MRPII-ERP原理7058.docx

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1、MRP/ERP简介当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品的大量生产制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题，如：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库货位饱和，资金周转很慢；许多公司要用613周的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期至少也得613周；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓储部门的

2、数据，不以它来计算产品的制造成本不能否认，以上这些情况正是许多数企业目前所面临的一个严峻的问题；针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的MRP/ERP（MRP：Manufacturing Resource Planning，制造资源计划；ERP：Enterprise Resource Planning，企业资源计划）软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，MRP/ERP开始逐渐被中国的企业界所认识。第1节 ERP与信息集成在手工管理的情况下，由于信息传递延误迟缓，统计方法不规范，汇集信息的时间不及时、不一

3、致，造成各个部门的数据相互矛盾，使企业各级管理人员决策时得不到及时可靠的依据。如果建立一个完整的高度集成的信息化管理系统，任何一个数据，由一个部门一位员工负责录入到系统里去以后，立即存储在指定的数据库中，并自动显示在所有相关的记录和报表上，不再需要第二个部门或其他任何员工再录入一遍；由员工负责录入到系统的数据或一组来自不同部门的相关数据，按照事先设定的规则进行运算、处理，将其结果也存储在指定的数据库中。这样一来，所有企业管理人员决策时所需要的信息都能够及时存储在统一的数据库中，可以按照各级管理人员要求制成各种图表，用各种最直观的方式显示出来，随时供取得授权的管理人员检索查询，并作为决策的依据。

4、手工管理时“数出多门，相互矛盾”的现象可完全避免，信息及时、可靠，管理人员的工作将会变得更加主动、有效。从60年代MRP到90年代ERP的发展过程，也是信息化管理系统不断提高集成度的过程，如图1所示。要做到管理信息集成，需要具备以下主要条件：1）信息必须规范。所有信息数据都必须有统一的名称、有明确的定义和编码、有标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义。比如，在一个工厂内，不同产品所用的相同零件的编码应当图1 MRPMRPERP的扩展关系一致；在一个大的集团公司内，各分公司物料编码不能相互重叠。2）信息处理流程必须规范。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而易；只有流程规范，才能保

5、证信息的及时性、准确性和完整性，查询、分析和决策才有充分的依据。3）信息的采集、处理和报告要由专人负责，责任明确；既不要有冗余的信息采集和处理工作，又要保证信息的及时、准确、完整；既不能有错误的信息，也不能有冗余的“垃圾”信息。4）信息覆盖的时间应包括历史、当前和将来，保证信息有完整的可借鉴性和可预见性。图2 信息集成的环境实现信息化管理不但需要有一定的条件，而且需要有一个良好的运行环境。图2上最外一圈表示运行环境的三个基本要素。第一个基本要素是企业的体制和机制。ERP系统是一种市场竞争的有力武器，它只有在一个比较完善的市场竞争机制下，才能发挥作用；而企业为了适应市场竞争环境，又必须建立现代企

6、业制度。第二个基本要素是企业的长远经营战略。企业信息化建设是一种长期的战略任务，必须与企业的长远经营战略相适应。第三个基本要素是企业全体员工的综合素质。现代化建设管理与信息技术属于高新技术，需要有较高综合素质的员工来掌握与应用。要运行ERP系统，不仅要求员工有较高的技术水平，更重要的是要有正确的思维方式、现代管理观念和意识，处理各种事务时要有必要的行为规范及创新意识。ERP是企业信息化建设所不可缺少的，但它不是企业信息化建设的全部。在一个制造业企业的信息化建设中，产品开发、制造工艺和现代化管理是三个主要方面。制造业企业首先要制造并销售产品，应当在产品的研究开发中尽量采用计算机辅助设计CAD、计

7、算机辅助工业设计CAID、快速原型制造RPM和产品数据管理PDM技术，提高产品开发速度和开发水平。有了好的设计，还要有好的制造工艺。因此，还应采用计算机辅助工艺设计CAPP、计算机辅助制造CAM等信息话技术。CAD、CAPP、CAM等主要是技术方面的投入，有了先进的技术，还必须有先进的管理措施，采用全面质量管理TQM、全员生产力维护TPM、办公自动化OA，特别是ERP系统。对制造业企业来讲，产品开发、制造工艺和先进的管理三者是相互依存、相互支持的三块基石，在这个基础上，才能把高质量、低成本和优质服务的产品交到客户手中，使客户满意，从而给企业带来利润。当然，并不是这里提到的信息化技术都必须采用，

