核心能力战略228435.docx

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1、奥联管理学学习小组组学习材材料 总总第4期期 20001年年5月118日编编发 内部讲讲义 严严禁扩散散 本期期题目：核心能能力战略略 目。录： 一、理理解竞争争力：从从内部寻寻求竞争争优势二、理理解竞争争力：把把组织理理解为学学习型系系统三、对对核心竞竞争力进进行管理理，以求求公司更更新四、多多角化竞竞争力五、公公司核心心竞争力力的正确确定位六、公公司战略略：寻求求母合优优势七、跨跨业务单单位建立立核心竞竞争力八、优优秀实践践经验在在企业内内部单位位间的转转移九、作作为学习习实验室室的工厂厂九九、经营营过程中中的知识识创新十、跨跨业务单单位发挥挥核心竞竞争力的的作用核心能力战战略 奥联网：金

2、金雄、杨杨泽民、肖肖暮雨竞竞争力（ccomppeteencee ,也也译作“能能力”）或或技能（sskilll）是是所有成成功行为为的核心心，在竞竞争性行行为中显显得尤为为重要。竞竞争力分分析法已已成为思思考公司司层面战战略问题题的一种种有利工工具，我我们希望望本文能能帮助经经理们更更好地理理解用于于分析公公司战略略优势和和缺陷的的技能分分析法，并并通过掌掌握它来来帮助经经理人员员建立横横跨数个个业务单单位的技技能和竞竞争力。 返返回目录录 一、理解竞竞争力：从内部部寻求竞竞争优势势SSWOTT框架 （ SStreengtths , WWeakknesssess , Oppporttuniit

3、iees , Thhreaats ,意为为实力、弱弱点、机机会、威威胁）所所概括的的，传统统一贯认认为是在在开发环环境机会会、抵御御环境威威胁时，运运用其内内部实力力同时避避开内部部弱点企企业比其其他类型型的企业业更有可可能获得得竞争优优势。然然而，在在填补SSWOTT分析法法造成的的“内部部空白”的的过程中中，管理理人员必必须把注注意力集集中于与与企业资资源和能能力相关关的四个个重要问问题上： （11） 价价值问题题：企业业的资源源和能力力通过开开发机会会和抵御御威胁能能否增加加价值？ 如何何以新的的方式来来利用传传统实力力来开发发机会和和抵御威威胁？通通过回答答价值问问题，管管理人员员把内

4、部部资源和和能力的的分析与与环境机机会和威威胁的分分析结合合起来。企企业资源源在真空空中是无无价值的的，仅当当抓住机机会和抵抵御威胁胁时，才才显得有有价值。 （22） 稀稀缺性问问题：虽虽然资源源和能力力成为竞竞争优势势的源泉泉在竞争争企业里里是稀缺缺的，这这并不意意味着普普遍的而而有价值值的资源源不再重重要。实实际上，如如果一个个企业的的资源和和能力是是有价值值的、稀稀缺的，将将至少能能使企业业获得短短期的竞竞争优势势。 （3） 模仿能能力问题题：模仿仿对于理理解产生生可持续续竞争优优势的资资源和能能力很关关键。与与已经获获得资源源和能力力的企业业相比，不不具有某某种资源源和能力力的企业业也

5、可以以通过复复制和替替代等模模仿方法法来达到到竞争均均势。 （44） 组组织问题题：企业业组织起起来开发发、利用用以上资资源和能能力才能能使企业业实现它它的充分分竞争优优势。这这些企业业的组成成部分被被视为补补充性资资源。 另外外，还要要注意企企业所在在历史的的重要性性；注重重无数小小决策的的重要性性；注重重社会性性质复杂杂的资源源的重要要性。 返返回目录录 二、理解竞竞争力：把组织织理解为为学习型型系统所所有的组组织对于于知识的的获得、共共享和利利用，它它们都具具有正式式和非正正式的过过程和结结构。而而且，在在每个公公司里，我我们能够够识别出出一种或或更多的的核心竞竞争力，它它们只存存在于那

