某地产集团06-07年人力资源报告epsc.docx

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1、某地产集集团066-07年年人力资资源报告告所谓企业业管理，最最终就是是人力资资源管理理。人力力资源管管理，就就是企业业管理的的代名词词。-（美美）德鲁鲁克。为政之要要，惟在在得人。凡凡是皆须须务本，国国以人为为本。-李世民民。20066年集团团提出了了新口号号：增效效、节支支、利润润、速度度、规模模统一协协调一致致发展。天鹏集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源。2006年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。在此背景下，集团制定了2006年-2007年人力资源战略规划报告。一、 人力资源源数据分分析（以以下数据据以人力力资源部部登记为为准）人力资源源数据

2、分分析，就就是针对对公司战战略目标标和任务务的需要要对内部部人才的的质量、数数量及结结构进行行的定性性、定量量分析，以以便充分分了解公公司在人人力方面面所拥有有的资源源状况及及其利用用和发挥挥效用的的情况。其其结果可可应用于于经营规规划、组组织职能能划分和和员工绩绩效考核核等许多多方面。作作为一项项参考指指标，它它可以更更客观地地为组织织机构和和工作岗岗位的设设置以及及人员编编制确定定提供依依据，经经过人力力资源部部组织，集集团各管管理中心心经营实实体等部部门的共共同参与与参与，共共同完成成了对集集团整体体的人力力资源数数据分析析。截至20006年年10月月1日，集集团职员员总量为为2888人

3、（不不含实体体沙湖景景区及酒酒店）物物业677人，鹏鹏瑞地产产33人人，西部部春天993人（北北京公司司8人，活活动营销销部5人人），宣宣传中心心12人人，天翼翼房产44人，宝宝力豪229人，娱娱乐公司司70人人，行政政办公室室17人人，人力力资源部部7人，财财务中心心12人人。 与去年年同期相相比，集集团职员员总量增增长约334%。因因此，科科学的进进行人力力资源规规划势在在必行。1、集团团范围内内的人力力资源数数据分析析针对集集团原有有人力资资源盘点点，具有有以下特特点：（一） 普遍年轻轻，急需需培养按照年龄龄分布，集集团职员员2888人中，225岁以以下职员员1077人，占占37 %；2

4、66-30岁职员员56人，占占19.4%；31-35岁岁职员226人，占占9%；36-40岁岁职员115人，占占5%；441-445岁职职员8人，占占2.77%；446-550岁职职员5人人，占11.7%；511岁以上上12人人，占44.1%。从以上数数据得出出，集团团人力资资源255岁以下下占377，在这个个年龄阶阶段，我我么要重重点进行行次阶段段人员的的队伍建建设，同同时在要要把握好好这个年年龄阶段段的人员员招聘工工作，做做好有目目的性的的岗位招招聘，按按照人才才成长的的规律，26岁-30为人生的平衡期，工作经过一段时间的磨练，有了初步的工作经验，在这个周期内的员工在任何的工作岗位上都能创

5、造业绩，但是也有很大的一部分就是容易造成员工的流失，在这个阶段回出现人生的大事结婚，有了家庭的负担，所以员工的工作不仅是为了生活，而且也是家庭的经济来源之一，根据以上所说的集团一定要做好这个阶段员工的薪资制度尤为重要。31岁35岁是人生的工作的稳定期有着较好的工作能力，一般3638岁达到人一生的创造峰值，这个阶段的员工面临着生活的几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作的原因，所以集团要根据企业具体的情况，重点保护好这两个阶段的员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适的职务体系，提供强有力的薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与

6、管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长，也是集团人力资源管理的重要工作。（二） 管理层力力量有待待进一步步充实按照职位位分布，集集团职员员2888人中，总总经理（总总监）及及以上级级职员113人占占 4.5，副副总经理理（副总总监）级级职员11人，占占0.002%；经理级级职员113人， 占占4.55%；普普通职员员2711人，占占90%。集团总经经理、总总监133人，工工资总额额为6114000元/月月，占工工资总额额的199.2，副总总共计11人，工工资总额额38000元/月，占占工资总总额的11.2，中层层共计113人，工工资总额额23220

