企业培训需求分析与年度培训规划30427.docx

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1、培训需求分析与年度培训规划一、年度培培训规划的的重要性众所周知，人人才的培训训教育是人人力资源开开发获取高高素质人才才的一种基基本原动力力。人才是是企业最重重要的资源源，培训教教育是一种种投资，对对员工要进进行终身教教育，企业业、部门、单单位、社会会要成为学学习的组织织，这一概概念已成为为国际著名名企业成功功的普遍共共识。世界界各国对人人才培训、人人力资源开开发的投资资不断增加加，培训教教育日益法法制化与制制度化，培培训教育职职能日益专专业化。凡凡此种种，皆皆表明培训训教育的战战略性地位位和作为一一门职业领领域地位在在全球范围围内的确立立。 随着着中国加入入WTO，我我国企业所所面临的市市场竞

2、争日日趋激烈，越越来越多的的企业开始始重视人力力资源的开开发管理，员员工培训在在企业中的的重要性得得到了极大大的提升。人人已成为企企业自身战战略目标实实现的关键键因素，企企业中人才才的数量和和质量决定定了企业的的兴衰与成成败，人才才之争是市市场竞争中中的核心内内容之一。企企业管理层层必须认识识到培训和和培养员工工是任何意意义上的人人力资源管管理的活动动中心如果没有有把培训看看作是实现现经营规划划的重要组组成部分，那那就很难说说这样的公公司承担了了人力资源源管理的责责任，很难难适应激烈烈市场竞争争的需要。为为了适应市市场竞争的的需要，培培养和塑造造优秀人才才，企业必必须重视员员工培训，很很重要一

3、点点就是必须须重视企业业培训规划划。 所谓谓企业培训训规划就是是指对企业业组织内培培训的战略略规划，企企业培训规规划必须密密切结合企企业战略，从从企业的人人力资源规规划和开发发战略出发发，满足组组织及员工工两方面的的要求，考考虑企业资资源条件与与员工素质质基础，考考虑人才培培养的超前前性及培训训效果的不不确定性，确确定职工培培训的目标标，选择培培训内容及及培训方式式。企业中参与与培训的角角色主要有有四种：最最高领导层层、人力资资源部、职职能部门和和员工。培培训中的四四种角色在在培训活动动中的作用用是有明显显差异的。 二、培训需需求分析企业制定年年度培训规规划，最重重要的是要要对企业来来年的培训

4、训需求进行行分析。按按照来年的的发展规划划，要不要要进行人员员培训，如如何进行人人员培训，在在决定进行行培训之前前，管理者者首先应该该回答以下下几个问题题并以此作作为决定培培训与否的的基础。什么是组组织的目标标？什么是达达成这些目目标的工作作？什么行为为对于负有有工作完成成责任者来来说是必需需的？什么是负负有工作完完成义务者者在表现应应有行为时时所缺乏的的？是技术术、知识或或态度？ 以上四个个问题与人人员培训需需求的决定定是紧密相相连的。一一旦我们可可以明确的的回答这四四个问题，则则对培训需需求的本质质和内容就就可有所了了解。究竟哪些现现象可以警警示管理者者需要进行行员工培训训呢？很明明显，与

5、绩绩效有直接接关系的现现象是最足足以让管理理者觉察的的现象。一一般说来，培培训需求的的确定应从从以下几点点来论证： 1、员员工行为或或工作绩效效差异的是是否存在。行行为或工作作绩效差异异是指实际际行为或工工作绩效和和计划的行行为或工作作绩效的差差异。组织织可以从单单位生产、单单位成本、安安全记录、缺缺席率、能能力测验、个个人态度调调查、员工工意见箱、员员工申诉案案件、工作作绩效评估估等指标，了了解组织现现有员工的的行为、态态度及工作作绩效与组组织目标之之间的差异异。如有差差异存在，就就说明有培培训之必要要。2、绩效差差异的重要要性。只有有绩效和行行为差异对对组织有负负面不良影影响时，这这个绩效

6、和和行为的层层面才值得得重视。绩绩效层面的的重要性自自然要根据据组织的目目标和发展展方向而定定。当绩效效差异影响响到组织目目标的实现现与组织的的未来发展展时，就必必须分析影影响绩效的的原因和根根源：是欠欠缺适当的的知识技能能？是环境境上的限制制或制约？是缺乏适适当的诱因因或动机？还是员工工的身心健健康状况不不佳？这主主要由组织织的上层领领导来分析析，并确认认是否有进进行培训的的必要。3、培训员员工是否是是最佳的途途径。当绩绩效和行为为差异是因因为个人能能力不足，或或因员工态态度信念不不合，或因因主管不积积极参与员员工培训所所引起，员员工或主管管的培训便便可能是最最好的方法法。因为培培训不仅仅仅

