建设工程项目的组织与管理培训教材31710.docx

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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务一、知识点讲解（一）建设设工程项项目的全全寿命周周期管理理建设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实实施阶段段和使用用阶段。决策阶段包包括编制制项目建建议书和和可行性性研究报报告。项目的实施施阶段包包括设计计前的准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。决策阶段管管理工作作的主要要任务是是确定项项目的定定义；实实施阶段段管理工工作的主主要任务务是实现现项目的的目标。业主方的项项目管理理工作涉涉及项目目实施阶阶段的全全过程；设计方方的项目目管理工工作主要要在设计计阶段

2、进进行；供供货方的的项目管管理工作作主要是是在施工工阶段进进行；工程总总承包方方项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程；施工工方的项项目管理理工作主主要在施施工阶段段进行。设计方、供供货方、施施工方的的项目管管理工作作虽然在在某个主主要阶段段进行，但但也涉及及其他相相关阶段段。【例题1】建设设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的（ ）。A决策阶阶段 B实实施阶段段C使用阶阶段 D可可行性研研究阶段段E. 设计计阶段【答案】AABC【解析】建建设工程程项目的的全寿命命周期包包括项目目的决策策阶段、实实施阶段段和使用用阶段。【例题2】既考考虑决策策阶段、又又考虑实实施阶段段，同时时考

3、虑使使用阶段段的建设设工程项项目管理理称为（ ）管理。A全寿命命周期 B全阶段段C全面 D全范围围【答案】AA【解析】既既考虑决决策阶段段、又考考虑实施施阶段，同同时考虑虑使用阶阶段的建建设工程程项目管管理称为为全寿命命周期管管理。（二）项目目管理的的类型 (1)业业主方的的项目管管理；(2)设计计方的项项目管理理；(3)施工工方的项项目管理理；(4)供货货方的项项目管理理；(5)工程程总承包包方的项项目管理理等。业主方的项项目管理理包括投投资方和和开发方方的项目目管理，或或由工程程管理咨咨询公司司提供的的代表业业主方利利益的项项目管理理；施工工方的项项目管理理包括施施工总承承包方、施施工总承

4、承包管理理方和分分包方的的项目管管理。供供货方的的项目管管理包括括材料和和设备供供应方的的项目管管理；工工程总承承包方的的项目管管理包括括设计和和施工任任务综合合的承包包，设计计、采购购和施工工任务综综合的承承包等。对于一个建建设工程程项目而而言，虽虽然有代代表不同同利益方方的项目目管理，但但是业主主方的项项目管理理是管理理的核心心。二、复习题题（一）单项项选择题题【例题1】编制制项目建建议书和和可行性性研究报报告属于于建设工工程项目目全寿命命周期（ ）阶段的工作。A决策 B实施C使用 D施工【答案】AA【解析】决决策阶段段包括编编制项目目建议书书和可行行性研究究报告。【例题2】施工工方的项项

5、目管理理不包括括（ ）的的项目管管理。A施工总总承包方方B施工总总承包管管理方C施工分分包方D工程总总承包方方【答案】DD【解析】施施工方的的项目管管理包括括施工总总承包方方、施工工总承包包管理方方和分包包方的项项目管理理。工程程总承包包方的项项目管理理包括设设计和施施工任务务综合的的承包，设设计、采采购和施施工任务务综合的的承包等等。【例题3】供货货方的项项目管理理工作主主要在（ ）阶段进行。A设计阶阶段 B施工阶阶段C保修阶阶段 D动用前前准备阶阶段【答案】BB【解析】供供货方的的项目管管理工作作主要是是在施工工阶段进进行。（二）多项项选择题题【例题1】建设设工程项项目的实实施阶段段包括（