7、0元元/月，占占工资总总额的77.3，普通通员工2271人人，工资资总额22311140元元/月，占占工资总总额的772.33。根据以上上三个图图示，结结合同等等规模，同同种行业业的薪酬酬，集团团正确的的薪酬体体系应是是：集团强调调“二七一一法则”，提出出集团核核心层是是企业的的灵魂，是是我们常常说的企企业“领导层层”和“管理层层”，企业业“领导层层”和“管理层层”就是指集集团董事事长、总总监和总总经理和和副总经经理、经经理。人力资源源盘点的的结果显显示，集集团核心心层占110，根据据现在企企业管理理2/88原则，基基本维持持在统一一水平。但但是，考考虑到集集团业务务拓展的的需要，以以及人力力

8、资源总总量的增增长，显显然，这这个比例例有些偏偏低，核核心层力力量还很很不足，说说明集团团核心层层力量的的培养是是集团人人力资源源管理工工作的重重点，在在20007年的的工作中中要可由由内部培培养或外外部发掘掘中间执执行层的的人员，对对外部发发掘的人人员要重重点使之之认同企企业的文文化，通通过传、帮帮、带的的方式尽尽快融入入企业的的团队中中。根据以上上的三个个图表显显示，从整体体水平上上讲，集集团的工工资水平平在同行行业中处处于中等等水平，因因此在分分析的过过程中，员工对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公公司没有有一

9、套规规范的工工资报酬酬制度，加加之员工工流动较较多，工工资的确确定是按按照“谈判”的方式式确定的的，这在在中高层层管理者者的工资资的确定定方面更更明显。第二是在在较高的的工资水水平之后后，掩盖盖着内部部工资结结构的不不合理，即即工资的的倾斜力力度不够够，没有有向那些些为公司司直接创创造价值值的人倾倾斜，内内部没有有充分地地拉开差差距。主主要表现现是公司司关键部部门和关关键岗位位的工资资相对偏偏低，某某些事务务性的岗岗位的工工资又高高于外部部劳动力力市场的的平均水水平。第三是公公司在工工资以外外收入发发放方面面没有规规范的制制度和标标准，在在某些方方面，存存在着随随意性。这些问题题之所以以长期存

10、存在，原原因是公公司没有有构建其其为员工工所普遍遍认同的的价值评评价体系系，具体体表现为为公司没没有建立立一套规规范的人人事考核核评价指指标。已已有的人人事考核核存在问问题是：一是考考核指标标缺乏针针对性，没没有根据据各部门门的职责责和业务务流程设设置考核核要素和和考核指指标；二二是考核核重点不不明显，没没有把绩绩效作为为人事考考核的重重点；三三是公司司的考核核制度贯贯穿执行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的结果果没有与与报酬紧紧密结合合起来，人人事考核核对员工工没有激激励和制制约作用用。在集集团内部部可以对对两方面面的人员员不实行行绩效考考核，月月工资在在8000元以下下的

11、和一一些流动动性比较较平凡的的岗位，工工资在8800元元一下的的如果在在加上考考核的话话，会大大大加强强他的抵抵触情绪绪，岗位位流动性性频繁可可能是还还没有理理解集团团要做考考核的意意思和用用途就要要离开，所所以这样样的作考考核根本本解决不不了什么么问题，只只能是添添加其负负面的影影响，现现阶段集集团的考考核制度度遇到了了一些问问题，其其一老员员工是推推行考核核的第一一个阻力力，其二二是有些些员工对对考核的的认识不不正确，以以为考核核就是降降工资，其其三就是是工资不不能正常常发放影影响了考考核的顺顺利开展展，解决决这些问问题的根根本就是是加大员员工对集集团的忠忠诚度，重重点做好好老员工工的和对