7、能提高员员工的技术术和工作能能力，尤其其是能够改改变员工的的工作态度度和观念。但但是，培训训是否为解解决问题的的有效途径径，还应考考虑培训成成本和绩效效差异所造造成损失的的比较，如如果不经过过这种比较较，将会导导致培训边边际效用的的减少，使使最终效用用受到影响响。所谓培训需需求分析是是指在规划划与设计每每项培训活活动之前，即即制定年度度培训规划划前，由培培训部门（或或者借助外外部专业的的咨询公司司）、主管管人员、工工作人员等等采取各种种方法和技技术，对各各种组织及及其成员的的目标、知知识、技能能等方面进进行系统的的鉴别与分分析，以确确定是否需需要培训及及培训内容容的一种活活动或过程程。培训需需

8、求分析是是确定培训训目标、设设计培训规规划的前提提，也是进进行培训评评估的基础础，因而它它是搞好培培训工作的的关键。如如何进行培培训的需求求分析，一一般应从以以下几个方方面人手： 1、组织织分析。培训需求的的组织分析析主要是通通过对组织织的目标、资资源、特质质、环境等等因素的分分析，准确确地找出组组织存在的的问题与问问题产生的的根源，以以确定培训训是否是解解决这类问问题的最有有效的方法法。培训需需求的组织织分析涉及及到能够影影响培训规规划的组织织的各个组组成部分，包包括对组织织目标的检检查、组织织资源的评评估、组织织特质的分分析以及环环境的影响响等方面。组组织分析的的目的是在在收集与分分析组织

9、绩绩效和组织织特质的基基础上，确确认绩效问问题及其病病因，寻找找可能解决决的办法，为为培训部门门提供参考考。一般而而言，组织织分析主要要包括下列列几个重要要步骤： (1)组组织目标分分析。明确确、清晰的的组织目标标既对组织织的发展起起决定性作作用，也对对培训规划划的设计与与执行起决决定性作用用，组织目目标决定培培训目标。比比如说，如如果一个组组织的目标标是提高产产品的质量量，那么培培训活动就就必须与这这一目标相相一致。假假若组织目目标模糊不不清时，培培训规划的的设计与执执行就显得得很困难。 (2)组组织资源分分析。如果果没有确定定可被利用用的人力、物物力和财力力资源，就就难以确立立培训目标标。

10、组织资资源分析包包括对组织织的金钱、时时间、人力力等资源的的描述。一一般情况下下，通过对对下面问题题的分析，就就可了解一一个组织资资源的大致致情况。 (3)组组织特质与与环境分析析。组织特特质与环境境对培训的的成功与否否也起重要要的影响作作用。因为为，当培训训规划和组组织的价值值不一致时时，培训的的效果则很很难保证。组组织特质与与环境分析析主要是对对组织的系系统结构、文文化、资讯讯传播情况况的了解。主主要包括如如下内容： 系统特质质。指组织织的输入、运运作、输出出、次级系系统互动以以及与外界界环境间的的交流特质质，使管理理者能够系系统地面对对组织，避避免组织分分析中以偏偏概全的缺缺失。 文化特

11、质质。指组织织的软硬体体设施、规规章、制度度、组织经经营运作的的方式、组组织成员待待人处事的的特殊风格格，使管理理者能够深深入了解组组织，而非非仅仅停留留在表面。 资讯传播播特质。指指组织部门门和成员收收集、分析析和传递信信息的分工工与运作，促促使管理者者了解组织织信息传递递和沟通的的特性。 2、工作分分析 工作分析的的目的在于于了解与绩绩效问题有有关的工作作的详细内内容、标准准，和达成成工作所应应具备的知知识和技能能。工作分分析的结果果也是将来来设计和编编制相关培培训课程的的重要资料料来源。工工作分析需需要富有工工作经验的的员工积极极参与，以以提供完整整的工作信信息与资料料。工作分分析依据分

