某某医药有限公司的薪酬体系设计eybt.docx

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1、H医药有有限公司司的薪酬酬体系设设计 H医药药有限公公司成立立于19998年年，主要要从事化化学原材材料、化化学药制制剂、生生物制品品、抗生生素、生生化药品品、中成成药等产产品的生生产和经经营。该该公司具具有很强强的研发发能力，并并先后通通过了GGMP和和GSPP认证，拥拥有较为为畅通的的产品渠渠道和一一批核心心的高素素质销售售人员，是是华中地地区的重重点医药药生产和和流通企企业之一一。该公公司以“高附加加值的员员工是公公司的最最大资产产”为人力力资源管管理理念念，实施施了岗位位轮换制制、员工工建议系系统、EEVA奖奖金计划划等一系系列人力力资源措措施，以以提高员员工的忠忠诚度和和价值。但但近

2、年来来，公司司骨干人人员流失失率呈逐逐年上升升趋势，尤尤其以高高管、研研发人员员最为突突出。如如何吸引引、激励励和保留留关键人人才，已已成为困困扰H公公司董事事会和人人力资源源管理者者的一大大难题。一、薪薪酬管理理现状H公公司的薪薪酬体系系包括工工资、补补贴、福福利和奖奖金四个个单元。所所有员工工分为管管理职、技技术职和和一般职职三个序序列。其中中，工资资单元实实行典型型的岗位位工资制制，其价价值分配配基础以以职位为为主，以以能力为为辅，整整个工资资体系共共含111个等级级，其中中，第11级分33等，第第2级分分4等，第第3-77级分55等，第第8-99级分66等，第第10级级分7等等，第11

3、1级分分8等。最最低工资资水平(1级11等)为为6000元/月月，最高高工资水水平为995000元/月月。补贴贴单元的的名目较较多，包包括车补补、餐贴贴、通讯讯补贴、房房补、差差补、安安家补贴贴、学位位补贴、技技术职称称补贴等等8个项项目。其其中，除除技术职职称补贴贴根据公公司聘任任职称发发放，学学位补贴贴根据国国家国民民教育系系列学位位发放外外，其他他补贴均均以职位位为基础础进行发发放。福利利单元除除国家规规定的社社保险种种之外，还还包括补补充商业业保险、带带薪年假假、退休休金等88个项目目。奖金金单元则则包括月月度奖金金(绩效效工资)、服务务质量奖奖、年终终目标奖奖、最佳佳建议奖奖、特别别

4、贡献奖奖、EVVA奖金金计划等等7个项项目。H公公司现行行薪酬体体系的调调整主要要包括晋晋升调薪薪、考核核调薪和和通货膨膨胀调薪薪三种类类型。晋晋升调薪薪分为职职位晋升升调薪和和职称晋晋升调薪薪两种形形式，均均在员工工晋升的的下月开开始执行行。考核核调薪的的频率为为每年一一次。通通货膨胀胀调薪每每年调整整一次，在在通胀率率超过110%的的情况下下，该调调整每半半年一次次。二、现现行薪酬酬体系的的突出问问题1.薪酬理理念与人人力资源源管理理理念错位位H公公司提倡倡能力主主义，强强调以能能力为取取向，在在公平的的原则下下，内部部拔擢有有实力的的员工，为为公司贡贡献实绩绩并获得得相应的的报酬。同同时

5、，通通过资格格认证、工工作论调调、能力力发展计计划等一一系列措措施进一一步强化化高素质质、高效效能、高高待遇的的思想。是是典型的的基于能能力的人人力资源源管理。然然而其薪薪酬体系系设计则则基本以以职位价价值为基基础，虽虽然对技技术职通通过技术术职称补补贴进行行弥补，但但未充分分体现该该系列的的能力价价值。2.劳动力力市场定定位偏差差H公公司的人人才结构构为研：产：销销：辅4：22：3：1，与与典型的的哑铃型型人才结结构相近近。该公公司对研研发(含含技术)人员素素质要求求较高，虽虽然该公公司地处处华中，但但此类人人才的劳劳动力市市场从该该公司的的人力资资源实践践来看，属属于全国国性市场场，而非非

6、区域性性市场。根据据该公司司的产品品市场定定位，除除公司主主导产品品的覆盖盖范围为为全国性性的之外外，其他他产品的的市场，尤尤其是该该公司的的商业产产品市场场，基本本以华中中为主，故故此，该该公司营营销人员员的劳动动力市场场以区域域市场为为主(该该公司的的人力资资源实践践也证明明此结论论)。但HH公司现现行薪酬酬体系设设计时的的劳动力力市场定定位，除除一般职职之外，其其他职位位均为全全国性劳劳动力市市场，定定位偏差差较大。3.薪酬水水平定位位偏差公公司外部部劳动力力市场定定位偏差差导致了了公司在在薪酬水水平定位位方面的的偏差。一一方面是是因不同同劳动力力市场内内部结构构的不同同而导致致的参照照

7、系错误误，另一一方面是是由于劳劳动力市市场薪酬酬水平的的差异导导致的绝绝对薪酬酬水平偏偏差。4.价值评评估体系系不严谨谨H公公司的薪薪酬体系系以职位位为基础础，其基基本设计计思路是是通过职职位评估估来确定定各职位位之间的的相对价价值，再再通过职职位序列列和市场场薪酬数数据之间间的映射射来建立立基础工工资体系系。能力力评估是是该职位位评估体体系中的的一部分分，但该该公司另另外又设设计了学学历补贴贴和技术术职称补补贴，这这虽然在在某种程程度上体体现了公公司人力力资源管管理政策策当中“能力主主义”的理念念，但对对能力要要素的重重复计算算在根本本上破坏坏了该公公司薪酬酬体系的的内部公公平性和和一致性性