12、对考核认认识不正正确人员员的培训训，再者者就是转转移这部部分人员员的注意意力，使使之在其其他企业业文化项项目中发发挥更大大的作用用。解决的方方法：（一）建建立公正正的价值值评价体体系公司根据据基本的的价值评评价理念念和标准准，依据据一定的的程序和和方法，对对员工的的工作过过程和工工作结果果进行制制度性的的评价与与考核。以以此为基基础，重重建公司司内部的的正义和和公正，重重建员工工对公司司的信任任。公司的价价值评价价体系必必须以规规范的人人事考核核制度为为载体，必必须面向向流程，必必须以绩绩效考核核为重点点。通过绩效效考核指指标，将将公司的的总体战战略目标标层层分分解，最最终落实实到每一一流程、

13、每每一部门门和每一一个人；通过绩效效考核，为为各部门门和员工工确定明明确的具具有挑战战性的工工作业绩绩目标，为为员工的的工作指指明方向向，提出出明确的的工作标标准；通过绩效效考核，迫迫使各级级管理者者关注、指指导、激激励、约约束和培培养下属属，提升升各级管管理者的的管理能能力；把绩效考考核结果果，作为为公司价价值分配配的直接接依据，以以此为基基础确定定员工的的收入报报酬，从从而实现现价值创创造、价价值评价价和价值值分配的的良性循循环。（二）构构建公平平合理的的价值分分配体系系和激励励机制公司应在在新的价价值分配配理念指指导下，建建立适合合公司成成长与发发展的工工资报酬酬政策和和收入报报酬制度度

14、，规范范工作报报酬管理理，构筑筑有集团团特色的的价值分分配机制制和内在在激励机机制，实实现公司司的可持持续发展展。效率优先先，兼顾顾公平，绩绩效导向向和可持持续发展展，是制制定公司司工资报报酬政策策的基本本原则。工资报酬酬的确定定，必须须以绩效效考核为为依据，在在公司的的总体工工资水平平在同行行业保持持一定竞竞争力的的同时，在在公司内内部必须须拉开差差距。工工资报酬酬必须向向主业务务流程倾倾斜，向向那些持持续地为为公司创创造价值值的员工工倾斜，必必须对员员工所创创造的业业绩以合合理的回回报。（三）知知识结构构不合理理按照学历历分布，集集团职员员2888人中，具具有双学历的的职员22人，占占0.

15、66%；具具有大学学本科及及以上学学历的职职员355人，占占12%；具有大大学专科科学历的的职员992人，占占32%；中专学学历职员员43人，占占15%，具有有高中及及以下人人员544人，占占18.7。受教育程程度是衡衡量企业业人力资资源文化化素质的的主要指指标，反反映了集集团人力力资源的的知识存存量。此此次人力力资源盘盘点结果果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低。根据这种情况，集团应加大员工的培训力度，加强集团员工的自我学习能力，提高员工的文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历的职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量的

16、增加，说明集团人力资源的学历结构、知识结构正在优化过程中。（四）职职员的工工系比较较从职员的的工系划划分来看看，集团团从事技技术岗位位的职员员25人人，占88.7，从事事职能岗岗位的职职员222人，占占7.66，从从事财务务岗位的的职员113人，占占4.33，从从事业务务营销岗岗位的人人员300人，占占10.4。其其他岗位位1988人，占占68。（五） 职员的司司龄较短短从职员的的司龄结结构分析析，入职职时间超超过3年年的职员员19人人，占66.6%；入职职时间在在1-33年的职职员1005人，占占36.4%；入职时时间在11年以下下的职员员1111人，占占38.5%。根据司龄结构分析，司龄1

17、年之下的职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团的了解，提高新职员对集团企业文化的认同度。一个突出出的印象象是，员员工在集集团的任任职年限限普遍较较短，一一个司龄龄只有一一年的员员工自称称是“老员工工”，这与与集团已已创业十十年形成成极大的的反差。与与此现象象相印照照的是，员员工反映映在公司司工作没没有安全全感，公公司离职职员工太太随意。也也有的人人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识识是比较较浓厚的的。员工队伍伍不稳定定，一是是造成公公司的凝凝聚力和和向心力力比较差差，员工工难以与与公司结结成利益益共同体体；二是是难以形形成统一一的企业业文化；三是难难以对公公司