6、 ）。A设计阶阶段 B设计前前准备阶阶段C可行性性研究性性阶段 D施施工阶段段E动用前前准备阶阶段 【答案】AABDEE【解析】项项目的实实施阶段段包括设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。决决策阶段段包括编编制项目目建议书书和可行行性研究究报告。【例题2】建设设工程项项目管理理的类型型包括（ ）。A业主方方的项目目管理B监理工工程师的的项目管管理C施工总总承包方方的项目目管理D施工分分包方的的项目管管理E. 施工工方的项项目管理理【答案】AAE【解析】监监理工程程师的项项目管理理属于业业主方项项目管理理的一种种；施工工方的项项目管理理包括施工工总承

7、包包方、施施工总承承包管理理方和分分包方的的项目管管理。1Z20110200 建建设工程程项目管管理的目目标和任任务一、知识点点讲解（一）项目目管理的的目标建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项项目控制制，以使使项目的的费用目目标、进进度目标标和质量量目标得得以实现现。项目策划指指的是目目标控制制前的一一系列筹筹划和准准备工作作。项目三大大目标：费用目目标、进进度目标标、质量量目标费用目标：（1）对于于业主，为为项目总总投资目目标；（2）对于于承包商商，为施施工成本本目标；（3）对于于设计单单位，为为项目总总投资目目标和设设计成本本目标；（4）对于于

8、工程总总承包，为为项目总总投资目目标和工工程总承承包的成成本目标标。对于工程程施工，还还包含安安全管理理目标。业主方的费费用目标标指的是是项目总总投资目目标。业业主方的的进度目目标指的的是项目目动用的的时间目目标，也也即项目目交付使使用的时时间目标标。项目目的质量量目标不不仅涉及及施工的的质量，还还包括设设计质量量、材料料质量、设设备质量量和影响响项目运运行或运运营的环环境质量量等。【例题1】业主主方项目目管理的的目标包包括项目目的（ ）。A业主方方的质量量目标 BB项目目总投资资目标C业主方方的成本本目标 DD业主主方的进进度目标标E业主方方的安全全目标【答案】AABD【解析】项项目三大大目

9、标包包括费用用目标、进进度目标标、质量量目标。对对于业主主方来说说，上述述项目管管理目标标可以表表述为以以下三个个：项目总总投资目目标；业主方方的进度度目标；业主方方的质量量目标。【例题2】设计计方项目目管理的的目标包包括项目目的（ ）。A设计质质量目标标 B项项目总投投资目标标C设计成成本目标标 D设计计进度目目标E设计安安全目标标【答案】AABCDD【解析】项项目三大大目标包包括费用用目标、进进度目标标、质量量目标。对对于设计计方来说说，上述述项目管管理目标标可以表表述为以以下三个个：项目总总投资目目标和设设计成本本目标；设计进度度目标；设计质量量目标。（二）项目目管理的的任务项目管理理的

10、七大大任务：三控、三三管、一一协调三控：费用用控制、进进度控制制、质量量控制三管：合同同管理、安安全管理理、信息息管理一协调：协协调相关关方的关关系项目管理的的核心任任务是项项目的目目标控制制。【例题1】设计计方项目目管理的的任务包包括（ ）。A项目总总投资控控制B设计成成本控制制C设计进进度控制制D设计合合同管理理E施工成成本控制制【答案】AABCDD【解析】项项目管理理的七大大任务：三控、三三管、一一协调。三三控：费费用控制制、进度度控制、质质量控制制。三管管：合同同管理、安安全管理理、信息息管理。一一协调：协调相相关方的的关系。对对于设计计方来说说，上述述项目管管理任务务可以表表述为以以

11、下七个个：项目总总投资控控制和设设计成本本控制；设计进度度控制；设计质量量控制；设计合同同管理；与设计计工作有有关的安安全管理理；设计信息息管理；与设计计工作有有关的组组织和协协调。【例题2】工程程项目总总承包方方项目管管理的任任务包括括（ ）。A项目总总投资控控制B工程总总承包方方的成本本控制C工程总总承包方方的进度度控制D工程总总承包方方的质量量控制E设计成成本控制制【答案】AABCDD【解析】项项目管理理的七大大任务：三控、三三管、一一协调。三三控：费费用控制制、进度度控制、质质量控制制。三管管：合同同管理、安安全管理理、信息息管理。一一协调：协调相相关方的的关系。对对于工程程总承包包方

