公司员工绩效考核管理制度及办法17931.docx

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1、员工绩效考核管理制度及办法一、总则 为规范范公司对员员工的考察察与评价，特特制定本制制度。 二、考考核目的 1、在在同方造就就一支业务务精干的高高素质的、高高境界的、具具有高度凝凝聚力和团团队精神的的人才队伍伍. 并形形成以考核核为核心导导向的人才才管理机制制. 2、及及时、公正正地对员工工过去一段段时间的工工作绩效进进行评估，肯肯定成绩，发发现问题，为为下一阶段段工作的绩绩效改进做做好准备。 3、为为同方中层层管理、技技术类员工工的职业发发展计划的的制定和员员工的薪酬酬待遇（含含员工持股股权重调整整）以及相相关的教育育培训提供供人事信息息与决策依依据。 4、将将人事考核核转化为一一种管理过过

2、程，在同同方形成一一个员工与与公司双向向沟通的平平台，以增增进管理效效率。 三、考考核原则 1、以以公司对员员工的经营营业绩指标标及相关的的管理指标标，和员工工实际工作作中的客观观事实为基基本依据； 2、以以员工考核核制度规定定的内容、程程序和方法法为操作准准则； 3、以以全面、客客观、公正正、公开、规规范为核心心考核理念念。 四、适适用对象 本制度度主要是为为同方公司司总部职能能部人员和和分公司副副总级以上上经营管理理类专业技技术类人员员设计(分分公司副总总级以下人人员由分公公司参照总总部形式自自行考核)。另有下下列情况人人员不在考考核范围内内： 1、 试用期内内,尚未转转正员工 2、 连续

3、出勤勤不满六个个月或考核核前休假停停职六个月月以上 3、 兼职、特特约人员 五、各各类考核时时间排定表表 考核类类别 考核核时间 复核时间间 考核终终定时间 年中考考核 6月月1日到55日 6月月5日到88日 6月月15日 年度考考核 1月月15日到到20日 1月211日到233日 1月月25日 转正考考核 按公公司招聘调调配制度执执行 晋升考考核 按公公司内部晋晋升制度执执行 注：11、考核时时间主要是是指由各业业务部门、职职能部门主主管与下属属就绩效表表现，绩效效改善计划划，新的绩绩效目标共共同进行讨讨论的时间间 2、人人事复核时时间主要由由人事决策策委员会对对有争议的的考核结果果及员工申

4、申诉的事件件进行调查查了解和仲仲裁 3、 考核终定定时间是人人力资源部部将考核结结果进行汇汇总，新的的绩效目标标进行备案案归档的时时间。 4、 年度考核核是公司对对全体（正正式）员工工年度工作作表现进行行考核，年年中考核是是对年度考考核评分“有待提高高”及“急需提高高”二类人员员的考核。 六、考考核体制 考核实实行直接主主管评估部部属，部门门主管复评评制。人力力资源部对对员工考核核有政策制制(续致信信网上一页页内容)度度咨询、执执行监督、申申诉调查等等职能。人人事决策委委员会（由由公司总裁裁、常务副副总裁、相相关副总裁裁、人力资资源部总经经理及相关关部门主管管组成）是是同方公司司员工考核核政策

5、的最最终仲裁机机构。具体体权限见下下表： 考核对对象 初评评（员工自自评后） 汇总部门门 复核 分公司司副总级 总经理、相相关职能总总经理 人人力资源部部 主管副副总裁 分公司司总工 分分公司总经经理 人力力资源部 主管副总总裁 分公司司总经理 人力资源源部、企管管部、财务务部 人力力资源部 主管副总总裁、相关关副总裁、公公司总裁 职能副副总级 职职能总经理理 人力资资源部 主主管副总裁裁 考核对对象 初评评（员工自自评后） 汇总部门门 复核 职能总总经理 员员工自评 人力资源源部 主管管副总裁 分公司司副总经理理以下人员员的考核 部门经经理级 主主管副总经经理 分公公司人事 总经理、相相关职