18、的事事业形成成共同的的认同。四四是难以以形成良良好的工工作氛围围，而且且容易造造成关注注个人短短期利益益的倾向向，甚至至以不合合法手段段损害公公司利益益，谋取取个人私私利。结合公司司实况，入入职时间间在13年在在36.4%，这这一区间间人员正正处于新新旧观念念交织、规规范与习习惯时段段，有利利于引入入内训与与纠偏程程序避免免或减少少惰性沉沉淀；从从另一角角度也反反映出前前面的分分析，员员工敬业业精神和和企业凝凝聚力较较薄弱。解决方法法：公司司应把人人力资源源队伍的的建设作作为一项项长期的的战略任任务，在在保持已已有的淘淘汰机制制和吸引引优秀人人才政策策的同时时，努力力稳定员员工队伍伍，“盘活”

19、已有的的人力资资源存量量，发掘掘每一个个员工的的潜力，努努力造就就一支高高素质、高高境界和和高度团团结的员员工队伍伍，建立立一种自自我激励励、自我我约束和和促进优优秀人才才脱颖而而出的人人力资源源管理体体制。在稳定员员工队伍伍的前提提下，依依靠制度度的安排排，强化化内部规规范管理理，鼓舞舞和提高高士气，加加强内部部沟通与与协调，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企业业文化（六） 职员流失失率处于于行业平平均水平平，可进进一步提提高职员员的忠诚诚度20006年11月20006年110月之之间，集集团本部部离职人人数平均均为每月月13人人，离职职率为44.5%；企业正常常的流动动率一般般在6%

20、左右，可以看看到集团团职员流流动率处处于行业业平均水水平，2O066年总入入职约为为1000人，分分月平均均10人人（截至至到9月月30日日）分析一一：离职职人数按按月分摊摊比例在在合理区区间3%5%内，应应属合理理，而进进出相差差3人，说说明人力力补员计计划与平平衡有待待完善。特特别注意意的是有有些岗位位人员流流动接近近半数，反反映在管管理层有有很大的的关系，其其重点工工作应首首先管理理人员的的能力问问题。分析二二：20005年内员工工总数约约为1990人，到到调研期期间(220066年9月份计计算)在册人人数288人，净净增加约约为1000人；即：1190：288866%，即即接近22/3

21、新增增员工。因因此，从从人力资资源静态态角度，其其配套管管理文本本（员工工手册、岗岗位操作作技能、职职责范围围）和培培训尤为为重要。（七）职职员的晋晋升、轮轮岗机会会较多但但为形成成制度与与规定20066年，集集团战略略拓展和和业务发发展为职职员提供供了广阔阔的外职职业生涯涯实践空空间。从从职员晋晋升的情情况来看看，集团团本部有有2人得到到晋升，占占职员总总数的112% ；经营营实体宝宝力豪有有2人得得到晋升升，营部部部门有有3人得得到晋升升，占职职员总数数的2.4，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队。从职员轮轮岗的情情况来看看，集团团本部和和各经

22、营营实体无无一人轮轮岗，在在20007年中中人力资资源部门门要配合合各管理理中心及及经营实实体做好好职员轮轮岗的实实践空间间。从集团范范围内看看，战略略项目的的拓展，为为职员提提供了晋晋升机会会很多，轮轮岗实践践在以后后的时间间内肯定定也会有有很多的的机会。集集团本部部作为矩矩阵式管管理的中中枢，应应该充分分体现培培养人才才、输出出人才的的作用，在在业务拓拓展中发发挥更大大的作用用。二、 集团人力力资源管管理面临临的问题题1. 人力资源源管理未未达到战战略性高高度战略性人人力资源源就是全全局性、系系统性、长长期性的的人力资资源管理理，具体体说，战战略性人人力资源源就是从从人力资资源管理理的实际

23、际出发，正正确处理理企业全全局与局局部、短短期与长长期的关关系，并并抓住主主要矛盾盾制定相相应规划划，为实实现全局局性、长长远性目目标而进进行的人人力资源源管理。集集团人力力资源管管理工作作80%的时间间用于人人力资源源的基础础性工作作，其着着眼点在在于短期期、局部部，未从从长远、全全局的方方面来看看待问题题、考虑虑问题，不不能强有有力地支支持集团团经营战战略和业业务的发发展。人人力资源源部在220077年的工工作中要要重点做做好现有有人员的的资源管管理，使使现有的的管理水水平更上上一个台台阶，220077年的主主要工作作可以分分成四个个方面进进行：（1） 准备阶段段利用三个个月的时时间，做做