6、那种有学学习投资资的领域域。显然然，学习习已在一一种相当当深的层层次上被被吸收。 当组组织开始始着手改改进其学学习能力力时，它它可以决决定把重重点放在在学习环环节的任任何阶段段-知识识获得、知知识传播播或知识识利用。但但把工作作放在某某个单一一领域会会更易于于管理。如如何对焦焦点的选选项做出出选择呢呢？ （1）对对学习定定位做出出改进； （22）改进进促进性性因素，承承认定位位正确，但但通过改改进学习习氛围、提提高支持持学习的的度量等等促进因因素更能能增加组组织学习习潜能； （33）同时时变革学学习定位位和促进进因素，这这个选项项是大范范围变革革所必须须的。 无论论组织的的选择是是什么，以以下

7、三条条指导方方针对发发展和实实施一种种战略都都可参考考： （1）在在决定变变成新事事物之前前，对现现在是什什么做出出研究和和评估。 （22）尽管管组织生生活中的的系统问问题和联联系要求求应该从从多种方方面和在在多个点点上来实实施变革革，但如如果人们们经历了了更适度度、更重重要和更更明确的的变革并并取得成成功，组组织就能能够在许许多方面面变革。 （33）组织织在选择择和实施施任何战战略时必必须考虑虑到文化化因素，尤尤其是在在考虑它它如何做做明确的的事情时时。 返回目目录 三、对核心心竞争力力进行管管理，以以求公司司更新对对核心竞竞争力管管理起来来并不容容易，以以下是高高级管理理层要注注意的几几个

8、问题题以及可可借助的的手段和和方法： （11） 竞竞争力不不是自动动被开发发出来的的，尽管管个人和和小团体体可以非非正式地地开发诀诀窍，仍仍然需要要使用更更正式的的方法来来加速学学习或引引导竞争争力开发发。比如如，质量量改进和和质量配配置方法法尤其是是培养竞竞争力内内核的主主要工具具。 （2） 为竞争争力扩散散创造一一种“紧紧/松”过过程，给给实践以以足够的的变化和和自由，使使学习得得以发生生，使共共享成为为可能。 （33） 管管理层的的关键工工作之一一是促进进竞争力力的整合合，以对对手难以以模仿的的方式为为顾客创创造价值值。 （4） 尽可能能广泛、有有效地发发挥作用用，使竞竞争力收收益最大大

9、化。 （55） 高高级管理理层需要要关注核核心竞争争力的更更新工作作。 核核心竞争争力管理理在手段段方法上上的特点点是： （11） 管管理质量量方面，说说清程序序并进行行传递扩扩散，以以T型个个人技能能基础来来整合管管理质量量，发挥挥市场想想象力，朝朝极大的的目标方方向更新新； （2） 质量发发展方面面，凭借借最好的的实践交交流，按按计划和和项目管管理技能能来整合合发展，发发挥业务务逻辑的的传递、相相似的推推理，按按多种时时间框架架进行更更新； （33） “对对话”过过程方面面，扩散散方式是是有选择择性的统统一和差差别化，朝朝重新构构造竞争争力方向向整合，发发挥重视视下面的的功能性性和评估估成

10、本尺尺度，更更新方式式为“探探索”技技能； （44） 业业务过程程再造方方面，通通过网络络过程进进行扩散散，“构构建性”的的竞争力力整合，发发挥技术术专家和和消费者者的直接接联系，忘忘却过去去的方式式方法； （55） 企企业内部部风险和和收益的的集化方方面，通通过职业业标准和和业绩的的可观察察性进行行扩散，发发挥产品品设计中中的标准准体和弹弹性； （66） 战战略意识识方面，通通过学徒徒身份和和共同实实践进行行扩散，发发挥模拟拟手段； （77） 竞竞争力开开发运动动方面，通通过专业业化和变变化性的的加速竞竞争力开开发团体体进行扩扩散，发发挥内部部的弹性性； （8） 职业培培训方面面，通过过风险