12、来说说，上述述项目管管理任务务可以表表述为以以下七个个：项目总总投资控控制和工工程总承承包方的的成本控控制；工程总总承包方方的进度度控制；工程总总承包方方的质量量控制；工程总总承包方方的合同同管理；工程总总承包方方的安全全管理；工程总总承包方方的信息息管理；与工程程总承包包方有关关的组织织和协调调。二、复习题题（一）单项项选择题题【例题1】建设设工程项项目管理理就是自自项目开开始到完完成，通通过（ ）使使项目目目标得以以实现。A项目策策划和项项目组织织 B项目控控制和项项目协调调 C项目组组织和项项目控制制 D项目策策划和项项目控制制【答案】DD【解析】建建设工程程项目管管理的内内涵是：自项目

13、目开始至至项目完完成，通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进进度目标标和质量量目标得得以实现现。【例题2】某业业主欲投投资建造造一座五五星级宾宾馆，业业主方项项目管理理的进度度目标指指的是（）。A宾馆可可以开业业B项目竣竣工结算算完成C宾馆开开始盈利利D项目通通过竣工工验收【答案】AA【解析】业业主方的的进度目目标指的的是项目目动用的的时间目目标，也也即项目目交付使使用的时时间目标标。【例题3】运用用动态控控制原理理控制施施工质量量时，质质量目标标不仅包包括各分分部分项项工程的的施工质质量，还还包括（ ）。A设计图纸的质量 B采购的的建筑材材料的质质量C签订施施工合同同时

14、决策策质量 D编制监监理规划划的质量量【答案】BB【解析】项项目的质质量目标标不仅涉涉及施工工的质量量，还包包括设计计质量、材材料质量量、设备备质量和和影响项项目运行行或运营营的环境境质量等等。（二）多项项选择题题【例题1】建设设项目工工程总承承包方的的项目管管理目标标包括（）。A施工方方的质量量目标B工程建建设的安安全管理理目标C项目的的总投资资目标 D工程总总承包方方的成本本目标E. 工程程总承包包方的进进度目标标【答案】BBCDEE【解析】项项目三大大目标包包括费用用目标、进进度目标标、质量量目标。对对于建设设项目工工程总承承包方来来说，上上述项目目管理目目标可以以表述为为以下三三个：项

15、目总总投资目目标和工工程总承承包的成成本目标标；工程总总承包的的进度目目标；工程总总承包的的质量目目标。对对于工程程施工，还还包含安安全管理理目标。工工程总承承包的内内容包括括施工，因因此也可可以设定定一个安安全管理理目标。【例题2】施工工方项目目管理的的目标包包括（ ）。A项目总总投资目目标B施工成成本目标标C施工进进度目标标D施工质质量目标标E施工安安全管理理目标【答案】BBCDEE【解析】项项目三大大目标包包括费用用目标、进进度目标标、质量量目标。对对于施工工方来说说，上述述项目管管理目标标可以表表述为以以下三个个：施工成成本目标标；施工进进度目标标；施工质质量目标标。对于于工程施施工，

16、还还包含安安全管理理目标。【例题3】业主主方项目目管理的的任务包包括（ ）。A项目总总投资控控制B施工成成本控制制C业主方方的进度度控制D业主方方的质量量控制E业主相相关的协协调工作作【答案】AACDEE【解析】项项目管理理的七大大任务：三控、三三管、一一协调。三三控：费费用控制制、进度度控制、质质量控制制。三管管：合同同管理、安安全管理理、信息息管理。一一协调：协调相相关方的的关系。对对于业主主方来说说，上述述项目管管理任务务可以表表述为以以下七个个：项目总总投资控控制；业主方方的进度度控制；业主方方的质量量控制；业主方方的合同同管理；业主方方的安全全管理；业主方方的信息息管理；业主方角度出