6、能总总经理 部门职职员 直接接主管评 分公司人人事 间接接主管核定定 技术人人员 技术术主管评 分公司人人事 间接接主管核定定 注：对对于分公司司副总经理理级以下人人员，均是是由员工先先自评，再再由直接主主管复评，员员工间接主主管（高于于员工两级级）最后核核定认可。 七、考考核标准 人事事考核不能能用统一的的标准来评评价不同岗岗位的任职职人，尤其其是对同方方这样的高高科技企业业。同方在在设计考核核标准的核核心理念是是（员工）分分层分类考考核、客观观评价过去去着眼将来来。公司依依据员工经经营责任大大小，将员员工分为三三个层次，总总部人力资资源部针对对公司中层层以上干部部专门设计计考核标准准与量表

7、；其次，针针对同方高高科技公司司的特点，将将员工划分分为管理类类与技术类类业务类，并并专门设计计考核标准准与量表。 公司的的考核标准准主要是从从经营业绩绩、工作态态度、任职职能力三方方面，不同同部门类的的员工，其其考核标准准的权重也也不一样，具具体如下： 各类员员工考核权权重比例图图： 考核项项目 职位位类别 经经营管理类类 职能管管理类 技技术类 业绩考考核 约占占70 50 40 能力考考核 约占占15 30 30 态度考考核 约占占15 20 30 员工考考核总得分分业绩分分能力分分+态度分分 八、考考核表 1、 考核表按按工作性质质进行分类类，分为经经营管理类类和职能管管理类研发发技术

8、类三三种，各类类下面再细细分成主管管和非主管管，由人力力资源部与与各相关部部门研究和和设计统一一的表格。人人力资源部部对考核的的指标制定定有一定通通用性的评评分参考表表，各部门门可根据本本部门实际际情况对考考评因素和和要点进行行调整，但但未经与人人力资源部部协商通过过前，不能能擅自调整整考评结构构和要素赋赋分。 2、 年终考核核成绩由人人力资源部部存于员工工个人档案案中，除人人事决策委委员会和各各部门总经经理外，其其他人员一一概不得查查阅。 九、考考核评价 1、 考核结果果的等级评评定： 全部类类型的考核核结果按员员工考核总总分，划分分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高高”、“急需提高

9、高”五等级，并并作如下界界定： 等级 特优秀 优秀 中中等 有待待提高 急急需提高 考核总总分 955分以上 8595分 70884分 550699分 500分以下 2、 考核等级级比例控制制： 为减少少考核的主主观性及心心理误差（晕晕轮效应，对对比效应，平平均化等），考考核结果经经过除权处处理实行部部门（分公公司）比例例控制，各各部门，各各分公司在在向人力资资源部申报报考核结果果时，一律律按下面比比例： 特优秀秀人数：不不超过本部部门（分公公司）员工工总数5 优秀人人数：不超超过本部门门（分公司司）员工总总数15 中等人人数：占本本部门（分分公司）员员工总数665 有待提提高人数：约占本部部

10、门（分公公司）员工工总数100 急需提提高人数：约占本部部门（分公公司）员工工总数5 注：考考核列入极极优秀或急急需提高者者，必须同同时提供具具体的事实实依据 十、考考核程序 考核的的一般操作作程序： 1、 员工自评评：按照“考核权限限表”，员工选选择适当的的考核量表表进行自我我评估 2、 直接主管管复评：直直接主管对对员工的表表现进行复复评。 3、 间接主管管复核：间间接主管（高高于员工二二级）对考考核结果评评估，并最最后认定。 补充建建议： 当直接接主管欲评评分数与员员工自评分分数差距很很大,甚至至跨越档级级时： 1、 直接主管管应让员工工本着客观观的原则再再次自评 2、 如员工再再次自评

