价值链管理的战略应用23088.docx

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1、价值链战略略管理模式式研究内容提提要：本文文在确立价价值链管理理历史地位位和界定价价值链科学学内涵基础础上，剖析析了对价值值链管理认认识的传统统错误观念念，提出了了价值链管管理与企业业竞争优势势的新观点点协同效效应，预测测了价值链链管理的来来来发展趋趋势，探讨讨了价值链链管理的实实际战略应应用。关键词词：价值链链管理,供给链管管理,竞争优势势,战略管理理在变革革的时代，企企业面临着着种种挑战战，这势必必导致管理理思想的变变迁。目前前，理论界界对这一变变化一致的的看法体现现在4个方面：由过程管管理向战略略管理转变变；由内向向管理向外外向管理转转变；由产产品市场管管理向价值值管理转变变；由行为为管

2、理向文文化管理转转变。毫无无疑问，企企业战略管管理将是这这场变革的的中心，它它将引发许许多新动向向，对这一一趋势能作作出前瞻性性把握的企企业将在竞竞争中处于于有利的地地位。鉴于于此，笔者者试图对由由迈克尔波特提出出的以价值值链为分析析工具旨在在获取竞争争优势的战战略管理模模式价值链链管理进行行“新”视角研究究，以确立立其在提升升企业竞争争力，获取取竞争优势势的核心地地位。一、价价值链管理理及价值链链管理的传传统观念与与误区价值链链管理就是是对价值链链的管理，即即对企业各各项战略活活动本身及及其之间物物流和信息息流等进行行的计划、协协调和控制制。为此，探探讨价值链链管理就须须界定价值值链的科学学

3、内涵。1价价值链的内内涵每一个个企业都是是用来进行行设计、生生产、营销销、交货以以及对产品品起辅助作作用的各种种活动的集集合。所有有这些活动动都可以用用价值链表表示出来。一一个企业的的价值链和和它所从事事的单个活活动的方式式反映了其其历史、战战略、推行行战略的途途径以及这这些活动的的根本效益益。为了加加深对价值值链的理解解和认识，现现作以下几几点说明：(1)价值值链分析的的基础是价价值，而不不是成本。(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图1)。(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动

4、的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。图1 价价值系统2价价值链管理理的传统观观念与误区区传统价价值链管理理在观念上上存在许多多不足和误误区，导致致实际中价价值链管理理水平低，不不能适应现现代企业管管理的要求求。主要表表现为：(1)价值链不不完全，大大量相关价价值活动没没有纳入其其视野。传传统的价值

5、值链概念最最多覆盖到到企业自身身的直接供供货商和直直接客户，而而不包括其其他相关的的外部组织织以及外部部组织与本本企业的联联结边界，没没有涉及产产业价值链链和社会链链的范畴。因因此，传统统的价值链链管理方法法往往只重重视企业内内部的运作作，且更多多的是关注注于物流，忽忽视了信息息流和资金金流。(2)缺乏协调调机制。尤尤其是大的的制造公司司通常采用用分散的组组织结构，相相关分支机机构和组织织遍布全球球各个角落落，但往往往缺乏统一一、有效的的协调机制制，造成不不同分支机机构和组织织之间的隔隔离和信息息交流的障障碍。同一一公司内部部尚且如此此，至于与与同一条价价值链中的的其他非本本公司的组组织之间进

6、进行信息交交流和相互互协调就更更少也更难难了。(3)没有衡量量价值链整整体性能的的正确标准准。价值链链中各环节节基本上是是按照局部部的目标运运行，即所所谓“自动化孤孤岛”。这些“孤岛”的目标加加起来并不不一定导致致价值链整整体性能的的最优，而而且很可能能是相互冲冲突的。如如难以接受受统一的、以以共同目标标为基础的的库存策略略，实际上上大部分企企业根本没没有制定这这样的策略略。又比如如，忽视内内部客户也也是经常现现象：当一一个子公司司面对外部部客户和内内部客户(如同一总总公司的其其他子公司司或组织)时，外部部客户通常常获得较高高的优先级级，定货优优先满足。这这种现象似似乎是为了了“一致对外外”，

7、可以提提高顾客服服务水平，其其实结果往往往导致企企业整体价价值链不确确定性的增增加。(4)忽略了不不确定性的的影响，数数据不准确确。如报价价时声称的的响应时间间经常得不不到保证，而而且不能及及时将这些些信息通报报给顾客，造造成顾客的的不满意和和企业信息息丧失，形形象受损。由由于对不确确定性的认认识不足，实实际上许多多组织长期期接受这种种不确定性性，并用人人力、物力力或其他资资源来允许许不确定性性存在，而而在消除、减减小不确定定性方面所所做的工作作不多。这这种不确定定性在整个个价值链中中有不断被被放大的趋趋势，即所所谓“牛鞭效应应” (BBULIWWHIP EFFEECT)，进进一步造成成系统数