11、和和收益的的集体化化和内部部劳动力力市场进进行扩散散，以竞竞争力的的可传递递能力为为基础。 返回回目录 四、多角化化竞争力力（一一）多角角化经营营的未开开发资产产 目前前，对多多角化的的看法存存在谬误误，主要要原因有有以下两两点，提提出以引引起注意意： （1） 它引导导管理层层仅仅注注意到相相关领域域而而且这些些领域中中的竞争争常常已已相当激激烈，以以致于管管理层无无法证明明现在或或将来某某一时候候进入这这些领域域是恰当当的。 （22） 它它导致同同一行业业对于多多角化机机会的“整整体思考考”，从从而导致致“集体体行动”，使使行业机机会就会会大大减减少。 如果果组织的的经理人人员从更更深层次次

12、上了解解组织并并分析其其核心竞竞争力的的特性，就就有可能能在不发发生上述述问题的的情况下下进行多多角化。通通过深入入了解公公司的基基本技能能、公司司开展业业务的方方式、公公司宗旨旨等，从从而为公公司设计计独特的的多角化化方向，不不致与同同竞争者者进入同同一新领领域。同同时还可可以借助助更多工工具以评评价各种种多角化化路线的的适用性性。 （二二）相关关多角化化、核心心竞争力力和公司司业绩 实证研研究表明明，相关关多角化化使公司司可以利利用不同同战略业业务单位位之间的的相互关关系，取取得成本本优势或或其他竞竞争优势势。而当当相关多多角化优优于非相相关多角角化时，战战略相关关性优于于市场相相关性。

13、相关关多角化化的四种种潜在优优势： （11） 不不同的战战略业务务单位之之间可以以共享同同一战略略性资产产（例如如共同的的分销体体系），从从而可以以获得规规模经济济的优势势。 （2） 利用在在建立和和维持某某一战略略业务单单位的现现有战略略性资产产的过程程中积累累起来的的核心竞竞争力，可可以提高高另一战战略业务务单位的的现有战战略性资资产的质质量。（例例如，本本田公司司在管理理现有的的小轿车车分销网网络的过过程中积积累的经经验，可可能有助助于改善善其摩托托车分销销网络的的管理。） （33） 利利用在建建立现有有业务的的战略性性资产过过程中开开发的核核心竞争争力，可可能会更更迅速地地或以更更低的

14、成成本去创创立一项项关于新新业务的的新的战战略性资资产。（如如，利用用建立摩摩托车分分销网络络的经验验，建立立平行的的除草机机分销网网络。） （44） 相相关多角角化可能能会增强强现有的的核心竞竞争力。（例例如，在在建立除除草机分分销网络络时，本本田公司司学到新新的技能能，反过过来又有有助于改改善现有有的摩托托车分销销网络。） 以上上优势分分别称作作：“资资产共享享”、“资资产改善善”、“资资产创立立”、和和“资产产裂变”。总总之，通通过在战战略业务务单位之之间转移移核心竞竞争力，公公司可以以减少积积累新的的战略性性资产的的成本，并并能加快快这一过过程。 核心心竞争力力是战略略性资产产积累过过

15、程的催催化剂。如如果公司司从过去去的经验验中学会会了如何何有效地地建立可可以提高高竞争力力的分销销网络（在在建立可可以提高高产品竞竞争力的的分销网网络中存存在核心心竞争力力），就就能比缺缺乏这一一能力的的公司更更迅速地地以低价价将资源源分配到到位。在在通过收收购、联联盟、或或共享取取得的资资产进行行调整和和整合的的过程中中，核心心竞争力力也可以以起到催催化剂的的作用。 返回目目录 五、公司核核心竞争争力的正正确定位位认认识到本本身的核核心竞争争力后，公公司就可可以清晰晰地定义义其组织织经营的的范围并并集中资资源以获获得最大大优势。以以下是确确定核心心竞争力力的四项项重要准准则： （11） 避避