11、分分数变化不不大时，直直接主管可可以进行复复评，并向向该员工的的间接主管管说明情况况 3、 当员工自自评分数与与直接主管管分数出现现档级上的的差别，建建议主管应应该与该员员工进行面面谈，并完完成“绩效面谈谈表” 当员工工最后考核核分数归入入“急需提高高”或“特优”时 1、 建议该员员工主管与与员工进行行面谈，并并完成“绩效面谈谈表” 2、 如有必要要，可另外外附具体的的事实说明明，作为考考核结果的的补充材料料。 十一、考考核申诉 1、 考核申诉诉是为了使使考核制度度完善化和和在考核过过程中真正正做到公开开、公正、合合理而设定定的特殊程程序。 2、 部属与直直接主管讨讨论考核内内容和结果果后，如

12、有有异议，可可先向部门门主管提出出申诉，由由部门主管管进行协调调；如部门门主管协调调后仍有异异议，可向向人事决策策委员会提提出申诉，由由人力资源源部门专员员进行调查查协调。 3、 考核申诉诉的同时必必须提供具具体的事实实依据。 十二、考考核与奖惩惩 1、 公司将考考核结果与与岗位津贴贴相挂钩，按按员工的年年度考核成成绩对员工工的职位工工资进行调调整，调整整原则如下下： 特优优员工：原原则上岗位位津贴上调调一级 优秀秀员工：岗岗位津贴不不作调整，在在机会适当当时，可作作职务晋升升处理 中等等员工：岗岗位津贴不不作调整. 有待待提高员工工：岗位津津贴不作调调整，但列列为年中考考核对象。 急需需提高

13、员工工：岗位津津贴下调一一级，且列列为年中考考核对象。 2、年年度考核为为“有待提高高类”员工的处处理 岗岗位津贴暂暂不调整，在在年中考核核前不作晋晋升处理 若若年中考核核再评为“有待提高高”，则岗位位津贴下调调一级，若若等级在“有待提高高”之上，则则岗位津贴贴不调整，也也可按正常常程序作晋晋升处理。 若若年中考核核再评为“有待提高高”，且在第第二次年度度考核又评评为“急需提高高”，则公司司与此员工工解除劳动动用工关系系。 3、年年度考核为为“急需提高高类”员工的处处理 该该员工岗位位津贴在年年度考核结结束后下调调一级。 同同时，如在在年中考核核前，公司司与该员工工聘用合约约到期，则则该员工与

14、与公司聘用用期满后，公公司不再聘聘用。在这这期间，该该员工岗位位津贴相应应下调一级级 如如在年中考考核时，公公司与该员员工聘用合合约仍未到到期，则对对员工进行行年中考核核，如仍评评为“有待提高高”或“急需提高高”，则公司司与此员工工解除劳动动用工关系系；如评为为“中等”或以上等等，则公司司继续聘用用，但岗位位津贴在第第二次年度度考核开始始前不作调调整。 十三、附附则 1、本本制度的解解释权归人人力资源部部。 2、本本制度的最最终决定权权、修改权权和废除权权归人事决决策委员会会。 3、本本制度生效效时间为22000年年1月100日。 同方分分公司总经经理综合考考核量表 姓名： 部门： 日期： 表

15、格编编号：f0002aa考核项目 考核要素素及各等级级分 自评评分 复评评分1 复复评分2 业绩考考核（700分） 11营业净利利润额（99、7、55、3、22） 2销销售收入同同期增长（99、7、55、3、22） 3销销售回款（99、7、55、3、22） 4净净资本收益益（6、55、4、33、2） 5人人员培训（77、5、44、3、22） 6内内部综和管管理（7、55、4、33、2） 7资资金周转（55、4、33、2） 8产产品品质（66、5、33、2） 9（销销售）费用用利润比（66、5、33、2） 100人工成本本（6、55、3、22） 综和调调整（188分） 11关键经营营指标达成成