8、据据的严重失失真。(5)信息系统统效率低下下。由于信信息量巨大大而且分布布范围广泛泛，信息系系统在硬件件和软件方方面的兼容容性和容错错性一般很很差，采集集、检索和和传送数据据负担极其其沉重。因因此，数据据实时性差差，生产计计划周期很很长(经常是每每月进行一一次)，对外部部变化的反反应速度缓缓慢。(6)在产品工工艺设计阶阶段没有考考虑价值链链相关的问问题，而在在价值链设设计阶段又又与生产过过程的运作作决策相脱脱节。以上所所列举的传传统价值链链管理在观观念上和表表现上存在在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。二、价价值链管理理与竞争优

9、优势的新视视角：协同同效应自迈克克尔波特提出出价值链概概念并把对对其管理作作为企业在在竞争中获获取竞争优优势的重要要战略以来来，理论界界和企业界界基本上对对其形成共共识：认为为价值链理理论的核心心是，在一一个企业众众多的“价值活动动”中，并不不是每一个个环节都创创造价值。企企业所创造造的价值，实实际上来自自企业价值值链的某些些特定的价价值活动，这这些真正创创造价值的的战略活动动，就是企企业价值链链的“战略环节节”。企业在在竞争中的的优势，尤尤其是能够够保持长期期的优势，说说到底，是是企业在价价值链某些些特定的战战略环节上上的优势，而而行业的垄垄断优势来来自于该行行业的某些些特定行业业的垄断优优

10、势。对此此，笔者持持赞同态度度，但也有有自己的另另外一些看看法。笔者者认为，价价值链管理理的核心是是使企业形形成竞争优优势，但竞竞争优势的的来源是企企业内部的的协同效应应，亦即企企业内部协协同。协同同效应被分分解的各项项战略活动动实现有机机整合，促促使企业成成本降低，创创新能力增增强，竞争争优势的模模仿性难度度加大，从从而使企业业长期处于于竞争优势势。所谓协协同效应，是是指企业在在战略管理理的支配下下，企业内内部实现整整体性协调调后，由企企业内部各各活动的功功能来耦合合而成的企企业整体性性功能，它它远远超出出企业各战战略活动的的功能之和和。企业整整体协调后后所产生的的整体功能能的增强，称称之为

11、协同同效应，可可以简单地地表示为“1+12”，即公司司的整体价价值大于各各部分的价价值之和。正正是这种隐隐性的、不不易被识别别的价值增增值，为企企业带来了了竞争优势势。企业的的采购、生生产、营销销以及人力力资源管理理的协调统统一，各分分支机构在在资源上的的共享、资资金上的互互补、人员员的合理流流动等等，都都使成本降降低。另一一方面，各各项战略活活动的协调调互补可以以使一项新新的管理经经验得以不不断推广和和创新，也也能够使一一项新的技技术应用于于相关或相相似的活动动中去，从从而使产品品不断创新新，还可以以使有相似似顾客的业业务单元实实现同时增增加销售量量。这种无无形的协同同使一种创创新不断推推广

12、，从而而产生更多多的创新。协同使使企业长期期具有竞争争优势，取取决于两个个因素：一一是协同的的作用机制制。企业的的各项价值值创造活动动是相互联联系的，只只有它们互互相协调，步步调一致，才才能使成本本不断降低低，创新不不断出现，使使企业处于于长期竞争争优势。协协同效应的的作用机制制可用动态态图来表示示(见图2)。图2 协协同效应作作用机制示示意图图3 供供应链的结结构模型图3中中管理部门门的管理活活动要综合合分析各种种因素，制制定出战略略规划及发发展方向，管管理部门把把欲开发产产品的计划划交给研制制部门，研研制部门负负责设计开开发产品，在在这个过程程中要不断断向管理部部门反馈信信息，使其其不断调

13、整整计划和方方向，使之之不断完善善。同样研研发部门和和生产部门门之间、生生产部门和和销售部门门之间、销销售部门和和服务部门门之间也存存在着双向向的信息交交流。另一一方面，每每个部门之之间、部门门内部都要要接受来自自其他各部部门的信息息，并据此此做出反应应，把信息息传递给其其他各个部部门。在现现代企业中中，各部门门是处于平平等地位的的，各部门门应在平等等的基础上上，为实现现企业的整整体利益最最大化，相相互协调活活动，创造造整体的竞竞争优势。如如果把企业业看作一个个系统，它它还必须和和系统以外外的环境不不断进行物物质、能量量和信息的的交换，不不断调整自自己以保持持整个系统统自身平衡衡。迈克尔尔波特