12、分析目的的的不同可分分为两种： (1)一一般工作分分析。一般般工作分析析的主要目目的是使任任何人能很很快地了解解一项工作作的性质、范范围与内容容，并作为为进一步分分析的基础础。一般工工作分析的的内容为：工作简介介-主要说说明一项工工作的性质质与范围，使使阅读者能能很快建立立一个较为为正确的印印象。其内内容包括：工作名称称、地点、单单位、生效效及取消日日期、分析析者、核准准者等基本本资料。工作清单单-工作清清单是将工工作内容以以工作单元元为主体，并并以条列方方式组合而而成，使阅阅读者能对对工作内容容一目了然然。而每项项工作单元元又可加注注各工作的的性质、工工作频率工工作的重要要性等补充充资料，这

13、这对员工执执行工作，管管理层进行行工作考核核和进行特特殊工作分分析皆有益益处。 (2)特特殊工作分分析。特殊殊工作分析析是以工作作清单中的的每一工作作单元为基基础，针对对各单元详详细探讨并并记录其工工作细节、标标准和所需需的知识技技能。由于于个工作单单元的不同同特性，特特殊工作分分析可分为为下列数项项： 程序性工工作分析。程程序性工作作就是具有有固定的工工作起点、一一定顺序的的工作步骤骤和固定的的工作终点点等特性。程程序性工作作分析主要要强调工作作者和器物物间的互动动关系。程程序性工作作分析就是是通过详细细记录工作作单元的名名称、特点点、标准、应应具的知识识技能、安安全及注意意事项、完完整操作

14、程程序等，为为员工的培培训和培训训评估提供供依据。 程式性工工作分析。程程式性工作作分析多无无固定的工工作程序，对对工作原理理的了解和和应用程度度要求也较较高，其工工作内容主主要强调工工作者和系系统间的互互动。完整整的程式性性工作分析析依序可分分为四个部部分。 系统流程程分析-主主要是应用用电脑流程程的概念和和符号，描描绘系统间间重要元件件的关系，并并配合简单单的文字，说说明系统背背后的基本本原理。 系统元件件分析-主主要是针对对系统中每每一元件列列出其正确确名称和功功能，以建建立工作者者的共同认认知，减少少沟通障碍碍，并作为为检修的基基础。 程式分析析-主要是是探讨系统统中的作业业流程，其其

15、重点是了了解系统如如何正常运运作分析内内容包括系系统状况、特特殊标准、指指标、操作作、影响等等。 检修分析析-主要是是探讨如何何检修并排排除系统不不正常运作作所需的诊诊断流程与与知识。检检修分析集集中于探讨讨诊断分析析所需的知知识和诊断断过程中所所必须使用用仪器的知知识技能。检检修分析的的内容应有有应具备的的知识、可可能的故障障、原因、修修正措施等等。 知识性工工作分析。知知识性工作作属于内在在思维的工工作行为，可可以说是人人与人，或或人与知识识间的交流流互动，而而且是以不不具形体的的知识为桥桥梁，进行行理性的思思考、沟通通与协调，以以达成工作作需求。知知识性工作作分析是一一种研究程程序，它能

16、能够帮助管管理者确认认影响工作作绩效的有有关重要知知识。 工作分析析是培训需需求分析中中最繁琐的的一部分，但但是，只有有对工作进进行精确的的分析并以以此为依据据，才能编编制出真正正符合企业业绩效和特特殊工作环环境的培训训课程来。 3、工作作者分析。 工作者分分析主要是是通过分析析工作人员员个体现有有状况与应应有状况之之间的差距距，来确定定谁需要和和应该接受受培训以及及培训的内内容。工作作者分析的的重点是评评价工作人人员实际工工作绩效以以及工作能能力。其中中包括下列列数项： (1)个个人考核绩绩效记录。主主要包括员员工的工作作能力、平平时表现（请请假、怠工工、抱怨）、意意外事件、参参加培训的的记

17、录、离离（调）职职访谈记录录等。 (2)员员工的自我我评价。自自我评价是是以员工的的工作清单单为基础，由由员工针对对每一单元元的工作成成就、相关关知识和相相关技能真真实地进行行自我评价价。 (3)知知识技能测测验。已实实际操作或或笔试的方方式测验工工作人员真真实的工作作表现。 (4)员员工态度评评价。员工工对工作的的态度不仅仅影响其知知识技能的的学习和发发挥，还影影响与同事事间的人际际关系，影影响与顾客客或客户的的关系，这这些又直接接影响其工工作表现。因因此，运用用定向测验验或态度量量表，就可可帮助了解解员工的工工作态度。 对于以上上几个方面面的分析，一一般可采用用以下一种种培训需求求的分析方