16、2完完成难度 3行行业环境是是否有利 态度考考核（155分） 11品德言行行（4、33、2） 2团团队协作（44、3、22） 3工工作责任心心（7、55、3） 能力考考核（155分） 11全面领导导能力（44、3、11） 2创创新学习（44、3、22） 3授授权指导（33、2、11） 4工工作效率（22、1、00） 5协协调沟通（22、1、00） 总合计计分数 主管领领导可对总总经理明确确下一年度度工作目标标及标准： 下年度度目标 绩绩效标准 复评人人综和评语语 主管副副总及公司司总裁综和和评语 员工签签字： 相相关复评人人： 总裁裁： 注：综综和调整分分由“总经理评评分标准及及调整表”中的小

17、计计栏中取得得 同方分分公司总经经理考核评评分标准及及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编编号：f0002bb项目 考核核指标 目目标达成难难度 行业业环境形势势 努力性性 各项指指标小计 偏难难 适中 偏易 恶恶劣 适中中 有利 敬业 一一般 偏低低 自调分分 复评调调整1 复复评调整22 关键业业绩指标调调整（188分） 11经营利润润额（减亏亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -00.5 +0.5 0 -00.5 2销销售收入同同期增长 +1 00 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 3销销售回款、周周转天数 +1 00 -1 +0.55 0 -0.5 +0.5

18、5 0 -0.5 4净净资本收益益率 +00.5 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 5人人员培养与与稳定性 +1 00 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 6内内部综和建建设管理 +1 00 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 7资资金周转、运运作效率 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 +0.55 0 -0.5 8产产品质量好好坏、客诉诉 +0.5 0 -0.55 +0.5 0 -0.55 +0.5 0 -0.55 9（销销售）费用用利润比 +1 00 -1 +0.55 0 -0.5 +0.55

19、 0 -0.5 100人工成本本控制 +0.5 0 -00.5 +0.5 0 -00.5 +0.5 0 -00.5 综和调调整分数小小计 考核要要素 考核核指标 （中中间）标准准描述 适适中 有利利 敬业 一般 偏偏低 态度考考核（155分） 11品德言行行（4） 品行诚实实 言行规规律 平易易近人（33分） 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 2团团队协作（44） 服从从公司大局局 能主动动支援其它它部门（33分） 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 3工工作责任心心（7） 较敬业 能按进度度完成工作作任务（66分） 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 +00.5 0

20、0 -0.5 +00.5 00 -0.5 考核要要素 考核核指标 （中中间）标准准描述 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 能力考考核（155分） 11领导能力力（4） 经营与规规划、内部部管理、人人员统筹、公公关交往能能力均可（33） 0 -0.55 +0.5 0 -0.55 2创创新学习（44） 工作作中有创新新表现，能能创造并支支持员工的的培训与学学习（3） 0 -00.5 +0.5 0 -00.5 3授授权指导（33） 能适适当分权，指指导下属，培培训下属（22） 0 -0.55 +0.5 0 -0.55 4工工作效率（22） 工作作按计划，不不误期，表表现符合要要求（1） 0

21、 -00.5 +0.5 0 -00.5 5协协调沟通（22） 尚能能与公司内内、外各部部门合作，达达成工作目目标（1.5） 00 -0.5 +00.5 00 -0.5 注： 1、 业绩考核核的业绩指指标调整分分是考虑到到同方的分分公司跨行行业比较大大，为了能能在不同行行业的经理理之间有一一种可比性性，同时也也时为了体体现各个指指标考核的的公平性与与客观性，特特别对于每每项指标从从“业绩达成成难度”“个人努努力”“行业环环境状况”三方面进进行微调。例例如，对于于“经营利润润额”这个考核核指标，销销售中心总总经理可能能在业绩考考核中得分分为5分，在在进行微调调时，从“行业环境境形势”考虑，同同方在

22、计算算机行业的的竞争优势势不强，故故可以对本本指标加11分，“目标难度度”方面，由由于本行业业的特点，完完成利润有有一定的客客观困难，故故可以对本本指标加11分，再从从总经理“个人努力力性”而言，总总经理自认认为个人努努力去完成成本指标（这这时指自评评），则本本指标也可可以加1分分。因此，在在“经营利润润”指标上，总总经理得分分为“5分”+微调分分“3分”=8分 2、 另外，总总经理所有有的“业绩指标标”都可以从从“目标难度度”、“行业环境境”、“个人努力力”三方面得得出一个微微调分。 3、 态度考核核与能力考考核均是较较主观的考考核指标，所所以本参考考表给出了了一般意义义上的指标标内容解释释