16、免累赘赘罗列： 要对对最终产产品或服服务的价价值有重重要贡献献；代表表了独一一无二的的并且能能提供持持久竞争争优势的的能力；支持多多种最终终产品或或服务的的潜能。 （22） 高高层管理理人员就就核心竞竞争力问问题达成成一致，如如：公司司所从事事的究竟竟是什么么业务？ （33） 解解决这个个问题效效果较好好的方法法有：进进行“如如果会怎么么样”的的创意激激发；以以活动为为基准以以引导辩辩论从主主观臆断断向事实实转化的的方法等等。 （4） 核心竞竞争力在在组织中中的杠杆杆作用：一旦高高层管理理人员就就核心竞竞争力问问题达成成了一致致意见，他他们必须须不断增增强这一一核心竞竞争力，并并使其在在整个组

17、组织内广广泛共享享、加强强管理，以以保持这这一竞争争优势。 同时时也要在在企业外外共享核核心竞争争力。有有时仅在在企业内内部培育育和共享享核心竞竞争力还还不够，随随市场变变化，企企业需要要开发新新的关键键活动。最最后，能能随着行行业价值值增值结结构的变变动而调调整经营营策略，重重新定位位核心竞竞争力的的公司将将会在竞竞争中脱脱颖而出出。 返回目目录 六、公司战战略：寻寻求母合合优势尽尽管核心心竞争力力概念具具有强烈烈的吸引引力，但但它并没没有为指指定公司司层次的的战略提提供实际际的指导导。很多多公司努努力定义义其核心心竞争力力，但由由于缺乏乏分析工工具，大大多数都都没有达达到目的的。然而而，母

18、合合框架填填补了核核心竞争争力概念念的不足足之处。母母合框架架理论的的基点是是竞争战战略的经经济性，多多业务公公司的不不同业务务因为属属于同一一母公司司而联系系起来，只只有当这这些母公公司组织织的影响响力可以以创造价价值时，它它的存在在才具有有经济性性。例如如，母公公司组织织可以改改善业务务计划和和预算，加加强各业业务单位位的联系系，尤其其是可以以提供中中心竞争争机制，在在合并、分分立和投投资之间间做出最最佳抉择择。 多业务务公司凭凭借对各各项业务务的影响响或母合合而创造造价值，最最好的母母公司组组织能比比竞争者者创造更更多的价价值。这这些公司司具有所所谓的母母合优势势。 为了增增加价值值，母

19、体体必须改改善其业业务项，我我们将业业务项内内的这种种改善的的潜力称称为母合合机会。识识别母合合机会有有三种分分析策略略： （1） 战略制制定者列列出业务务面临的的主要挑挑战，分分析每种种挑战，研研究是否否存在母母合机会会。例如如，某项项业务主主要面临临两种挑挑战：扩扩大市场场占有率率和降低低原材料料购置成成本。第第一种不不存在母母合机会会，因为为该业务务已经多多次成功功地扩大大了市场场占有率率，没有有母体帮帮助也可可独立完完成。而而第二种种有母合合机会，因因为该业业务单位位的讨价价还价能能力比较较弱，该该方面比比较强的的母体就就可以与与该业务务单位进进行母合合。 （2） 战略制制定者分分析母

