展的永永恒主题题，外经经部长吴吴仪曾说说过：“良好的的人际关关系就是是生产力力。要发发展生产产力，就就一定要要搞好人人际关系系，在组组织中一一个健康康有效的的人际关关系的建建立，也也会为组组织的生生产力与与业绩的的取得起起到相当当重要作作用”。人际关关系与绩绩效之间间的关系系是非常常紧密的的，优良良的人际际关系使使雇员在在创造绩绩效的同同时，又又得

28、到与与众人协协作工作作的满足足感，而而这种对对工作的的满足感感正是员员工保持持高度的的热情的的根本性性因素，那那是赫茨茨伯格的的激励因因素。事事实证明明，建立立起默契契的人际际关系，就就是减少少摩擦，讲讲求效率率。所以以企业要要非常重重视人际际关系及及人际环环境的改改善和调调整。22.要注注重企业业内部人人才的选选拨、培培养和使使用作为为一个企企业，要要善于挖挖掘企业业内部人人才。重重用内部部人才是是自信的的标志，是是对员工工尊重、信信任的标标志。因因此，在在内部选选才上，我我们要树树立现代代人才观观，即尊尊重人才才，视才才为宝。不不再把有有缺点的的人拒之之门外，而而是设计计好合适适的岗位位，

29、使到到人尽其其才。在在内部用用才上，要要做到敢敢于破除除旧规，不不拘一格格选人才才，做到到知人善善任、用用人所长长，要做做到不独独断专横横，论资资排辈、任任人唯亲亲，而是是民主授授权，量量才使用用。领导导者贵在在用人，领领而导之之，在育育才上要要做到智智力开发发优先，要要在企业业内部开开办各种种类型的的职工培培训教育育，企业业须加大大对培训训教育的的投资，而而且进行行教育终终身制，到到什么岗岗位任职职就要接接受相应应的教育育。3.企业要要注重对对员工的的思想品品德教育育“人才”是企业业之本，企企业在选选用人才才上要重重视思想想品德的的用人标标准、道道德品质质是一个个为人处处事的根根本，也也是企

30、业业对人才才的基本本要求。一一个再有有学识，再再有能力力的人，如如果道德德品质不不好，将将会对企企业造成成极大的的损害，这这是一个个被实践践反复证证明了的的真理。4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。5.必须制定一套新的科学管理模式由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场

31、发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。（三）惠普（中国）文化的启示：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合惠普（中国国）文化化常常被被人称为为“HPP Waay”（惠惠普之道道）。HHP WWay有有五个核核心价值值观：一一，相信信、尊重重个人，尊尊重员工工；二，追追求最高高的成就就，追求求最好；三，做做事情一一

32、定要非非常正直直，不可可以欺骗骗用户，也也不可以以欺骗员员工，不不能做不不道德的的事；四四，公司司的成功功是靠大大家的力力量来完完成，并并不是靠靠某个个个人的力力量来完完成；五五，相信信不断的的创新，做做事情要要有一定定的灵活活性。惠惠普从来来不把惠惠普文化化挂在墙墙上，也也很少对对其进行行炫耀，可可惠普却却没有人人不相信信这种文文化，惠惠普（中中国）总总裁陈翼翼良认为为：惠普普人深信信自己的的文化会会成功。如如果一家家企业没没有可信信的文化化氛围，正正如一个个人没有有思想中中心，很很难获得得成功的的。身为为企业领领导人，要要非常相相信自己己的企业业文化，要要以身作作则，并并有相应应的执行行力

33、度。 惠普（中中国）文文化维系系了惠普普12万万员工。凡凡是与惠惠普打过过交道的的人，都都会感到到惠普的的作派与与别家公公司不一一样，它它更加和和蔼可亲亲、更有有大家风风范。很很多公司司一旦发发展壮大大后，总总裁就开开始有很很多的特特殊待遇遇，比如如说有自自己的私私人飞机机，但惠惠普历任任总裁都都没有。惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良说：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业

34、文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久

35、，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适

36、合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合。1.中国企业文化要有更高的创新价值众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和 “淘汰自己的产品”的这类创新精神。我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程

37、是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。2.中国企业必须整合员工的文化差异和培养团队价值观惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供

38、的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化企业文化是极具个性的群体文化。例如IBM的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；TI的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可

39、能树大根深。惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化 。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。（四）联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的

40、路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上

41、某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附

42、加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。所以，考核制度、激励制度鲜明

43、的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而

44、且员工的工作方式也逐步多样化。联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：1.企业内部要培养建立“自我指导小组”实施再造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水平。从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调

45、动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。2.要善于推行灵活的工作方式组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，

46、激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。三、实施人力资源管理理论的对策性思考通过对上述成功经验的研究和

47、借鉴，可见，我国企业在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力资源管理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。仅靠在传统的人事管理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。因此，我们必须以人力资源管理理论作指导，改革束缚企业发展的旧体制。（一）企业人事管理旧体制的改革对策据中消研公司人力资源调研咨询资料显示，我国尚有59.2的企业还在延续着传统的人事制度和坚硬的管理模式，把人力资

48、源管理仅当作对员工的管理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事管理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运用。如果没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最浪费的资源。随着经济全球化的进一步发展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？总的思路是改革，改革企业人事管理旧体制。在改革思路上主

49、要是明确以下两点。1.建立现代人才产权制度建立人才产权制度是改革旧的企业人事管理体制的总思路、总对策。建立人才产权制度需要国家法律保障，确保人才产权的安全有效，运转灵活，其中在报酬体系中确立认股权，用经营者、管理者、员工股份制来实现人才产权。构建高效明晰的人才产权制度应是我国企业人力资源管理的根本，是一切积极因素产生、消极因素弱化甚至灭失的根源。2.人事管理体制的改革要与企业管理新体制相一致企业管理体制的不断创新是新的国际经济环境、竞争环境下的强烈要求，因而必须对传统人事体制进行深刻的改革和创新，使企业的管理体制和管理方式与企业管理新体制相一致，实现企业组织模式、企业文化建设的创新，从而使人力资源管理与企业的发展相一致，这样就可以使企业更大程度地挖掘出企业员