8、各个企业应根据自己的特点集成合适的技术，提高自己的竞争力。第2节 供应链管理与ERP供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、销售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在的正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动不仅涉及制造商和零件/原材料供应商，也涉及批发/分销商、零售商和客户。供应链管理与信息技术应用的关系如图3所示。在图3中，一个企业内部如果开发了一些单项信息化管理系统，我们可以称之为单项管理信息系统（Management Information Sy

9、stem，MIS）；如果进一步运用时间坐标上的产品结构及需求计算原理，集成产供销信息，完成销售定单处理、发货与交付处理、销售分析、车间作业、采购作业、产品成本计算、应收账和应付账等计划与控图3 供应链管理与信息技术的应用制功能，并把供应商和客户的文档资料纳入管理系统，就形成MRP/MRP系统；如果把分散在各地的仓储、分销的管理也纳入系统，处理物料调度和库存补充的问题，就形成分销资源计划（Distribution Requirements Planning，DRP）；如果要把与最终客户进行交流的信息纳入进来并使之与企业相关业务部门沟通，就需要客户管理系统（Customer Relationshi

10、p Management，CRM）；如果把供应商的供应商、企业的合作伙伴以及各个节点之间的运输、仓储和配送再纳入进来，就是一个覆盖整个供应链的ERP系统。在这里，我们把供应链管理（Supply Chain Management，SCM）看成是ERP的理论基础和思想原则，而不是指一个软件模块；ERP、DRP、SCM、CRM等都要从管理理念上来理解，不能把它们同某一套软件系统的各模块一一对应起来。在一个组织内部，供应链管理涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链上各组织之间的流动；供应链的每个组织环节执行不

11、同的流程，与供应链的其它组织相互作用。研究供应链管理的主要目的在于把握真实的需求、快速组织供应、优化供应链上各种资源的配置和应用，改革不适合供应链竞争的文化理念。为此，首先要理解供应链上的各种“流”的性质和流动。这些流是：信息流、物流、资金流、价值流和工作流（业务流）；它们相互关联、相互影响，形成一个完整的系统。供应链管理实质上就是对这几种“流”进行不断优化的管理，而ERP系统提供了相应的功能来实现这种管理要求。供应链是一种错综复杂的网络（如图3所示），图4仅以一个核心企业为中心说明供应链上这5种流的意义。图4 供应链上的5种流及支持要素1） 信息流。信息可分成需求信息和供应信息两种。需求信息

12、（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动，它引发物流，是供应链存在的源头。供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货单等）与物料一起沿着供应链从供方向需方流动。2） 物流。物流是供应链上最显而易见的物资流动，这也是人们习惯称其为“供应链”的原因。物料从供方开始，沿着链上各个环节向需方移动。为了保证物料的流动，在各个环节之间，都存在运输、搬运和作为供需不平衡缓冲措施的仓储。总体上讲，作为主流，物料是从供方向需方流动的；对不合格品的退货、返修，可以看成是物流的一种局部短暂的“负”流动，因为最终产品还是要流向需方的。3） 资金流。物料是有价值的，物料的流动

13、将引发资金的流动。企业的各项业务活动都会消耗一定的资源、发生成本，导致资金流出；只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给顾客后，资金才会重新流回企业，并产生利润。一个商品的经营生产周期，是从接到客户定单开始到真正回收货款为止。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来监控、调整供应链上的各项生产经营活动；或者说，通过资金的流动来监控和调剂物料的流动，通过投资收益率和资金周转率的高低评价企业的经营效益。对此，ERP系统提供了资金预算、资金流动监控、分析产品获利性和优化总体营运成本的各种功能。因此，ERP系统中的计划与控制功能不仅针对物流，而且也是对资金与成本的计划与控制。4） 价