24、好现有有人员的的岗位分分析工作作，目的的是为了了建立一一套更完完善的薪薪酬体系系，同时时使之资资源的最最优化配配置。（2） 完善阶段段再利用三三个月的的时间，对对现有规规章制度度以及规规定等进进行补充充，争取取最到每每项工作作都能做做到有章章可寻。（3） 提高阶段段根据前两两个阶段段的准备备，加大大对人力力资源的的管理，寻寻找一套套适合集集团发展展的人力力资源发发展的战战略规划划。（4）重重点工作作阶段本阶段的的主要工工作就是是做好职职员的职职业生涯涯规划，使使之符合合集团的的战略性性发展。2. 人力资源源管理制制度体系系不健全全国家以法法立国，企企业以制制度为纲纲。人力力资源管管理制度度体系

25、是是人力资资源工作作的基础础，人力力资源工工作的依依据，是是人力资资源管理理理念的的载体。集集团人力力资源管管理几项基础础工作制制度之间间的联系系性和整整合性还还不完善善，即集集团职务务说明书书、集团的的职务职职能评估估制度、薪酬管管理、绩绩效管理理与考核核之间的的联系和和相互关关系还不不紧密、完完善，其其中有职职务职能能评估系系统没有有建立。同同时有些些经营实实体人力力资源工工作既不不执行集集团的人人力资源源体系又又不创建建本集团团公司的的人力资资源体系系，造成成各集团团公司人人力资源源管理工工作与集集团人力力资源管管理工作作的脱节节，形成成人力资资源管理理工作的的断层。3. 人力吸纳纳与培

26、养养不及时时，人才才高地建建设不到到位二十一世世纪是人人才致胜胜的年代代，人才才决定了了企业生生存与死死亡，构构成了企企业发展展的核心心能力。220066年集团团是一个个战略拓拓展年，集集团在保保定、衡衡水、唐唐山、邢邢台等地地进行了了项目的的拓展；随着集集团业务务的进一一步扩大大，集团团对专业业人才、技技术人才才、高级级人才表表现出前前所未有有的迫求求需求，人人才需求求与人才才储备之之间矛盾盾尤为突突出。另另外招聘聘渠道单单一，人人才培养养机制不不完善、接接班人计计划不到到位影响响了人才才队伍的的建设，加加剧了人人才需求求与储备备间的矛矛盾。4. 人力资源源规划不不科学人力资源源规划是是一个

27、预预测与分分析的过过程，人人力资源源规划包包括晋升升规划、补补充规划划、培训训开发规规划、调调配规划划、薪酬酬规划等等。“欲则立，不不欲则废”。人力力资源规规划是人人力资源源管理的的重要职职能。集集团处于于动成长长之中，集集团各中中心、各各经营实实体的组组织结构构、岗位位结构及及人员编编制方案案制定周周期属于于临时性性的制定定，没有系系统性的的相应体体系。5企业业文化没没有行成成一定的的氛围 企企业文化化的建立立在任何何行业都都有着不不可缺少少的内容容，企业业文化代代表着一一个企业业特有的的内涵，集集团从开开始创建建到现在在，有着着很多的的文化沉沉淀，但但这些的的文化没没有行程程一个概概念，企

28、企业文化化的表现现力不足足。6、集团团员工对对企业的的发展方方向没有有掌握 在在集团发发展到一一定的阶阶段，企企业的发发展目标标没有明明确，以以致有部部分的员员工处于于工作盲盲目阶段段，对企企业的发发展有很很大的负负面想法法，所以以造成了了现在员员工的工工作内容容不饱和和。目前集团团的发展展目标没没有切实实的灌输输给集团团的员工工，行成成了现在在企业的的发展目目标在员员工的脑脑海中成成了一个个未知数数，建议议集团建建立一个个集团事事务公开开栏，对对集团的的各项工工作重点点或具体体事务分分配以公公开栏的的形式张张贴明示示，或在在集团的的内刊上上开辟集集团事务务专栏，使使集团的的员工对对集团的的事