23、，具体考考核时，如如有必要，各各部门及分分公司可在在知会公司司人事部的的前提下对对本表进行行修正。 4、 总经理最最后得分=业绩指标标分+业绩绩指标微调调小计分+态度指标标分+能力力指标分 5、 总经理“绩效考核核”程序=总总经理自评评后，上报报总部人力力资源部，再再交总经理理主管副总总裁、财务务副总裁复复评，最后后由公司总总裁审定。 同同方分公司司副总经理理综和考核核量表姓名： 部部门： 日日期： 表表格编号：f0033a 考核项项目 考核核要素及各各等级分 自评分 总经理分分 职能主主管分 业绩考考核（600分） 11 2 3 4 5 6 7 8 9 100 111 122 态度考考核（1

24、00分） 11品德言行行（3、22、1） 2团团队协作（33、2、11） 3工工作责任心心（4、33、1） 能力考考核（330分） 1全面领领导能力（77、5、33） 2创创新学习（44、3、22） 3授授权指导（55、3、22） 4工工作效率（66、4、22） 5协协调沟通（88、6、44、2） 合计分分数 下年度目标标 绩效标标准 总经理理及职能总总经理综和和评语 复核人人综和评语语 员工签字： 直接考考核人： 最后考核核人认定： 同方方分公司副副总经理考考核评分标标准表姓名： 部部门： 职职务： 表表格编号：f0033b评分说明： 1、 关于“业绩考核核”： 因同同方分公司司跨行业较较多

25、，分公公司副总经经理一般是是分管“销售市场场”、“人事行政政”、“财务”、“生产、品品质”“研发技技术”四类，故故本考核量量表为能取取得有较强强的针对性性，所以在在业绩考核核部分只提提供“考核权重重”及“可选择考考核指标”。不同类类型的副总总经理，由由考核人在在考核指标标中选择8812个个指标进行行考核，并并评分。如如有必要，考考核人提供供被考核人人的具体工工作事实作作为考核分分数的补充充解释。 各项可可选指标如如下： （1） 市场经营营类指标 年年度营业纯纯利润额（减减少亏损额额）： 销销售费用类类（同期增增、减率）： 销销售收入同同期增长率率： 销销售回款率率：（2） 财财务类指标标 总总

26、资本收益益率 销销售费用利利润比率 资资金、资产产周转（或或其它资本本运作效率率方面指标标） 人人工费用、管管理费用同同期增长率率 销销售费用同同期增长情情况 注：作为费费用指标，应应当与利润润增长指标标参照来看看，两者是是否成同比比例变化（3） 行行政人事类类指标 中中坚员工队队伍的培训训与人员稳稳定性 组组织规划、职职位分析与与设计等基基础性工作作 公公司的各项项经营管理理制度设计计与推进 员员工满意度度 人人工成本率率 公公司行政管管理（基础础设施建设设、总务后后勤处理、保保卫与车队队管理等）（4） 生生产管理类类指标 生生产计划的的按质按量量完成 职职业安全与与职业卫生生的建设 产产品

27、的品质质管理（IISO90000质量量体系的建建设与维护护） 客客诉事件少少（内部）客客户满意度度 生生产基地的的建设 工工程项目的的建设与运运作 产产品原物料料的采购、储储运计划与与运作 产产销协调性性（库存天天数）（5） 综综和管理指指标 部部门内人员员管理、团团队精神建建设 部部门内人员员培训与管管理 部部门内上下下沟通（制制度方面、是是否有例会会、周会、周周计划与汇汇报等形式式） 部部门内的制制度建设 部部门内的费费用预算与与控制 对对外，与本本行业主管管部门关系系是否融洽洽 对对外，关于于本行业竞竞争对手的的情报收集集、分析、整整理。1、 以上上几类指标标可以选择择后综和使使用，其中