14、值流。由于物料的价值特性，伴随物料的流动，同时存在着价值流。各种物料在供应链上移动的过程，也是物料不断增加其技术含量及附加值的增值过程。因此，供应链还有增值链或价值链的含义。根据价值链的概念，一些ERP软件系统提供了定义和分析增值作业与无效作业的功能。5） 工作流（业务流）。信息、物料、资金的流动要靠工作流或业务流驱动；工作流决定了其它各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。企业的体制和组织机构必须保证工作流的畅通，以便对瞬息万变的竞争环境迅速作出响应，加快各种流的流速；在此基础上增大流量，为企业谋求更大的效益。ERP系统是按流程的概念（不仅是功能）设计开发的，它充分支持业务流

15、程的优化和重组。供应链管理的运作，需要一系列支持因素，诸如知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量、资本运作服务以及各种资源。这些因素归结起来，就是知识管理、人力资源管理、全面质量管理和资本营运管理。ERP系统正在扩大在这些方面的支持功能，把人才市场和资本市场看成是支持供应链管理的两个重要市场，提供人力资源管理，全面管理知识和人才。同时，一些ERP软件还提供融资、投资以及资本运作管理的相关功能。这也说明，ERP是一套高度集成的信息化管理系统。第3节 物料需求计划MRPERP是在MRP和MRP的基础上发展起来的，为了说明ERP，还得从MRP 讲起。当人们想使物流信息同资金流信息集成时，首先要做到物

16、流信息的集成；在一个制造企业内部也就是产、供、销三方面信息的集成。MRP的原理是制造业企业信息化时必须树立的概念，几乎所有ERP软件都包含MRP的功能；MRP可以说是ERP的核心。31 定货点法在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法：当库存量降到某一点（定货点），剩余的库存量（扣除安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货所需的时间，此时就要下定单补充库存。在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存；如果还要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安

17、全库存，就必须提高定货点，即提前定货。相反，如果消费减缓，就要降低定货点。因此，对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，如图5所示。如上所述，定货点法只能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺，它不能保证消耗量和消耗速度多变情况下不出现供应短缺。“不出现供应短缺”和“降低库存”是两个相互矛盾的目标；为解决这对矛盾的目标，IBM的管理专家约瑟夫奥列基博士从分析产品结构入手，在1965年提出把产品中各种物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并进而提出了按需用时间的先后（也就是需求的优先级）及提前期（生产周期或采购周期）的长短分时段确定各个物料需求量的物料需

18、求计划（MRP）解决方案。图5 定货点法32 产品结构任何制造业的产品，都可以按照从原料到成品的实际加工装配过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系，确定产品结构。通常，称上层物料为母件，称下层物料为子件。图6以一个简单的方桌为例来解释产品结构。方桌这类产品的产品结构是一个上小下宽的正锥形树状结构，其顶层“方桌”是出厂图6 方桌产品结构图产品，是属于企业营销部门的业务（也是生产部门的最后一道装配或包装工序）；各分枝最底层物料均为采购的原材料或配套件，是企业供应部门的业务；介于其间的是加工制造件或装配组件，是生产部门的业务。我们把由市场（企业外部）决定性能规格和需求量的物料称为独立需求

19、件，就是说，不是企业所能决定的需求；把由出厂产品决定性能规格和需求量及需求时间的各种加工和采购物料称为相关需求件，就是说，这些物料的需求受独立需求件的制约。如果我们把结构层次的坐标换成时间坐标，产品结构各个方框之间的连线代表生产周期和采购周期，得到的是“时间坐标上的产品结构” 图，如图7所示。现在，我们就可以根据需求的优先顺序（完工日期或需用日期的先后），按照加工或采购周期的长短，以需求日期为基准倒排计划。时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图，累计提前期最长的一条线相当于产品生产周期中的关键路线，它把企业的“销产供”物料的数量和所需时间的信息集成起来，是物料需求计划基本原理的核