17、出发的相相关协调调工作。【例题4】施工工方项目目管理的的任务有有（ ）。A施工安安全管理理 B施工合合同管理理C施工信信息管理理 D施工成成本控制制E项目总总投资控控制【答案】AABCDD【解析】项项目管理理的七大大任务：三控、三三管、一一协调。三三控：费费用控制制、进度度控制、质质量控制制。三管管：合同同管理、安安全管理理、信息息管理。一一协调：协调相相关方的的关系。对对于施工工方来说说，上述述项目管管理任务务可以表表述为以以下七个个：施工成成本控制制；施工进度度控制；施工质量量控制；施工合同同管理；施工安全全管理；施工信息息管理；与施工工有关的的组织和和协调。1Z20110300 建设设工

18、程项项目的组组织一、知识点点讲解（一）组织织论影响一个系系统目标标实现的的主要因因素除了了组织以以外，还还有： 人的因因素，它它包括管管理人员员和生产产人员的的数量和和质量； 方法与与工具，它它包括管管理的方方法与工工具以及及生产的的方法与与工具。系统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素。组织结构模模式和组组织分工工都是一一种相对对静态的的组织关关系。工作流程组组织是一一种动态态关系。【例题1】设计工作流程、物资采购工作流程、施工作业流程属于（ ）。A工作任任务分工工表 BB信息处处理工作作流程组组织C物质流流程组织织 D管理工工作流程程组织【答案】CC【

19、解析】设设计工作作流程、物物资采购购工作流流程、施施工作业业流程属属于物质质流程组组织。【例题2】某某建设项项目管理理公司项项目部，根根据该项项目的特特点制订订了投资资控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理等工作作流程，这这些工作作流程组组织属于于（ ）。A工作任任务分工工表 BB信息处处理工作作流程组组织C物质流流程组织织 D管理工工作流程程组织【答案】DD【解析】各各项管理理工作流流程包括括投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理等属于于管理工工作流程程组织。【例题3】业主确定的工程项目设计变更工作流程，属于工作流程组织中的（ ）。A管理工工作流程程 B物质流流程 C信息处

20、处理工作作流程D设计工工作流程程【答案】AA【解析】各各项管理理工作流流程包括括投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理等属于于管理工工作流程程组织。设计变变更工作作属于管管理工作作。【例题4】根根据每月月的进度度状况，生生成与月月进度报报告有关关的数据据处理流流程，属属于工作作流程组组织中的的（ ）。A工作任任务分工工表 BB信息处处理工作作流程组组织C物质流流程组织织 D管理工工作流程程组织【答案】BB【解析】与与数据信信息处理理有关的的属于信信息处理理工作流流程组织织。（二）组织织工具组织工具是是组织论论的应用用手段，用用图或表表等形式式表示各各种组织织关系，它它包括：(1)

21、项目结构图图；(2) 组织结构图图(管理理组织结结构图)(3) 工作任务分分工表；(4) 管理职能分分工表；(5) 工作流程图图。【例题1】组织结构模式采用（ ）来描述。A工作任任务分工工表 B工作流流程图C项目结结构图 D组织结结构图【答案】DD【解析】组组织结构构模式使使用组织织结构图图来描述述。【例题2】工作流程组织采用（ ）来描述。A工作任任务分工工表 B工作流流程图C项目结结构图 D组织结结构图【答案】BB【解析】工工作流程程组织采采用工作作流程图图来描述述。【例题3】组组织分工工采用（ ）来描述。A工作任任务分工工表 B工作流流程图C项目结结构图 D组织结结构图E管理职职能分工工表