20、体体对业务务可能施施加的最最重要的的影响以以判断它它是否可可带来母母合机会会。 （3） 研究不不同母体体对同类类业务的的影响力力，以辨辨别是否否还有其其他的母母合机会会。这一一步要求求业务经经理通过过公共刊刊物、个个人渠道道、咨询询等来了了解同本本公司处处于竞争争地位的的母体公公司。通通常竞争争者之间间在母合合活动方方面具有有相似之之处。 返回回目录 七、跨业务务单位建建立核心心竞争力力（一一）建立立核心技技能 分分散化的的公司经经理面对对的第一一个问题题是决定定要建立立何种技技能。为为此，总总部经理理需要理理解技能能和竞争争优势间间的联系系，以及及总部在在管理业业务单位位技能和和跨业务务单位

21、技技能时的的角色区区别。总总部在管管理核心心技能中中的五种种一般角角色：促促进总部部开发；创造一一种公司司道路；协调共共同的解解决方案案；对网网络施加加刺激；利用优优秀实践践经验。 鉴别别了关键键技能部部件后，公公司要为为他们选选择最合合适的总总部角色色，并对对发生的的状态进进行敏感感的管理理。 （二二）是知知识创造造者还是是知识经经纪人：在多角角化企业业技术开开发中的的公司角角色 基基于现实实分析，现现在可以以识别出出公司总总部角色色的三原原型： （11） 全全部分散散化：技技术管理理全部分分散给各各个SBBU，在在技术管管理中公公司没有有角色。 （22） 母母公司作作为“知知识经纪纪人”：

22、技术管管理职责责分散给给SBUU。然而而，一个个专业化化的公司司总部积积极地监监督技术术开发和和SBUU的需要要，并在在外部技技术内部部化和技技术在不不同SBBU之间间传递的的过程中中充当经经纪人。 （33） 母母公司作作为“知知识创造造者”：SBUU依赖公公司实验验室的技技术开发发。在预预算条款款上，有有两种可可供选择择的助资资方法：第一钟钟，公司司层次技技术活动动作为一一个在“成成本中心心”直接接由公司司总部资资助；第第二种，公公司技术术活动以以内部市市场机制制为基础础，由SSBU来来签约和和支付。 在集集中和分分散化之之间做出出选择，往往往会意意味着在在许多公公司中实实际的公公司角色色将

23、会是是一个三三种原形形的组合合；同时时，在许许多情况况下，有有可能是是某一种种或其他他的角色色支配地地位。通通过实际际调查研研究可见见，对于于大多数数多角化化公司而而言，完完全集中中化和完完全分散散化都将将被证实实不是令令人满意意的组织织方案。我我们建议议用一系系列的步步骤从“二二元”思思想转移移出去： （11） 在在集中还还是分化化之间为为不同的的活动作作选择，对对这种选选择性的的需要予予以接受受； （2） 学习如如何使集集中的技技术管理理对SBBU(战战略业务务的单位位)的需需要做出出更多的的响应，同同时使它它保持集集中化； （33） 学学习如何何跨SBBU发挥挥它们的的技术潜潜力，同同时

24、使SSBU保保持对这这些潜力力的控制制。 当然，对对技术开开发进行行管理的的正确方方法必须须适应每每个公司司特殊的的战略背背景和条条件。另另外，任任何产品品（或服服务）都都能够从从多个角角度来看看。对此此，公司司最好把把产品看看作技术术组合。这这样，尽尽管公司司的短期期视点可可以放在在借助与与目前产产品来开开发利用用目前的的技术上上，但是是长期视视点必须须放在未未来需要要用到的的技术组组合的保保存、进进步和开开发上。 返返回目录录 八、优秀实实践经验验在企业业内部单单位间的的转移这这里的转转移不同同于企业业之间的的转移 ，起码码机密性性不成问问题，关关键是被被转移的的实践经经验在这这里是已已经