20、心。 图7 时间坐标上的产品结构图33 物料需求计划逻辑流程图8 MRP逻辑流程图物料需求计划 MRP在产品结构的基础之上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属关系和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，并按提前期长短区别各个物料计划下达时间的先后顺序。这里“物料”一词是指为了产品出厂需要列入计划的一切不可缺少的物的总称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、工装工具、能源等一切物料。通俗地讲，MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法，其逻辑流程如图8所示。从逻辑流程图上看，MRP主要回答了4个

21、问题：1、 生产什么？2、 要用到什么？3、 已经有了什么？4、 还缺什么？什么时候下达采购或加工计划？这4个问题是任何制造业在编制计划都要回答的问题，被人们称为“制造业的通用公式”。第一个问题指的是为了满足市场（或客户）需求需要出厂的产品，是独立需求件。产品的出厂计划是根据销售合同或市场预测，由主生产计划(master production schedule,MPS)确定的。第二个问题指的是产品结构或某些在制造过程中必要的资源（如能源、工具等），由产品信息或物料清单来回答。物料清单（bill of material, BOM）是计算机可识别的产品结构数据文件，是MRP的主导文件。第三个问题由

22、库存信息，或者说，由物料的可用量来回答。物料的可用量不同于手工管理的库存台帐，它是一种动态信息。主生产计划、物料清单和物料的可用量是运行MRP的三项基本输入数据，它们都是手工管理中不曾用到的新概念。其中，主生产计划是最关键的输入信息，它必须能够准确地反映市场需求，它决定物料需求计划的必要性、可行性和稳定性；另外两项是计算需求数量和时间的基础数据，它们的准确性直接影响MRP的运算结果。34 主生产计划MRP的三项主要输入，首先就是主生产计划MPS。MPS以出厂产品为对象，按每一种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。MPS报表

23、格式有横式和竖式两种；横式报表说明需求计算的来龙去脉，竖式报表说明供应数量和时间与需求数量和时间的对应关系。图9是一种MPS横式报表。MPS报表与传统的手工计划报表有一些不同之处。首先，由于它要提供每种出厂产品的各种相关信息，因此一张报表只说明一种产品的计划（当然，也可以在此基础上开发能列出各个时间段各产品的出厂计划表，但信息的重点内容会有变化）。其次，在表的上端横向显示的时间段是可以根据管理的需要人为设定的，可以是周，也可以图9 主生产计划报表设定为日、月、季、年，也可以开始几个时间段是周，接下来的时间段是月，然后是季；不断向前推移，体现滚动计划的精神，可以非常灵活地应用。主生产计划是沟通企

24、业的前方（市场、销售）和后方（制造、供应）的重要环节。在主生产计划报表上，有来自市场、销售部门的预测和合同信息，有系统按照设定的规则计算出的毛需求、净需求、计划投入量、计划产出量，有系统根据初始库存及各个时段的净需求与产出的余额计算得出的各个时段的库存量，有系统根据某时段的计划产出量以及下一次计划产出之前各时段合同总量计算得出的各个时段的可供销售量，信息量相当丰富。主生产计划报表是一个体现了信息集成的报表，是一个前方（市场、销售）、后方（制造、供应）各部门都要经常查阅的管理文件。35 物料清单MRP的第二项主要输入是产品信息，产品信息用物料清单BOM来体现。物料清单反映了产品结构，但它所包含的

25、信息量要远远超过产品结构；它是在物料主文件的基础上建立的管理文件。物料主文件是描述物料各种管理属性和业务参数的管理文档，也可称为物料主记录或物料档案。一种物料可以出现在不同的产品上，但档案只有一份。物料主文件包罗的信息主要有同设计管理、物料管理、计划管理、销售管理、成本管理、质量管理等相关的信息。图10显示了物料清单的基本内容。对制造业来讲，物料清单在MRP/ERP系统中是一个非常重要的管理文件，系统要通过它识别企业所生产的所有产品，几乎企业所有主要的业务部门都要用到它。物料清单如同一个管理枢纽，把各个部门的业务有机地联系在一起。图10 物料清单的基本内容物料清单最原始的出处是产品的设计图纸，