14、认为为，企业竞竞争优势的的获取与保保持，不仅仅取决于它它对价值链链的管理，而而且取决于于对整个价价值系统的的适应。二二是协同效效应的不同同模仿性。企企业处于竞竞争优势的的持久性由由战略模仿仿的困难性性所决定。协协同造成的的竞争优势势来源的模模糊性使竞竞争对手不不知如何模模仿。“1+12”这个式子子不是简单单的加和，式式子中多出出的部分即即为协同效效应产生的的竞争优势势。企业是是由特定的的环境、组组织管理模模式、生产产技术等各各个方面组组成的有机机统一体，各各因素之间间有形的及及无形的协协调人让竞竞争对手难难以识别。海海尔总裁张张瑞敏把海海尔的管理理经验总结结为：“海尔管理理模式=日本管理理(团

15、队精神神和吃苦精精神)+美国管管理(个性发展展和创新)+中国传传统文化中中的管理精精髓”。然而海海尔的管理理绝对不是是这三者的的简单相加加，而三者者各占多大大比例以及及怎样融合合在一起是是很难被量量化的，这这就是协同同的魅力所所在。正因因为协同效效应的存在在，使竞争争对手面对对已阐明的的经验却束束手无策。价价值链管理理能产生协协同效应，而而协同使企企业获得竞竞争优势，给给竞争对手手增加了竞竞争难度。三、价价值链管理理的发展趋趋势价值链链管理的发发展趋势有有以下几个个方面：1价价值链管理理的分解与与整合在科学学技术突飞飞猛进发展展的今天，消消费者的需需求日益多多样化，这这就要求社社会分工更更加细

16、化，致致使价值链链的增值环环节变得越越来越多，结结构也更复复杂。一种种产品的服服务所形成成的价值链链过程已很很少能由一一家企业来来完成，除除非企业具具有非常充充分的资金金和十分全全面的能力力。于是价价值链就开开始分解，一一些新的企企业加入了了价值链，并并在某个环环节建立起起新的竞争争优势。这这种竞争优优势表现为为在该环节节上具有成成熟、精湛湛的技术和和较低的成成本。他们们的进入使使一些大而而全、小而而全的企业业在竞争中中处于劣势势，迫使它它们不得不不放弃某些些价值环节节，从自己己的比较优优势出发，选选择若干环环节培育并并增强其竞竞争能力，重重新确立自自己的优势势地位。价价值链的不不断分解，使使

17、市场上出出现了许多多相对独立立的具有一一定比较优优势的增值值环节。这这些原本属属于某个价价值链的环环节一旦独独立出来，就就未必只对对应于某个个特定的价价值链，它它也有可能能加入到其其他相关的的价值链中中去。于是是出现了新新的市场机机会价值链链的整合。即即可以设计计一个新的的价值链，通通过市场选选择最优的的环节，把把它们联结结起来，创创造出一个个价值链。在在生产能力力相对过剩剩，市场竞竞争激烈的的情况下，这这种整合的的机会也越越来越多。由以上上分析可见见，价值链链的分解与与整合已成成为价值链链管理的必必然趋势。几几家甚至多多家企业在在一个完整整的价值链链中，各自自选取能发发挥自己最最大的比较较优

18、势的环环节，携手手合作，共共同完成价价值链的全全过程，从从而最大幅幅度地降低低最终产品品成本，实实现更高的的增值效益益。企业经经营的核心心，是用最最小的投入入获取最大大的收益，价价值链的分分解与整合合管理能保保证企业获获得最大的的投入产出出比。2价价值链管理理的虚拟化化价值链链的虚拟管管理就是对对没有一个个实体企业业为依托，而而是由不同同的价值链链的战略活活动环节构构成的虚拟拟企业的价价值活动的的协同管理理，以达竞竞争优势最最大化。显显然，它在在一定程度度上突破了了波特的价价值链管理理范畴。随随着科技的的进步，电电子网络技技术的发展展及在此基基础上虚拟拟企业的出出现、虚拟拟经营的兴兴起和发展展