18、方法： (1)业业务分析（bbusinness anallysiss） 通过探讨讨公司未来来几年内业业务发展方方向及变革革计划，确确定业务重重点，并配配合公司整整体发展策策略，运用用前瞻性的的观点，将将新开发的的业务，事事先纳入培培训范畴。 (2)组组织分析（oorgannizattion anallysiss） 培训的必必要性和适适当性，以以及组织文文化的配合合是及其重重要的前提提，否则培培训后，如如果造成公公司内更大大的认知差差异，就得得不偿失了了。其次，对对于组织结结构、组织织目标及组组织优劣等等也应该加加以分析，以以确定训练练的范围与与重点。 (3)工工作分析（jjob aanalyy

19、sis） 培训的目目的之一在在于提高工工作质量，以以工作说明明书和工作作规范表为为依据，确确定职位的的工作条件件、职责及及负责人员员素质，并并界定培训训的内涵。 (4)调调查分析（ssurveey） 对各级主主管和承办办人员进行行面谈或者者进行问卷卷调查，询询问其工作作需求，并并据实说明明训练的主主题或应强强化的能力力是什么。 (5)绩绩效考评（pperfoormannce aappraaisall） 合理而公公平的绩效效考核可以以显示员工工能力缺陷陷，在期末末绩效考核核完成后，反反映员工需需要改善的的计划，能能够激发其其潜力，因因此绩效考考核成为确确定培训需需求的重要要来源。 (6)评评价中

20、心（aassesssmennt ceenterr） 员工提升升过程中，为为了确保选选择人选的的适当性，利利用评价中中心测定候候选人的能能力是一种种有效的方方法，且可可以测知员员工培训需需求的重点点。 对于特殊殊性的培训训，可以利利用自我申申请的方式式，以符合合工作专业业的需要和和时效。以下是培训训需求分析析双轨系统统分析模型型： 三、年度培培训课程体体系设计与与课程评选选 1、年度培培训课程体体系设计在制定企业业年度培训训规划的基基础上，必必须设计出出相应的企企业培训课课程体系。以以下是企业业培训开发发的“动机行为为模型”和针对客客户企业中中不同对象象和不同岗岗位的课程程开发模型型。 2、具体

21、培培训课程的的评选 对于具体培培训课程（包包括内训和和外训）的的评选，新新资源一般般从以下几几个维度考考虑： (1)培训训师的实力力与培训师师的知名度度与美誉度度。主要从从该培训师师曾经服务务的客户和和合作过的的机构以及及接受过该该培训师培培训的学员员那里了解解相关的信信息，并进进行初步的的评价。 (2)培训训师所提供供的培训课课程大纲的的适用性、规规范性等。主主要从大纲纲所反映的的培训目的的、培训方方式与培训训内容、培培训风格等等方面的信信息评价课课程对与企企业年度培培训课程设设计的吻合合程度。对对于按照要要求设计的的课程大纲纲则评价其其是否符合合课程设计计的要求。 (3)要求求培训师试试讲

22、。对于于从前面两两者评选合合格的培训训师及相关关的课程，必必要时对没没有直接参参加过该培培训师培训训的培训师师要求试讲讲。试讲的的评价标准准为IMPPACT培培训师与课课程评价标标准：I（Intteracctivee）：互动动的。培训训是互动的的。M（ Mootivaationnal）：激励的。培培训师要能能够很好地地调动学员员学习的积积极性。P（Praacticce）：多多练习。课课堂中必须须穿插一定定的联系，巩巩固学员所所学到知识识。A（Appplicaationn）：能应应用。课程程所讲述的的理论、观观念与方法法要能为企企业所应用用，并且比比较超前。C（Creeativve）：有有创意。

23、授授课要表现现出一定的的创意，包包括有一定定的游戏、案案例、讨论论等。T（Touuch、EEQ）：受受感动。要要求培训师师有比较高高的感召力力，即情绪绪感染力。 四四、年度培培训预算与与使用 11、企业培培训的总预预算及其使使用 (11)企业培培训的总预预算。各企企业培训的的总预算多多少不一，这这是正常的的。但应该该有一个适适当的比例例。国际大大公司的培培训总预算算一般占上上一年总销销售额的11%-33%，最高高的达7%，平均11.5%，而而我国的许许多企业都都低于0.5%，甚甚至不少企企业在0.1%以下下。 (2)企业业培训总预预算的使用用。如果包包括企业内内部人员的的费用在内内。一些企企业