26、但它又不同于图纸上的零件明细表。首先，它是用数据报表形式来表达产品结构，依据的是产品实际加工装配一直到包装的顺序，而不是设计图纸上所标明的顺序（两者有时是很不一样的），列出结构层次和相关数量。其次，它包括了出厂产品不可缺少的一切物料，远远超出零件明细表的内容（零件明细表往往仅列出图纸上出现的物料）。此外，它还说明了哪些物料是自制的，哪些是采购的，说明了物料的有效期、成品率及提前期，说明了物料的ABC分类等计划管理和物料管理所需要的信息。物料清单是一个管理文件而不是技术文件；其准确性非常关键。36 物料可用量计算MRP的第三项主要输入是库存信息，通常用“物料可用量”，也就是可以参与净需求计算的物

27、料库存量表示。物料需求计划是一种分时段的计划，物料可用量也是按时段来显示的：某时段的物料可用量=现有量+计划接收量-已分配量-不可动用量这里，计划接收量是指正在执行中的定单，目前不在库里，但预期在某个时段即将入库。已分配量指目前虽未出库但已分配用途的物料，它有两种情况：将要供应车间定单使用的原材料或半成品是“生产用分配量”，将要出库发运的成品或备件，是“销售用分配量”。如果规定了“不可动用量”，如等待质量检验或准备向外调拨，也要扣除。以上各种物料数量均按各个时段分别计算。安全库存量是否动用，要事先在系统中设定；原则上需要时可动用，否则安全库存的缓冲作用就失去意义。但当库存量低于安全库存时，系统

28、会自动生成净需求，提示要补充安全库存。37 物料需求计划的展开在了解了MRP的三项主要输入后，让我们来看看它是怎么样展开计算的。我们以图11（a）所示的X、Y两种产品中的A、C两个子件为例（为简化，暂不考虑其它零部件）说明MRP的运算方法。例中A件是产品X 的1层子件，C是X、Y两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量（括号内的数字）也不同。MRP的展开计算如图11（b）所示。图11（b）实际上是由4个报表合并组成的，即成品X、Y的部分MPS报表（仅摘录计划产出量和计划投入量）及物料A和C的MRP报表。MRP报表的格式同主生产计划MPS报表的格式基本上是一样的，只是没有预测、

29、合同和可供销售量等项；请对照图9。为了方便说明MRP的运算方法，把报表上部表头各项集中放在图11（b）的左侧。下面分项解释。1表头栏目。表头栏目包括以下各项：1）批量。计划投入量并不总是等于净需求，往往受工艺和设备条件（如热处理装炉量）或采购条件（如供应商或运输要求、折扣优惠等）的影响，要做一些调整。有多种确定批量的方法，通常称为批量规则。2）已分配量。指库存量中仍在库中但已分配为其他用途的，如已为某订单配套的数量。只要某个订单进入配套、领料或提货阶段，系统会自动记录已分配量，并从预计可用库存量中扣除，然后再运算MRP。3）安全库存量。安全库存量与已分配量不同，它的数量仍包括在预计可用库存量中

30、，只是当库存量低于安全库存量时，系统会自动生成净需求，提示要补充安全库存。表中物料C在时段3和5的净需求量中，都包含有补充安全库存的因素。如时段5，预计可用库存量45本来可以满足毛需求40，但库存结余5小于安全库存10，因此系统生成净需求5。4）低层码。同一种物料在各种产品中所处的层次可能是不同的；即使在同一种产品上，也可能在不同的层次上出现。如图11（a）中物料C在成品X中出现在第2层，而在成品Y中出现在第1层。MRP运算时，要把MPS中所有产品的通用件汇总起来，合并计算它们在各个时段的需求量。MRP的运算是自上而下展开的，当展开到1层遇到成品Y的C物料时，由于C物料的低层码是2，就是说还会

31、在成品X的2层出现；系统根据C的低层码，把展开到1层的结果暂存，待展开到2层时，再把成品X对C物料的需求量合并在一起，显示运算结果。一个物料出现在系统中各种产品中最低的那个层次，即该物料的低层码。2表体栏目。图11（b）的右侧为各报表的表体栏目。MRP报表的表体栏目同MPS几乎是相同的。MRP的计划对象是相关需求件，它的毛需求是由上层物料的计划投入量确定的，同预测或合同没有直接关系；也没有可供销售量。下面用C件在时段1的需求计算来说明MRP的运算方法。某时段下层物料的毛图11（a） X、Y产品结构图图11（b） MRP的运算方法需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层之间的数量关系计算的