19、，价值链链的管理必必将涌现出出虚拟化发发展趋势。3价价值链管理理的供给链链管理化趋趋势供给链链的概念产产生于发达达国家工业业化走向成成熟的阶段段，随着工工业经济向向知识经济济转变，信信息化出现现，供给链链这种适宜宜形式的本本身随同信信息化过程程呈现业务务同步化，供供给链从动动态上逐渐渐流程整合合、同步化化开始向着着宽度方面面拓展主体体关系。其其模型如图图。供给链链管理就是是指对供给给链系统进进行计划、协协调、控制制和优化的的各种活动动和过程。供供给链的管管理一方面面能拓宽企企业实际可可资利用的的资源范围围，另一方方面，它使使得企业能能够在保持持核心能力力的同时，通通过将原来来属于企业业边界内的

20、的环节交由由外部协作作伙伴完成成，以更低低的成本拥拥有必要的的辅助功能能。此外，环环境风险也也被相应分分摊，从而而有助于企企业降低成成本并充分分利用现有有能力。对对于处于从从属地位的的企业而言言，供给链链首先有助助于增强它它们抵御风风险的能力力，同时也也为它们带带来更多的的战略调整整机会：既既可能走进进一步专业业化的道路路，也更得得于向协作作伙伴学习习，从而获获得更广泛泛的知识，分分享相关的的技术能力力等。总之之，通过分分析我们不不难得出结结论，供给给链管理必必将是价值值链管理的的演化方向向。四、价价值链管理理的战略应应用基于以以上对于价价值链管理理诸多方面面的认识及及价值链管管理发展趋趋势的

21、预测测，结合当当今企业竞竞争的严峻峻环境，探探讨价值链链管理的战战略应用。1分分解：强调调做精做强强，而非做做大做全企业应应重新审视视自己所参参与的价值值过程，从从功能与成成本的比较较中，研究究在哪些环环节上自己己具有比较较优势，或或有可能建建立起竞争争优势，集集中力量培培育并发展展这种优势势；从维护护企业品牌牌角度研究究哪些是重重要的、核核心环节，保保留并增强强这些环节节上的能力力，把不具具有优势的的或非核心心的一些环环节分离出出来，利用用市场寻求求合作伙伴伴，共同完完成整个价价值链的全全过程。2整整合：设计计新的价值值链，广泛泛利用社会会资源在买方方市场的态态势下，在在生产能力力相对过剩剩

22、的情况下下，市场上上就会存在在许多相对对独立的，且且具有一定定比较优势势的增值环环节。对企企业来说，这这些都是可可利用的社社会资源。然然而，要让让这些分散散的环节创创造出新的的价值，必必须要用一一个价值链链把它们有有机地串联联起来。这这就要求我我们的企业业家掌握丰丰富的信息息，具有创创新的观念念和敏锐的的眼光，并并具备相关关的知识和和经营智慧慧。3协协同：核心心竞争能力力的培养自普拉拉哈拉德和和哈默(11990)在哈佛佛商业评论论发表企企业核心能能力一文文以来，核核心能力在在企业发展展和企业战战略管理研研究方面迅迅速占据了了主导地位位，成为了了企业经营营和管理的的重要理论论之一。一一些企业的的

23、经验实证证分析有力力地证实了了这一理论论的主要论论点，但在在企业的实实践中却缺缺乏足够的的吸引力。原原因是企业业管理者虽虽然理解核核心能力是是企业持续续竞争优势势的源泉，却却不知道如如何养育、维维持和转换换核心能力力。波特(19977)以价值值链为分析析工具，提提供企业在在经营活动动中应抓住住关键的价价值增值活活动，这些些价值使增增值活动能能以比竞争争者更低的的成本进行行，正是这这些独特的的持续性活活动构成了了企业的核核心能力；普拉哈拉拉德与哈默默 (19990)认认为核心能能力来源于于企业内部部的核心资资源； DDavidd JCColliion等(19995)在资资源竞争：90年代的的战略

24、中中提出企业业核心能力力来源于企企业在产业业环境中相相对于竞争争对手的有有“价值”的资源。就就此，笔者者认为，企企业核心能能力来源于于企业价值值链管理的的协同效应应及企业价价值系统(供给链)的整合协协调管理。如如：企业文文化、品牌牌等都可看看作企业的的核心竞争争能力。而而它们的培培养决不是是企业内部部价值链的的某项战略略活动管理理的结果，而而应来自企企业内部整整体资源的的协同，来来自企业的的利益攸关关者(供应商、批批发商、零零售商、顾顾客等)创造。4加加强企业战战略联盟战略联联盟是近来来国内媒体体报道中出出现频率相相当高的一一个词，它它是指两个个或多个企企业之间为为了实现一一定的战略略目的，在