28、中第五类指指标是参考考指标。 2、 在进行“业绩指标标”考核的同同时，还可可参考总经经理考核评评分中的“综和调整整”，从“难度”“环境”“个人努努力”几方面进进行调整。 3、 关于“态度考核核”与“能力考核核” 考核指指标同总经经理考核指指标，评分分标准也可可教材参考考总经理评评分标准。 同方方公司研发发技术人员员综和考核核量表（通通用）姓名： 部部门： 日日期： 表表格编号：y0044a 考核项项目 考核核要素及各各等级分 自评分 直接主管管分 间接接主管分 业绩考考核40分分 1工作作执行情况况（10、88、6、44） 2判判断准确度度（6、44、3、22） 3工工作计划与与统筹（66、4

29、、33、2） 4指指导与培训训（6、44、3、22） 5项项目的管理理能力（66、4、33、2） 6组组织协调方方面（6、44、3、22） 态度考考核30分分 7遵守守公司规章章（6、44、3、22） 8工工作责任心心（6、44、3、22） 9团团队协作性性（6、44、3、22） 100工作积极极性（6、44、3、22） 111技术保密密意识（66、4、33、2） 能力考考核30分分 12专专业职务技技能（122、10、99、7、55） 133创新能力力（10、88、6、55） 155表达沟通通与执行（88、6、44、2） 144业务规划划与指导（88、6、44、2） 合计分分数 下年度度目标

30、 绩绩效标准 直接主主管综和评评语 员工签字： 考核人人： 最后后考核认定定人： 附表表：研发技技术人员考考核参考表表(y0004-b) 指标 指标定义义 等级分分 因素等等级定义 1、工工作执行能能力 本指指标专门考考察员工对对各项工作作任务执行行的质量与与数量 第第1等第22等第3等等第4等第第5等 本本指标满分分为10分分，考核人人对以下要要点综和考考察后按55等打分：（5等为为10分，11等为2分分） 能按进进程完成承承担工作课课题、工程程项目 工作完完成无需督督促、工作作完成效率率高 课题、项项目的质量量获得好评评（公司内内部评价、相相关机构、有有关客户） 完成的课题与项目能为公司带

31、来可观的利润 2、判判断准确度度 本指标标是考察员员工对各类类信息、事事务的判断断准确性，从从而为有序序工作、准准备材料、选选择工作方方法并最终终完成工作作任务提供供帮助 第第1等第22等第3等等第4等第第5等第66等 本指指标满分为为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为1分） 对承担担任务准确确理解、抓抓住重点，并并拟订相应应工作计划划、执行方方案 为完成成任务，对对方法、作作业流程迅迅速准确选选择 为完成成任务，对对相关法规规、公司规规章的准确确理解与恰恰当运用、并并制作成文文书性资料料 3、 工作计划划与统筹 本指标是是考察员工工在承担具具体的

32、项目目、课题时时，在计划划的统筹、调调查研究、资资料分析与与运用等方方面的表现现；同时，员员工对项目目执行中的的风险意识识、对意外外情况的随随机应变能能力也在考考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满满分为6分分，考核人人对以下要要点综和考考察后按66等打分：（6等为为6分，11等为1分分） 对任务务课题、工工程项目的的推进是否否有完整的的计划与执执行方案 是否按按任务、项项目的需要要进行调查查研究 并科学学地整理分分析资料、并并准确地运运用 在项目目推行中有有很好地风风险意识，并并从流程上上、书面计计划上有好好地预防措措施 项目、任任务进行中中，能对意意外情况很很好