32、。在时段1，X件的计划投入量为10，引发对A件的毛需求10；A件现有库存量为15，可以满足。但在时段3，A件的预计可用库存量5不能满足毛需求10，系统显示负值-5，说明将出现短缺，并生成计划产出量5以补足短缺。按A件提前期为2时段倒排计划，在时段1生成A件的计划投入量5。每件A需要2件C，共需10件C。再将Y件计划投入量20对C件的需求20合并，生成C件在时段1的毛需求：（52）+20=30物料有废品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。此时，计划投入量会大于计划产出量。物料有备件或其它需求时，报表应增加一栏“其它需求”；一般指不经物料清单展开或由人工添加的需求。38 MRP

33、的性质与特点MRP的原理依据来源于企业生产管理实践，没有复杂的数学理论，只是直观的流程图解，很容易理解。一方面它从分析制造业的产品结构出发，建立“时间坐标上的产品结构”，提出了新的期、量标准概念，另一方面它按照“制造业的通用公式”进行逻辑运算。这两点是MRP最基本的概念和出发点。MRP的特点是由它的原理决定的。既然强调时间坐标，就意味着按照需求（交货）时间的先后顺序制订计划，是一种“优先级” 计划。为了分辨优先顺序，时间段必须细化到周甚至天，是一种分时段的计划。为了快速响应市场，它必须是一种能借助计算机的强大功能进行快速修订的计划。为了正常运行MRP系统，需要准确把握市场需求。在MRP阶段，还

34、没有集成供应链的各方面信息，这个问题还难以完美解决。第4节 制造资源计划MRPERP发展过程的第二个阶段是制造资源计划（MRP）；它的主要特征是实现了物流信息和资金流信息的集成，就是实现了财务帐与实物帐的同步生成，或者叫财务与业务一体化；目的是通过资金流动的状况来反映业务的经营状况，并予以指导和控制。41 闭环MRPMRP系统要能正常运行，需要有一个相对稳定，现实可行的主生产计划。但是，各种客观情况总是不断变化的，企业必须能及时调整计划去适应客观变化，计划的可执行性必须符合客观实际，信息必须及时上下沟通。因此，在MRP的基础上必须增加能力计划和执行计划的功能；需求计划必须同能力计划结合起来，反

35、复运算，经过平衡以后才能执行。能力同负荷必须平衡，超出能力的计划是不可能实现的。在闭环MRP阶段，根据对所有物料的需求，计算各个时段对每个能力单元（即中作中心）的能力需求，作出能力计划，对能力进行规划与调整，使之尽可能满足物料需求。此外，能力管理也包括在各个时间段内，合理搭配组合各产品品种的产量，提高设备和设施的完好率，提高产品质量和物料的合格率以及合理利用企业能力资源等内容。闭环MRP的逻辑流程图如图12所示。闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与能力结合起来，实现有效的控制。一个生产管理软件最起码的模块配置，应当实现闭环MRP系统，才能把计划的稳定性，灵活性和适应性统一起来。

36、从闭环MRP的逻辑流程图可以看出，它在两个方面弥补了MRP的不足。图12 闭环MRP的逻辑流程1） 能力计划在每一个需求计划层，同时进行能力计划；对应MPS层次，进行粗能力计划（RCCP），对应于MRP层次，要进行详细能力计划或能力需求计划（CRP）。粗能力计划的输入项是生产产品所需的资源清单（资源清单的主要内容是列出少数关键工作中心以及加工产品及零部件使用这些关键工作中心的时间段和小时数）和关键工作中心能够提供的能力（各个时段的小时数）。在粗能力计划阶段我们要用到约束理论（TOC），找出制约产出量的瓶颈工序。如果通过了粗能力计划运算，证实主生产计划是可行的，方可进入物料需求计划层次。物料需求