22、【答案】AAE【解析】组组织分工工采用工工作任务务分工表表、管理职职能分工工表来描描述。（三）组织织结构模模式职能组织织结构的的特点及及其应用用职能组织结结构是一一种传统统的组织织结构模模式。在在职能组组织结构构中，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接和非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令。因此此，每一一个工作作部门可可能得到到其直接接和非直直接的上上级工作作部门下下达的工工作指令令，它就就会有多多个矛盾盾的指令令源。线性组织织结构的的特点及及其应用用在线性组织织结构中中，每一一个工作作部门只只能对其其直接的的下属部部门下达达工作指指令，每每一个工工作部门门也只有有一

23、个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有唯一一指令源源。在国际上，线线性组织织结构模模式是建建设项目目管理组组织系统统的一种种常用模模式。在一个特大大的组织织系统中中，由于于线性组组织结构构模式的的指令路路径过长长，有可可能会造造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。矩阵组织织结构的的特点及及其应用用矩阵组织结结构是一一种较新新型的组组织结构构模式。矩阵组织结结构适用用于大的的组织系系统。在矩阵组织织结构中中，每一一项纵向向和横向向交汇的的工作，指指令来自自于纵向向和横向向两个工工作部门门，因此此其指令令源为两两个。当纵向和横横向工作作部门的的指令发发生矛盾盾时，由由该组

24、织织系统的的最高指指挥者(部门)进行协协调或决决策。在矩阵组织织结构中中为避免免纵向和和横向工工作部门门指令矛矛盾对工工作的影影响，可可以采用用以纵向向工作部部门指令令为主或或以横向向工作部部门指令令为主的的矩阵组组织结构构模式。（四）项目目结构图图项目结构图图是一个个组织工工具，它它通过树树状图的的方式对对一个项项目的结结构进行行逐层分分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务。项项目结构构图中，矩矩形框表表示工作作任务，矩矩形框之之间的连连接用直直线表示示。同一个建设设工程项项目可有有不同的的项目结结构的分分解方法法。项目结构分分解并没没有统一一的模式式，但应应结合项项目的特特点并参参

25、考以下下原则进进行：考虑项目目进展的的总体部部署；考虑项目目的组成成；有利于项项目实施施任务设计、施施工和物物资采购购)的发发包和有有利于项项目实施施任务的的进行，并并结合合合同结构构的特点点；有利于项项目目标标的控制制；结合项目目管理的的组织结结构等。项目结构图图和项目目结构编编码是编编制其他他编码的的基础。（五）组织织结构图图组织结构图图也是一一个重要要的组织织工具，反反映一个个组织系系统中各各组成部部门（组组成元素素）之间间的组织织关系（指指令关系系）。在在组织结结构图中中，矩形形框表示示工作部部门，上上级工作作部门对对其直接接下属工工作部门门的指令令关系用用单向箭箭线表示示。 （六）工

26、作作任务分分工表业主方和项项目各参参与方都都应该编编制各自自的项目目管理任任务分工工表。在项目管理理任务分分解的基基础上，明确项项目经理理和上述述管理任任务主管管工作部部门或主主管人员员的工作作任务，从从而编制制工作任任务分工工表。在工作任务务分工表表中应明明确各项项工作任任务由哪哪个工作作部门（或或个人）负负责，由由哪个工工作部门门（或个个人）配配合或参参与。无无疑，在在项目的的进展过过程中，应应视必要要性对工工作任务务分工表表进行调调整。【例题1】编制制施工管管理任务务分工表表，涉及及到的事事项有：确定工工作部门门或个人人的工作作任务；项目管管理任务务分解；编制工工作任务务分工表表。正确确

27、的编制制程序是是（）。A BC D【答案】BB【解析】在在项目管管理任务务分解的的基础上上，明确确项目经经理和上上述管理理任务主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务，从而而编制工工作任务务分工表表。（七）管理理职能分分工表以下以一个个示例来来解释管管理职能能的含义义：提出问题题通过过进度计计划值和和实际值值的比较较，发现现进度推推迟了； 筹划加快进进度有多多种可能能的方案案，如改改一班工工作制为为两班工工作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，并对对这几个个方案进进行比较较； 决策从上述述几个可可能的方方案中选选择一个个将被执执行的方方案，如如增加夜夜班作业业； 执