25、在一定时期期内进行的的一种合作作安排。它它已成为企企业加强国国际竞争力力的重要方方式之一。实实施战略联联盟的主要要原因是由由于企业之之间存在着着资源的相相互依赖性性和经济活活动的多元元化性，这这些资源和和价值活动动在联盟中中能够得到到新的组合合和延伸，使使企业降低低交易成本本，获取更更多的潜在在利润；企企业在联盟盟中可以相相互学习，形形成新的知知识和技能能等。比如如联盟追求求的是竞争争中的合作作，通过对对各成员企企业技术、管管理、资金金、信息和和市场资源源的重新组组合，形成成新的、更更强的协同同优势，共共同做大市市场，为企企业的利益益攸关者创创造最高价价值。战略联联盟不同于于企业间的的并购，并

26、并不强调伙伙伴之间的的全面相容容性，它所所重视的是是相互之间间的某些经经营资源的的共同运用用，对相容容性部分的的要求是部部分的、有有选择的。把把握不同的的选择，可可以组成各各种不同类类型的合作作联盟，具具有灵活、快快速、经济济等优势。战战略联盟的的实施具有有以下优点点：协同性性，整合联联盟中分散散的公司资资源，凝聚聚成一股力力量。提高高运作速度度，尤其大大企业与小小企业联盟盟时更是如如此。分担担风险，使使企业能够够把握伴有有较大风险险的机遇，加加强合作者者之间的技技术交流，使使它们在各各自独立的的市场上保保持竞争优优势。与竞竞争对手结结成联盟，可可以把竞争争对手限定定到它的地地盘上，避避免双方

27、展展开两败俱俱伤的竞争争。通过联联盟获得重重要的市场场情报，使使营销领域域向纵向或或横向扩大大，使合作作者能够进进入单方难难以渗透的的市场，有有助于销售售的增长。5提提升流程的的能力流程能能力是通过过供给链的的建设，管管理与创新新来实现的的，不仅包包括内部价价值链的不不断改良和和创新，还还要统筹协协调与供应应商、中间间商的经营营程序，保保障整个通通路对顾客客需求的快快速而协调调地反应，内内部的研发发、生产以以及上下游游企业的关关系都是并并购与战略略联盟所希希望加强的的环节。6企企业虚拟化化经营虚拟化化经营是企企业在知识识网络经济济与电子商商务环境下下的一种重重要的经营营方式。它它有利于增增强企

28、业在在合作伙伴伴、合作领领域、合作作方式、各各自组织结结构选择的的灵活性，企企业之间便便于借助于于互联网快快速、高效效地发布和和接受业务务数据和信信息，既大大大降低了了风险，又又适应电子子商务环境境的特点，在在资源、技技术、人员员、物流、配配送、安全全等多方面面发挥协同同的优势。7价价值链外包包战略可以预预测，在未未来，企业业将会越来来越多地将将价值链的的非核心环环节业务外外包给其他他企业，特特别是中小小型企业，这这就是价值值链的外包包战略，它它必将成为为未来企业业关注的热热点。它可可以有效地地降低产品品成本，引引进和利用用外部资源源，有效地地确立企业业的竞争优优势。从战战略上看，业业务外包可

29、可以给企业业提供较大大的灵活性性，尤其是是在购买高高速发展的的新技术、新新式样的产产品，或复复杂系统的的组成零部部件方面更更是如此。另另外，当多多个一流的的供应商同同时生产一一个系统的的组成部件件时，就会会降低外包包企业的专专有资产投投资，缩短短设计和生生产周期。供供应商既有有相关方面面的人才优优势，又有有专门领域域的复杂的的技术知识识，而且可可以不断地地更新产品品。企业实实行价值链链的外包战战略，把其其所研制技技术和零部部件所要承承担的风险险扩散到每每个供应商商身上，就就无须承担担零部件的的研究与开开发计划失失败的全部部风险，也也不必为每每一零部件件系统投资资或不断地地扩大配件件本身的生生产

30、能力。这这样，企业业就可以全全力改善本本身核心业业务的竞争争能力。例例如，日本本丰田集团团总公司就就有1600多家小企企业与之发发生外包交交易。由于于彼此之间间相互依赖赖，共享知知识与技能能，共同开开发与生产产，所以既既降低了丰丰田公司业业务的不确确定性因素素所导致的的风险，又又降低了生生产成本，改改进了质量量，加速了了新产品开开发过程。参考文文献：迈克尔尔波特：竞竞争优势，北北京，华夏夏出版社，1997年版。Anddrewss, K.Thee Coonceppt off Corrporaate SStrattegy. Hommewoood, IL: IIrwinn, 19971.Miccha

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