37、计划需要通过能力需求计划来验证。能力需求计划的输入项是所有物料的工艺路线（工艺路线主要说明使用各个工作中心的时间段和小时数）和所使用的工作中心的平均可用能力。在多数情况下，如果粗能力计划已经把所有瓶颈工序都考虑周到了，可以不再进行能力需求计划。2） 反馈信息闭环MRP弥补MRP的另一个不足是增加了反馈信息。由MRP产生的计划经能力计划落实后，可以下达执行。执行的结果可以从两方面来核实：一个是物料计划的执行情况，如采购件是否按时到货，加工件是否按时完成。另一个是能力计划的执行情况，工作中心的预计可用能力是否实现，是预计不准还是出现故障。如果计划的执行情况未能满足或不符合计划要求，必须把实际执行的

38、信息反馈给计划部门，进行调整、修订以后，再下达执行。这就是说，闭环MRP验证了供应是否满足需求；如果有问题，及时反馈修正，使需求计划正常执行。这样，既有自上而下的计划信息，又有自下而上的执行信息，形成一个闭环的信息流和业务流。42 能力需求计划为了进一步理解能力需求计划的必要性，我们先来看看能力需求计划同物料需求计划的关系，如图13所示。物料需求计划的计划对象是物料，而且是针对每一项单个物料编制计划。不同的物料有不同的工艺路线，不同的工艺路线上的不同工序，完全可能要使用同一个工作中心。如果几个物料需要在同一时间段使用同一个工作中心，这个工作中心就有可能超负荷，成为制约生产的瓶颈。这种问题在物料

39、需求计划阶段还没有暴露，必须进行能力需求计划。图13 物料需求计划与能力需求计划每一个物料有一条工艺路线，一条工艺路线有若干个工序，每一个工序对应一个工作中心。根据物料需求计划，得出所有物料在各个时间段使用每个工作中心所占用的小时数，绘制成工作中心的负荷图，进行能力计划。能力需求计划主要是通过人机对话的方式来平衡需求与能力的，其逻辑流程如图14所示。能力需求计划的对象是工作中心（能力单元）的能力，它的运行就是把使用同一能力单元的物料负荷与该能力单元的可用能力进行对比，把超负荷时段的负荷调整到低负荷时段，使各个时段工作中心的负荷不出现超载或趋于平衡，从而使物料需求计划成为可行。物料需求计划的对象

40、是物料，物料是具体、可见的；而能力需求计划的对象工作中心的能力，由于随生产效率、人员变动、设备完好率的影响而变化，不定因素比较多，比较抽象。能力需求计划逻辑流程图同物料需求计划逻辑流程图有类似之处，也要回答以下几个问题：1） 生产什么？何时生产？图14 板能力需求计划逻辑流程2） 使用什么工作中心？负荷（需用能力）是多少？3） 工作中心的可用能力是多少？4） 分时段的能力需求情况如何？总之，能力需求计划是把物料需求转化为能力需求；它不但考虑MRP定单，还要考虑已下达但尚未完成的定单所需的负荷。另外，它还要结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维系等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用

41、能力。43 制造资源计划闭环MRP虽然是一个完整的计划与控制系统，但是它还没有说清楚执行计划以后能给企业带来什么效益；这效益是否能实现企业的总体目标。在制造资源计划MRP里，系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息；把产品的销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价；用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算；用金额表示库存以反映资金占用等等。也就是说，财会系统能同步地从生产系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。MRP在闭环MRP的基础上，把企业的宏观决策纳入系统，就是说，把说明企业远期经营目标的经营规划、说明产品系列和企

42、业销售收入的销售与运作规划纳入到系统中来。这几个层次确定了企业宏观规划的目标与可行性，形成一个小的宏观闭环，是企业计划层的必要依据。同时MRP把对产品成本的计划与控制纳入到系统的执行层，企业可以对照总体目标，检查计划执行效果。总之，MRP把物料流动和资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。MRP中物流信息和资金流信息集成的方法是：1. 为每个物料定义标准成本和会计科目，建立物料与资金的静态关系；2. 为各种库存事务，即物料的移动（实际的或逻辑的）或数量、价值的调整，建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，说明物流和资金流动态关系。图15 制造资源计划的逻辑流程MRP的逻辑流程如图15