28、行落实夜夜班施工工的条件件，组织织夜班施施工；检查检查增增加夜班班施工的的决策有有否被执执行，如如已执行行，则检检查执行行的效果果如何。不同的管理理职能可可由不同同的职能能部门承承担。业主方和项项目各参参与方都都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。管理职能分分工表是是用表的的形式反反映项目目经理、各各工作部部门和各各工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工。【例题1】某大大型空间间钢结构构吊装，施施工单位位制定了了4个施施工吊装装方案，经经过专家家论证，并并经过项项目总监监理工程程师审核核后，确确定了22号施工工吊装方方案，这这是属于于管理的的（ ）职职能。A.提出问问题

29、BB.筹划划C.决策 D.检查【答案】CC【解析】决决策就是是从几个个可能的的方案中中选择一一个将被被执行的的方案。【例题2】某工工程施工工过程中中，发现现实际进进度拖后后20天天，进度度控制部部门提出出三个赶赶工方案案并进行行了比较较，项目目经理决决定采用用第一套套方案既既增加夜夜班作业业，这一一过程包包含的管管理职能能有（ ）。A筹划 B检查C提出问问题 D决策E执行【答案】AACD【解析】通通过进度度计划值值和实际际值的比比较，发发现进度度推迟了了，这就就是提出出问题；提出解解决问题题的可能能方案，并并对多个个可能的的方案进进行分析析，这就就是筹划划；决策策就是从从几个可可能的方方案中选

30、选择一个个将被执执行的方方案。（八）工作作流程图图工作流程图图用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系。它它可用以以描述工工作流程程组织。工工作流程程图用矩矩形框表表示工作作。箭线线表示工工作之间间的逻辑辑关系，菱菱形框表表示判别别条件。（九）合同同结构图图合同结构图图反映业业主方和和项目各各参与方方之间，以以及项目目各参与与方之间间的合同同关系。如果两个单单位之间间有合同同关系，在在合同结结构图中中用双向向箭杆联联系。二、复习题题（一）单项项选择题题【例题1】编制项目投资项编码、进度项编码、合同编码和工程档案编码的基础是( )。A项目结结构图和和项目结结构编码码 B

31、组组织结构构图和组组织结构构编码C工作流流程图和和项目结结构编码码 D工工作流程程图和组组织结构构编码【答案】AA【解析】项项目结构构图和项项目结构构编码是是编制其其他编码码的基础础。【例题2】编制项目管理任务分工表时，首先进行项目管理任务的分解，然后（ ）。A确定项项目管理理的各项项工作流流程B分析项项目管理理的合同同结构C明确项项目经理理和各主主管部门门或主管管人员的的工作任任务D分析组组织管理理方面存存在的问问题【答案】CC【解析】在在项目管管理任务务分解的的基础上上，明确确项目经经理和上上述管理理任务主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务，从而而编制工工作任务务分工表表。【例题3

32、】为明确混凝土工程施工中的钢筋制作安装、混凝土浇筑等工作之间的逻辑关系，施工项目部应当编制（ ）。A组织结结构图 BB工作任任务分工工表C工作流流程图 DD管理职职能分工工表【答案】CC【解析】工工作流程程图用图图的形式式反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系。（二）多项项选择题题【例题1】矩阵组织结构的特点包括（ ）。A适合于于大的系系统 BB有纵向向和横向向2个指指令源C国际上上常用 D只有一一个指令令源E属于传传统型的的组织结结构模式式【答案】AAB【解析】矩矩阵组织织结构是是一种较较新型的的组织结结构模式式。矩阵阵组织适适用于大大的组织织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向

33、和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。【例题2】以下关于线性组织结构的描述中，正确的有（ ）。A指令路路径较短短 BB指令令源是唯唯一的 C不能跨跨部门下下达指令令 DD只适适用于大大型工程程项目E允许越越级指挥挥 【答案】BBC【解析】在在线性组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有唯一一个指令令源。【例题3】关于组织工具的说法，正确的包括（ ）。A组织分分工包括括工作任任务分工工和管理理职能分分工B工作流流程图反反映各部部门之间间