8、。5.薪酬调调整机制制不健全全H公公司薪酬酬体系的的调整方方式包括括晋升调调整、考考核调整整和通胀胀调整，但但是缺少少与市场场薪酬水水平变化化相对应应的调整整方式，从从而导致致该薪酬酬体系虽虽然在设设计之初初在某种种程度上上具有了了“外部竞竞争性”，但是是并没有有建立一一种持续续保持这这种“外部竞竞争性”的管理理机制。6.工资等等级范围围和重叠叠度不尽尽合理H公公司各工工资等级级范围过过窄，在在一定程程度上抵抵消了各各工资等等级内部部薪酬调调整的激激励作用用。同时时各工资资等级之之间基本本没有重重叠(重重叠度为为负数，意意味着该该公司内内部等级级森严)，对员员工的职职业发展展倾向产产生误导导，

9、对团团队合作作造成严严重冲击击，是造造成该公公司高管管、研发发人员流流失的主主要原因因之一(对该公公司员工工进行的的薪酬满满意度调调查的结结果进一一步印证证了该判判断)。另另外，该该公司高高管人员员平均薪薪酬水平平仅为员员工平均均薪酬水水平的111.33倍，远远低于行行业平均均水平(16倍倍)，这这也是该该公司高高管人员员流失率率持续攀攀升的主主要原因因之一。77. 其其他以上上仅仅是是H公司司在薪酬酬体系方方面存在在的一些些主要问问题，除除此之外外，补贴贴和福利利项目的的设计、绩绩效工资资、奖金金、销售售提成等等方面也也不同程程度的存存在着各各种各样样的问题题。三、解解决方案案针对对在薪酬酬

10、体系方方面所存存在的种种种问题题，结合合行业案案例、相相关数据据和信息息，H公公司重新新设计了了薪酬体体系：1.明确薪薪酬理念念根据据该公司司以能力力为主的的人力资资源管理理政策，将将该公司司的所有有职位按按照其价价值创造造和价值值衡量的的基本特特征，分分为管理理、技术术和营销销三个序序列，分分别设计计相对应应的薪酬酬体系。其其中，管管理序列列的薪酬酬体系以以职位为为基础，技技术序列列的以能能力为基基础，营营销序列列的以业业绩为基基础。2.简化薪薪酬结构构在HH公司的的现有薪薪酬结构构的基础础上，取取消学位位补贴和和技术职职称补贴贴。3.重新进进行薪酬酬定位根据据H公司司的发展展战略、业业务调

11、整整重点以以及人力力资源需需求计划划，确定定其核心心战略技技能，针针对三个个职位序序列的劳劳动力市市场分布布和供给给情况，以以及产品品市场分分布状况况，分别别确定不不同的薪薪酬定位位，以及及各个序序列的关关键职位位清单。4.重新进进行工作作价值评评估针对对三个职职位序列列的不同同特点，分分别采用用相应的的评价体体系，对对其工作作价值进进行评估估，重新新确定HH公司的的内部价价值序列列。(在在评估过过程中对对关键职职位进行行适度倾倾斜)。5.薪酬调调查以薪薪酬定位位为基础础，进一一步明确确其劳动动力市场场细分，委委托专业业机构进进行薪酬酬调查，获获取外部部薪酬数数据，作作为H公公司薪酬酬体系设设

12、计的重重要参考考依据。6.基础工工资结构构设计根据据H公司司的内部部价值序序列和薪薪酬调查查结果，重重新设计计基础工工资结构构，确定定薪酬等等级数量量、级差差、等级级工资范范围和重重叠度等等，并根根据该公公司现有有人力资资源状况况，进行行初步测测算和调调整。重重点解决决了高管管和关键键职位平平均薪酬酬水平和和员工平平均薪酬酬水平之之间的差差距问题题。7.补贴、福福利及其其他项目目设计在基基础工资资结构的的基础上上，根据据H公司司的人力力资源规规划及其其他相关关情况，对对其他基基础工资资之外的的薪酬项项目进行行设计。8.薪酬测测算及风风险评估估根据据H公司司的人员员现状、人人力资源源供给计计划，

13、以以及历史史薪酬数数据，测测算实施施新的薪薪酬方案案可能造造成的财财务影响响，以及及该方案案实施过过程中可可能造成成的人员员波动及及相关风风险，并并据此对对设计方方案进行行必要调调整，确确保设计计方案切切实可行行。9. 方案案实施正式式颁行HH医药有有限公司司薪酬管管理规定定。由由薪酬管管理委员员会，根根据价值值评估结结果、人人员现状状、各岗岗位的工工作要求求等，对对现有人人员进行行评估，确确定各岗岗位任职职者的薪薪酬标准准，编制制薪酬调调整表，经经审批后后，正式式执行。H公公司在薪薪酬管理理体系设设计的过过程中，进进一步明明确了“能力主主义”的内涵涵，确定定了以职职位为基基础、以以能力为为基础和和以业绩绩为基础础相结合合的薪酬酬理念，通通过工作作价值评评估解决决了内部部公平性性问题，通通过准确确的劳动动力市场场定位解解决了外外部竞争争性问题题，通过过与业绩绩高度相相关的可可变薪酬酬设计解解决了个个体公平平性问题题，从而而建立了了具有高高度内部部一致性性、与战战略相匹匹配的分分配机制制。同时时，也大大大提高高了对高高管、研研发等关关键人才才的吸引引力和激激励作用用。