24、的总预预算是这样样安排的：30%内内部有关人人员（培训训师及行政政人员）的的工资、福福利及其其其他费用、330%企业业内部培训训、30%派遣员工工参加外部部培训，110%作为为机动。如如果不包括括企业内部部人员的费费用在内，一一些企业的的总预算是是这样安排排：50%企业内部部培训，440%派遣遣员工参加加外部培训训，10%作为机动动。 2、派派遣员工参参加外部培培训 (11)培训公公司的成本本分割。培培训公司的的成本大致致分割如下下：30%培训师费费用、155%开发教教材或支付付版税、220%市场场营销费用用、15%交税和管管理费用、110%操作作费用、110%利润润。 (2)参加加外部培训训

25、的费用。国国内培训公公司目前的的费用在每每人每天2200元至至5,0000元之间间，国际培培训公司目目前的费用用在每人每每天1000美元至11,0000美元之间间，而且以以每年100%的速度度递增。 3、企企业内部培培训 企企业内部培培训简称内内训，其费费用由于形形式不同而而差异很大大。 (1)企企业自己培培训。即由由企业内部部培训师培培训，这类类培训费用用最低，如如不涉及教教材的版税税，只要支支付员工的的工资等费费用，再加加上一些设设备、材料料的损耗费费。由于企企业内部培培养、储存存卓越培训训师的费用用过大，再再加上不少少课程无法法自己培训训，因此，不不少企业尤尤其是中小小企业并无无能力胜任

26、任自己培训训。 (2)聘聘请培训师师内训。目目前国内培培训师市场场价大约在在每天3,000元元至10,000元元之间，国国际培训师师每天在22,0000美元至220,0000美元之之间。聘请请国内培训训师费用相相对较低，但但服务往往往跟不上，质质量难以保保障，不能能系统地对对培训效果果进行评估估。 (3)聘请请培训公司司内训。这这种形式最最好，但费费用也最高高，但与派派遣相同人人数的员工工参加外部部培训费用用相比，又又便宜不少少。目前培培训公司内内训的费用用大约在每每天5,0000元至至50,0000元之之间，一些些国际培训训公司还高高一些。由由于操作规规范、服务务精良、培培训师一流流，不少企

27、企业愿意聘聘请培训公公司内训。 下下表是某高高科技企业业做年度培培训规划咨咨询项目中中为其编制制的部分课课程的预算算（非真实实，单位：RMB元元）。 五五、培训效效果的测定定与反馈（评评估） 培训效果果的测定与与反馈对于于员工培训训十分重要要。通过测测定与反馈馈，既可以以了解培训训产生的效效益，又可可以为未来来的培训打打好基础，以以利于进一一步开发人人力资源。 培训效果果测定一般般分为四个个层次： 11、反应层层次。这是是培训效果果测定的最最低层次。主主要利用问问卷来进行行测定，可可以问以下下问题：受受训者是否否喜欢这次次培训？是是否认为培培训师很出出色？是否否认为这次次培训对自自己很有帮帮助

28、？哪些些地方可以以进一步改改进？ 2、学习习层次。这这是培训效效果测定的的第二层次次，可以运运用书面测测试、操作作测试、等等级情景模模拟等方法法来测定。主主要测定受受训者与受受训前相比比，受训后后是否掌握握了较多的的知识，较较多的技能能，是否改改变了态度度。 33、行为层层次。这是是培训效果果测定的第第三层次，可可以通过上上级、同事事、下级、客客户等相关关人员对受受训者的业业绩进行评评估来测定定，主要测测定受训者者在受训后后行为是否否改善，是是否运用培培训中的知知识、技能能，是否在在交往中态态度更正确确等等。 4、结果果层次。这这是培训效效果测定的的最高层次次，可以通通过事故率率、产品合合格率、产产量、销售售量、成本本、技术、利利润、离职职率、迟到到率等等指指标来测定定，主要测测定内容是是个体、群群体，组织织在受训后后是否改善善，这是最最重要的一一种测定层层次。 培培训效果也也可以采用用量化的测测定方法，量量化测定方方法较多，其其中运用较较广泛的是是下列公式式： TEE=（E22-E1）*TS*TT-C其中中TE=培培训效益；E1=培培训前每个个受训者一一年产生的的效益；EE2=培训训后每个受受训者一年年产生的效效益；TSS=培训的的人数；TT=培训效效益可持续续的年限；C=培训训成本。