34、的组织织关系C线性组组织结构构的指令令源是唯唯一的D项目结结构图反反映项目目所有工工作任务务的构成成E工作任任务分工工表编制制完成后后不允许许调整【答案】AACD【解析】组组织分工工包括工工作任务务分工和和管理职职能分工工；工作作流程图图用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系；在在线性组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有唯一一指令源源；项目结结构图是是一个组组织工具具，它通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反

35、反映组成成该项目目的所有有工作任任务；在项目目的进展展过程中中，应视视必要性性对工作作任务分分工表进进行调整整。 1Z20110400 建建设工程程项目策策划 建设工工程项目目决策阶阶段策划划的主要要任务是是定义项项目开发发或建设设的任务务和意义义。建设工程项项目实施施阶段策策划的主主要任务务是确定定如何组组织该项项目的开开发或建建设。1Z20110500 建建设工程程项目采采购的模模式一、知识点点讲解（一）项目目管理委委托的模式 在国际际上，项目管管理咨询询公司可可以接受受业主方方、设计计方、施施工方、供供货方和和建设项项目工程程总承包包的委托托，提供供代表委委托方利利益的项项目管理理服务。

36、项项目管理理咨询公公司所提提供的这这类服务务的工作作性质属属于工程程咨询(工程顾顾问)服服务。国际上业主主方项目目管理的的方式主主要有三三种：(1)业主主方自行行项目管管理； (2)业业主方委委托项目目管理咨咨询公司司承担全全部业主主方项目目管理的的任务；(3)业主主方委托托项目管管理咨询询公司与与业主方方人员共共同进行行项目管管理。业业主方从从事项目目管理的的人员在在项目管管理咨询询公司委委派的项项目经理理领导下下工作。（二）设计计任务委委托的模模式我国业主方方主要通通过设计计招标的的方式选选择设计计方案和和设计单单位。设计任务的的委托有有两种模模式：设设计总负负责和设设计平行行委托。（三）

37、工程程总承包包工程总承承包的含含义工程总承包包企业受受业主委委托，按按照合同同约定对对工程建建设项目目的勘察察、设计计、采购购、施工工、试运运行等实实行全过过程或若若干阶段段的承包包工程总承承包的意意义建设项目工工程总承承包的主主要意义义并不在在于总价价包干和和“交钥匙匙”，其核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。工程总承承包的形形式工程总承包包主要有有以下两两种方式式。 设计一一施工总总承包设计采购购施工总总承包在国际上，民民用项目目工程总总承包的的招标多多数采用用项目功功能描述述的方式式，而不不采用项项目构造

38、造描述的的方式。多数采用变动总价合同。工程总承承包与施施工总承承包的区区别：工工程总承承包至少少包括设设计和施施工两项项工作内内容，有有的时候候还包括括采购；而施工工总承包包指的就就是施工工，是相相对于分分包而言言的。（四）施工工任务委委托的模模式施工总承承包的特特点投资控制制在开工前就就有较明明确的合合同价，有有利于业业主的总总投资控控制。进度控制制一般要等施施工图设设计全部部结束后后，才能能进行施施工总承承包的招招标，开开工日期期不可能能太早，建建设周期期会较长长。质量控制制项目质量的的好坏很很大程度度上取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。合同管理理业主只需要要进行一一

39、次招标标，与一一个施工工总承包包单位签签约，招招标及合合同管理理工作量量将会减减小。组织与协协调业主只负责责对施工工总承包包单位的的管理及及组织协协调，工工作量大大大减少少，对业业主比较较有利。施工总承承包管理理模式的的特点投资控制制在进行对施施工总承承包管理理单位的的招标时时，只确确定施工工总承包包管理费费，而不不确定工工程总造造价，这这可能成成为业主主控制总总投资的的风险。进度控制制不需要等待待施工图图设计完完成后再再进行施施工总承承包管理理单位的的招标，分分包合同同的招标标也可以以提前，这这样有利利于提前前开工，有有利于缩缩短建设设周期。质量控制制对分包人的的质量控控制由施施工总承承包管