43、所示。图中，右侧是计划与控制的流程，包括宏观决策层、计划层的控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；左侧是主要的财务系统，这里只列出总帐、应收帐和应付帐；中间是基础数据，这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为数据库系统。在MRP系统中，每运行一次需求计划必须同时运行能力计划，保证所下达计划的可执行性。在销售与运作规划阶段，要同时运行“资源需求计划”。在宏观计划层次，“资源”的内容可以包括可能筹措的资金、供应商提供的关键材料、关键能源、关键工作中心等。要实现企业的战略计划，必须有相应的资源分配计划，说明使用企业资源的优先顺序和日程。44 基础数据MRP/ERP是一种管理信

44、息系统，要进行大量的数据处理。通常，我们可以把MRP/ERP处理的数据归纳为三类：1）静态数据（或称固定信息）。一般指生产活动开始之前要准备的数据，如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。因为客观条件是不断变化的，所以静态也是相对的；静态数据也要定期维护，保持其准确性。2）动态数据（或称流动信息）。一般是指生产活动中产生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录等。3）中间数据（或称中间信息）。中间数据是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类信息，经过运算形成的各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理

45、人员掌握生产经营状况、进行分析和决策用，如主生产计划、物料需求计划等。管理软件功能的强弱往往体现在它能提供多少有用的中间信息。如果人们对MRP/ERP原理理解比较清楚透彻，报表设置比较合理，就能有效地发挥这些中间数据的作用。图16 基本数据的相互关系及输入顺序运行MRP/ERP系统需要一系列最基本的数据，这些主要的基本数据的相互关系及输入顺序如图16所示。这些数据可以分为以下几种主要类型：1) 物料与产品信息（图中第4行）。以前我们介绍过，产品信息是通过物料清单来描述的。物料清单中所涉及的物料，都必须建立文档，即物料主文件。在建立物料主文件之前，要对每个物料进行编码，规定物料号，还要按照软件的

46、要求，确定所有物料的类型和分类。2） 能力信息（图中第2行）。物料计划要与能力计划相伴运行，占用能力资源是通过工艺路线文件极其时间定额来确定的。在MRP/ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。各种作业活动只能在工作日进行，必须设定各种用途的工作日历。3） 库存信息（图中第5、6两行）。运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库和货位。4） 财务信息（图中第3行）。MRP要实现物流信息与资金流信息的集成，每一种物料要有对应的会计科目。为了控制成本，要对厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。5）

47、 需求信息（图中最下一行）。所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测、合同以及企业内各部门之间的需求等）才能编制生产计划。6） 供需方信息（图中最上一行）。系统执行采购作业必须先建立供应商文档；执行销售作业必须先有客户信息。可以看出，以上这些信息，都是运行MPS/MRP不可缺少的必要信息。这些信息中，1）、2）、4）、6）和3）中的仓库与货位信息是静态信息，其余为动态信息。动态信息一般在建立产品信息之后建立。有些静态信息本来就是企业的基础工作，在系统安装之前就可以着手准备。以上各种数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一定出入；有的需要适当加工，有的则要分析后才能确定。对有

48、些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量，但这些规范化的数据对一个信息化管理系统是绝对必要的。45提前期与工艺路线提前期和工艺路线也是运行MRP/ERP的重要信息，这里作一简要介绍。1）提前期以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，称为提前期（lead time）。销售部门同客户洽谈合同，计划部门编制、修改生产、采购计划、计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。因此，提前期的准确性十分重要。提前期是期量标准中“期”的概念。从完成定单的概念出发，提前期有两种类型：总提前期和累计提前期。产品的整个生产周期，包括产品设计提前期，生产准备提前期，采购提前期，加工、装配、试车、检测、包装发运提前期，称为总提前期；采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期。总提前期和累计提前期可以看成是一种标准提前期。如果从工序的概念出发，在实际运作时，有些工序可以通过采取重叠进行或分割在多个工作中心进行等措施，缩短提前期。2）工艺路线工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件，它要根据企业通常的工艺过程卡编制，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。为了使屏幕报表比较简练，通常并不详细说明加工的技术要求和方法（必要时可在注释中说明）。工艺路线报表的典型