29、务一一目了览览。7、管理理与制度度基础建建设薄弱弱目前扁平平化管理理，不能能等同于于企业规规范化的的管理模模式，虽虽然在决决策“拍板”上体现现决策者者的权威威，但分分层次的的放权，如如何放权权，未有有实际的的举措。企业组织织架构停停留于企企业建制制的初步步阶段，即即职能管管理制度度雏形，上上传下达达更多停停留在口口头沟通通上，文文控中心心如同虚虚设。在行政级级别和资资源管理理中，未未有明确确的指引引和调节节方式，形形成实际际上的“无界”状态，即即存在不不同职责责的行政政管理和和待遇方方式模糊糊。职能责任任与岗位位描述欠欠缺，因因而出现现责任不不清，重重复交叉叉管理，造造成有形形和无形形损耗。此

30、问题的的解决不不是一个个建议可可以解决决的，关关于这一一点还请请领导们们具体的的关注。8、人力力资源管管理功能能欠缺由于职位位指引和和岗位描描述不清清，造成成部门沟沟通与责责任追究究动力不不足，形形成实际际上由决决策者的的个人魄魄力和经经验及现现场感觉觉指挥，未未有效调调动管理理层的积积极性。由于能动动管理未未有程序序化和沟沟通展示示不够，其其管理会会议制度度未形成成，造成成工作透透明度和和承接效效果不足足，以致致出现想想到的未未能做到到，做到到的未能能达到预预期效果果。由于未有有目标管管理意识识和时效效考核制制，时有有出现工工作效率率、部门门协作、等等诸多需需要面对对和解决决的问题题。现行员

31、工工福利和和薪酬制制度有待待调整和和进一步步完善，如如经理级级人员的的基本底底薪、岗岗位工资资、伙食食补助等等。由于于其管理理沟通及及决策的的习惯性性，滋生生许多依依赖和惰惰性，体体现为作作业被动动，权责责不清，难难以体现现主动性性和潜能能发挥。企业内训训，包括括企业文文化、专专业素质质、岗位位技能培培训等，基基本为“临急抱抱佛脚”，或是是随机应应变，未未能有效效形成工工作议题题和实施施动作。9、企业业文化构构建与形形象未能能匹配企业经营营理念基基本定格格头脑风风暴中，在在信念、理理念、理理想等概概念上出出现混淆淆和把握握不确切切，如一一些项目目的投资资等。企业文化化有效延延伸和深深透不足足，

32、企业业宗旨、目目标、精精神、理理念等的的提炼未未有清晰晰的划分分，也谈谈不上深深化和演演练，企企业文化化具体呈呈现不足足。虽然然有些象象企业文文化宣传传栏等都都不同程程度反映映了文化化建设，但但如何有有机联系系起来，形形成人性性化管理理并与精精神物质质相辅相相成的作作用，仍仍然是初初始阶段段。企业文化化的整体体欠缺加加之制度度与管理理程序失失实，反反映在企企业的现现场实境境和个人人“远景”的模糊糊，未能能营造生生机勃勃勃的文化化氛围，使使员工整整体士气气和情绪绪不稳。企业文化化的表现现之一组组织员工工参加有有宜的活活动，对对活动的的具体安安排做到到事前公公告，事事前组织织，对每每个月的的文化活活动做到到具体的的安排，如如每个月月的第二二个星期期为员工工生日会会，凡当当月过生生日的员员工都可可参加，集集团董事事长参加加，为过过生日的的员工送送上一份份小礼物物，更能能体现集集团对员员工的关关怀，每每个月的的最后一一个星期期可举办办全体员员工都参参加的文文化活动动，增加加集团与与员工之之间的凝凝聚力和和向心力力，同时时集团的的内刊要要做到事事前通知知，事后后要做到到连续报报道，使使集团的的内刊起起到一个个桥梁的的作用。