40、理理单位进进行。符合质量控控制上的的“他人控控制”原则，对对质量控控制有利利。合同管理理一般情况下下，所有有分包合合同的招招标投标、合合同谈判判、签约约工作均均由业主主负责，业业主方的的招标及及合同管管理工作作量较大大。组织与协协调由施工总承承包管理理单位负负责对所所有分包包人的管管理及组组织协调调，这样样大大减减轻了业业主方的工作作。施工总承承包与施施工总承承包管理理的区别别施工总承包包：设计计图纸必必须全部部完成才才能招标标和施工工。总承承包商负负责施工工，工程程的主体体结构和和主要任任务必须须由总承承包商亲亲自完成成，它可可以把其其中的部部分分包包出去（专专业工程程、劳务务）。分分包商由

41、由总承包包商选择择，由业业主或监监理工程程师认可可。分包包商与总总承包商商签订分分包合同同。对分分包商的的付款：业主将将这部分分工程款款支付给给总承包包商，总总承包商商扣除管管理费和和服务费费后再支支付给分分包商。施工总承包包管理：设计图图纸完成成一部分分就可以以招标和和施工。总总承包商商不负责责施工，仅仅仅负责责项目管管理，所所有的施施工任务务都由分分包商负负责完成成。分包包商由业业主选择择，由总总承包商商认可。分分包商一一般情况况下与业业主签订订分包合合同，但但也可以以与总承承包商签签订合同同（与业业主签订订分包合合同是最最常见的的）。对对分包商商的付款款：业主主将这部部分工程程款支付付给

42、总承承包商，总总承包商商扣除管管理费和和服务费费后再支支付给分分包商（这这是最常常见的）；当然，业业主也可可以将工工程款直直接支付付给分包包商，但但只有在在特殊情情况下才才允许。施工总承承包管理理单位如如果也想想承担部部分具体体工程的的施工，这这时它也也可以参参加这一一部分工工程施工工的投标标，通过过竞争取取得任务务。如果施工工总承包包管理单单位认为为业主选选定的某某个分包包人确实实没有能能力完成成分包任任务，而而业主执执意不肯肯更换分分包人，施施工总承承包管理理单位也也可以拒拒绝认可可该分包包合同，并并且不承承担该分分包人所所负责工工程的管管理责任任。（五）施工工总承包包管理与与施工总总承包

43、模模式的比比较 施工总总承包管管理与施施工总承承包模式式的不同同点1 作开展程序序不同； 合同关关系； 分包单单位的选选择和认认可；对分包单单位的付付款；合同价格格。 施工总总承包管管理与施施工总承承包模式式的相同同点施工总承包包管理单单位和施施工总承承包单位位一样，既既要负责责对现场场施工的的总体管管理和协协调，也也要负责责向分包包人提供供相应配配合施工工的服务务。（六）物资资采购模模式在国际上业业主方工工程建设设物资采采购有多多种模式式，如： (1)业业主方自自行采购购； (2)与与承包商商约定某某些物资资为指定定供货商商；(3)承包包商采购购等。采购管理理程序明确采购购要求；编制采购购计划；市场调查查，建立立合格供供应商名名录；确定供应应商；签订采购购合同；运输、验验证、移移交产品品或服务务。二、复习题题（一）单项项选择题题【例题1】某建建设项目目双方签签订了设设计-施施工总承承包合同同，下列列属于承承包人工工作范围围的是（ ） 。A落实项项目资金金B办理规规划许可可证C办理施施工许可可证D完成设设计文件件【答案】DD 【解析】工工程总承承包至少少包括设设计和施施工