工程目标成本管理的有效控制23176.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.工程目标成成本管理理的有效效控制一、加强目目标成本本管理的的基本思思路目标标成本管管理是一一项贯穿穿于施工工组织与与管理全全过程的的系统工工程，它它一般包包括成本本策划、目目标测算算、目标标下达和和分解、过过程核算算、成本本分析、成成本核查查、效益益评估和和考核等等七大环环节。实实施目标标成本管管理是消消化市场场压价让让利因素素，实现现企业创效效创牌的的重要手手段，是是控制消消耗、降降低成本本的有效效途径。目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是

2、目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设

3、定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生

4、存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。二、目标成成本的测测算和下下达目标标成本的的测算和和下达的的基本流流程是：项目部部提供图图纸实物物量，公公司对项项目提供供的实物物量进行行抽样核核对，公公司目标标成本工工作小组组在数量量和内容容无异议议的情况况下按市市场价或或公司设设定的消消耗参数数配价，形形成的目目标成本本由公司司下达给给工经部部，由工工经部下下达给项项目部。为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成

5、本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。三、目标成成本的反反映和控控制目标标成本落落实后，相相关项目目部要按按公司规规定的111个责责任区域域要求，将将目标成成本分解解并落实实到相关关责任人人身上。总总体上责责任人落落实要按按公司规规定的要要求实施施，细步步分工可可以结合合项目自自身的特特点自行行寻找合合适的方方法，但但不

6、论采采用什么么方法，推推行目标标成本管管理的项项目，均均要形成成书面的的责任人人名单明明确责任任传递的的方法。成成本目标标如果不不能及时时落实到到责任人人身上，过过程控制制就没有有依据，就就不可能能有效展展开。成成本责任任区域责责任分配配表项目部收到到目标成成本任务务后，按按设定的的成本责责任区域域，对目目标成本本进行分分解并落落实相关关责任人人。同时时为保证证目标成成本下达达后，项项目的成成本核算算和控制制能围绕绕目标的的实现来来运作，公公司对实实行目标标成本管管理项目目的台帐帐、报表表体系作作了调整整，通过过台帐、报报表等管管理工具具的重新新设定，从从流程和和制度上上强制性性地将项项目管理

7、理部消耗耗核算和和控制纳纳入目标标成本管管理的轨轨道，以以保证目目标成本本管理的的有效推推进。四、目标成成本的分分析和评评估公司司、工经经部、项项目部通通过对目目标和实实耗数据据的不断断对比分分析，及及时发现现过程中中存在的的问题，确确保项目目成本处处于受控控状态，真真正实现现项目成成本从事事后反映映向事前前和事中中控制的的转变。1. 凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目

8、管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。2. 效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。转贴于 中中国论文文下载中中心 hhttpp:/papper33. 效效益评估估的目的的是对项项目管理理部前一一施工阶阶段目标标成本控控制情况况作一评评价，以以分析项目目管理部部对公司司、工经经部下达达的目标标成本完完成情况况及水准准，为项项目管理理部的分分阶段考考核提供供完整、真真实、可可靠的依依据。44. 业业绩评估估的工作作步骤如如

9、下：当项目目管理部部分阶段段施工或或合同标标的规定定的工程程内容结束束后两周周内，由由项目经经理牵头头，组织织项目管管理部相相关人员员填写XXX项目目部XXX阶段业业绩评估估表，报报工经部部。工经部部在收到到项目管管理部“评评估表”的的一周内内应对该该项目的的目标成成本完成成情况作作出评价价，且评评价人应应在“评评估表”上上签字。工工经部评评估结束束后应立立即将“评评估表”送送公司。公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。5. 对项目管

10、理部的考核公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核。当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即公司（工经部）提取超利部分

11、的40%，项目管理部提取超利部分的60%。项目管理部的收入构成： 项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励 超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数 超利兑现=超利奖励*项目资金到位率 项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8% 项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数） 考虑到工程施工的特殊性，对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。分成奖励的兑现应与项目资金到位的情况直接挂钩，当项目资金到位数小于实际成本时暂不考虑兑现（不含公司批准的合同垫资数）；当项目资金到位数小于公司规定的收取标准，大于实际成本时，按到位比例兑现。当评估、考核结束后，根据公司下达的兑现数，由项目经理报分配名单和分配金额，并填写XX项目管理部XX阶段责任奖励分配表，报工经部审批，分配结束后报公司人事部备案。