33、地处理理 4、指指导与培训训员工（同同事） 本本指标是考考察员工在在任务进行行中，对下下属员工地地业务指导导性、对下下属地培养养等 第11等 第22等 第33等 第44等 第55等 第66等 本指指标满分为为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为1分） 能科学学合理地将将工作任务务分配到下下属员工 能对下下属工作进进行及时地地督导以确确保任务 能对下下属工作提提供及时地地帮助与指指导 能为下下属创造良良好地条件件以帮助他他们完成工工作 有计划划地在工作作中培养下下属能力，并并在各个行行业有较稳稳定地工作作团队 5、项项目的执行行能力 本本指标是考考察员

34、工在在进行项目目时的表现现 第1等等 第2等等 第3等等 第4等等 第5等等 第6等等 本指标标满分为66分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按6等打分分：（6等等为6分，11等为1分分） 在考察察年度内，多多次完成招招标任务，并并顺利完成成，为公司司创造利润润 能总结结出执行项项目的一整整套工作流流程并在本本部门内推推行 能在项项目执行中中，与公司司外部建立立良好地客客群关系，树树立良好地地公司形象象 能在项项目执行中中，与公司司其它部门门建立良好好地伙伴关关系。 续表11：研发技技术人员考考核参考表表 指标 指标定义义 等级分分 因素等等级定义 6、组组织协调方方面 本指指标主要是是对员

35、工对对本部门开开展工作、协协调关系、解解决冲突方方面进行考考察 第11等第2等等第3等第第4等第55等第6等等 本指标标满分为66分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按6等打分分：（6等等为6分，11等为1分分） 对部门门的年度课课题任务能能够统筹计计划 能够很很好地指挥挥、督导员员工工作、并并能够跨部部门地创造造良好条件件以帮助工工作。 营造部部门良好地地人际关系系，能够很很好协调下下属员工冲冲突 与外部部门、公司司外机构发发生的冲突突能够很好好地协调，并并不影响到到继续合作作地基础 7、遵遵守公司规规章与纪律律性 本指指标主要是是考察员工工在遵守公公司规章、服服从大局以以保证公司司整体利

36、益益的纪律性性。注：本本指标所指指纪律性要要与个人品品性、品格格区分开来来。 第11等第2等等第3等第第4等第55等第6等等 本指标标满分为66分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按6等打分分：（6等等为6分，11等为1分分） 工作中中始终按有有关法规、公公司有关规规章办事 工作中中能够以公公司整体利利益为重，不不因部门利利益而作出出有损公司司利益的事事。 不因个个人行为而而作出有损损公司客群群关系、与与相关机构构关系的事事 不因个个人而造成成本部门的的工作效率率的低下不不因个人而而破坏与公公司其它部部门的合作作伙伴关系系与再次合合作基础。 8、工工作责任心心 本指标标主要是考考察员工为为完

37、成承担担的任务、课课题而尽心心尽力、排排除困难等等方面的表表现 第11等 第22等 第33等 第44等 第55等 第66等 本指指标满分为为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为2分） 考核期期内工作的的态度 员工对对待工作困困难的态度度与表现 员工面面对的行业业环境对工工作开展的的难易 9、团团队协作 本指标是是考察员工工在工作中中的协作精精神、团队队配合的概概念。 第第1等 第第2等 第第3等 第第4等 第第5等 第第6等 本本指标满分分为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为1分） 承担任任务时，能能否与

38、其它它部门很好好地合作 承接项项目时，能能否以公司司整体利益益为重 是否在在本部门推推行团队作作业流程并并为全体员员工所接受受 考核期期内，在项项目招标、推推行，课题题开发等方方面有无团团队合作的的具体事实实 10、技技术保密 根据技术术职务的特特殊性，技技术保密性性是考察员员工在执行行研发任务务中的保密密意识与保保密行为 第1等第第2等第33等第4等等第5等第第6等 本本指标满分分为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为1分） 对本部部门的技术术保密有相相关的规章章制度与纪纪律 部门员员工的保密密意识较好好 员工在在执行工作作时，无有有意与无意意的泄

39、密行行为 考核期期内，员工工没有发生生泄密行为为及给公司司造成利益益、信用、社社会形象的的损害。续表2：研研发技术人人员考核参参考表 指标 指标定义义 等级分分 因素等等级定义 11工工作积极性性 本项指指标主要考考核员工在在考核期内内总体的工工作态度 第1等第第2等第33等第4等等第5等第第6等 本本指标满分分为6分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为6分分，1等为为1分） 工作考考勤、加班班时的态度度 主动、自自觉的工作作意识 主动协协作、援助助他人的表表现（不影影响本职前前提） 12专专业职务技技术 本项项主要考察察员工承担担职务所需需具备的专专业才能与与发展潜力

40、力 第1等等第2等第第3等第44等第5等等第6等 本指标满满分为122分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按6等打分分：（6等等为12分分，1等为为1-2分分） 是否具具有承担本本职所必备备学历，并并能不断进进修 是否具具有某项突突出技术（或或技术成果果） 技术方方面，是否否有相关的的知识且能能有助工作作3 社会交交际、沟通通协调能力力 13创创新意识与与能力 本本指标主要要考察员工工的技术创创新能力 第1等第第2等第33等第4等等第5等 本指标满满分为100分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按5等打分分：（5等等为10分分，1等为为1-2分分） 研发与与项目推进进中，是否否有所创新新以

41、提高工工作效率（工工序上、材材料上、成成本上、利利润上等） 是否能有突破常规的技术表现 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14业业务规划与与指导统筹筹（主管用用） 本指指标综和考考察指标。主主要从总体体上考察员员工对业务务的规划能能力与对下下属的指导导统筹、内内部管理能能力及其它它未提及能能力 第11等第2等等第3等第第4等第55等第6等等 本指标标满分为88分，考核核人对以下下要点综和和考察后按按6等打分分：（6等等为8分，55等为6分分，4等为为4分，44等以下均均以1分递递减） 对本职职的价值与与意义有充充分理解，并并能在对有有关情况分分析和外部部调查研究究基础上，提提出预见性性方

42、案与设设想的能力力 日常中中，对承担担的业务是是否能统筹筹计划的能能力 部门内内部，能很很好地安排排下属工作作，并能给给予适当激激励、指导导、授权、管管控的能力力 沟通协协调上，能能与公司其其它部门、公公司外部的的客户、部部门内部员员工沟通协协调、调和和冲突的能能力。 15理理解判断与与创新执行行（非主管管用） 本本指标为综综和考察指指标。主要要从总体上上考察员工工对业务的的准确理解解、判断分分析、调查查研究、工工作报告、工工作创新及及其它未提提及能力 第1等第第2等第33等第4等等第5等第第6等 本本指标满分分为8分，考考核人对以以下要点综综和考察后后按6等打打分：（66等为8分分，5等为为

43、6分，44等为4分分，4等以以下均以11分递减） 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。同方方销售人员员综和考核核量表（主主管）姓名： 部部门： 日日期： 表表格编号：x0055-a 考核项项目 考核核要素及各各等级分 自评分 直接主管管分 间接接主管分 业绩考考核（500分） 11总体业绩绩达成（88、6、44） 2总总体回款达达成（8、66、4） 3业业务处理流流畅（5、44、2、11）

44、4市市场管控（66、4、22、1） 5客客户管控（55、4、22、1） 4统统筹与计划划（5、44、2、11） 5授授权与指导导（7、66、4、22） 3员员工的管理理（6、44、2、11） 9 100 111 122 态度考考核（200分） 11团队协作作与支援（77、5、33、1） 2工工作主动性性(6、44、2） 3指指导与服务务精神（77、5、44、2） 能力考考核（300分） 11执行与销销售技能（77、5、44、2） 2市市场管理与与开拓（88、6、44） 3统统筹与计划划能力（55、3、22） 4客客群关系维维护（6、44、3） 5应应变创新能能力（4、33、2） 合计分分数 下年度目标标 绩效标标准 直接主主管综和评评语 间接主主管综和评评语 员工签字： 直接考考核人： 最后考核核人认定： 同方销售售人员综和和考核量表表（非主管管）姓名名： 部门门： 日