25、存在在的，并并且位于于企业内内部。同同时它也也并不是是购得新新知识，而而是将要要更好地地开发利利用它们们现有的的知识存存货。 转移移的主要要参与者者是来源源单位、接接受方单单位和转转移发生生的组织织背景。研研究表明明，对大大多数转转移而言言，应答答者沿着着时间线线都能识识别出四四个重要要事件：“转移移种子”的的形成（发发现）；竖起大大拇指（同同意）；启动开开关（开开始）；斜坡端端点（成成功或满满意）。在在这些事事件之间间应该注注意的活活动： （11） 第第一个连连续过程程中，识识别优秀秀实践经经验和识识别未满满足的需需要、理理解和共共享优秀秀实践经经验以及及评价特特殊转移移的可行行性，这这些活

26、动动的努力力同时存存在，顺顺序不需需太明确确。 （2） 一旦竖竖起大拇拇指的决决策发生生，弥补补这两个个单位之之间的沟沟通隔阂阂和接受受方技术术缺口的的努力就就该值得得注意了了。 （3） 随着技技术的弥弥合，接接受方准准备启动动开关。在在大多数数转移中中，接受受方的业业绩比期期望的业业绩要低低。因此此，对该该技术的的积极寻寻找以及及向来源源单位的的咨询在在转移的的这部分分可能明明显增加加。 （4） 取得满满意业绩绩后，实实践经验验将慢慢慢把新鲜鲜状况结结合到接接受方的的实践经经验结构构中，这这是一个个渐进但但重要的的过程，往往往易被被忽视。 获得得优秀实实践经验验的主要要手段依依次为：从来源源

27、方获取取培训材材料；从从来源方方获取实实践蓝图图；安装装新系统统；向来来源方派派送人员员进行培培训；雇雇佣新雇雇员；从从来源方方接收人人员；专专门化设设备。 对优优秀实践践经验转转移的管管理主要要有四个个实践步步骤： 首先先，应该该熟悉这这个现象象。通过过仔细阅阅读典型型转移的的描述和和对事件件、参与与者及实实体、每每个阶段段可能出出现的困困难的特特别注意意，对一一次转移移如何发发生有所所了解。 其次次，使用用问题清清单来评评价困难难的哪些些来源在在你的个个案中可可能盛行行。 第三，一一旦一次次特别转转移的困困难的主主要来源源建立起起来，并并且来源源单位的的期望激激励得到到标准，就就必须辨辨别

28、哪一一阶段困困难需要要管理者者给予更更多的注注意；一一旦辨别别了大多多数需予予以关注注的阶段段，即从从该阶段段的特征征来看，判判断哪些些任务将将要完成成。 第四，为为了决定定如何完完成所要要求的任任务，盛盛行的方方式是寻寻求一个个启动小小组，以以协助在在斜坡端端点之后后顺利整整合实践践经验。 正如如我们知知道的，优优秀实践践经验在在企业内内部的转转移是一一个复杂杂的现象象，不存存在使其其运转的的简单公公式，正正确的做做法是把把提到的的方法与与你所在在的组织织的独特特特征相相融合。 返回回目录 九、作为学学习实验验室的工工厂学学习实验验室是一一个致力力于知识识创新、信信息收集集和控制制的组织织。

29、在学学习实验验室中，大大量的知知识和技技能融入入设备和和程序中中，并体体现在所所有雇员员身上。然然而，更更重要的的是非技技术方面面，即不不断的更更新和支支持知识识基础的的管理实实践以及及潜在的的价值观观念。 学习习实验室室的设计计、建立立和维持持是通过过相互交交流潜在在的价值值标准、详详细核查查管理体体系以及及寻求达达成一致致意见、修修订所有有不和谐谐因素等等途径来来完成的的。因而而，设计计学习实实验室的的经理人人员需要要整体处处理、系系统思考考。公司司的所有有人员都都必须提提高知识识创新活活动中的的自我完完善能力力。因此此，学习习实验室室有四种种关键活活动：（11）问题题解决（现现在的经经营

30、活动动）；（22）内部部知识整整合（通通过机制制和项目目）；（33）创新新和实验验（为未未来经营营做准备备）；（44）外部部信息整整合。每每项活动动都围绕绕着潜在在价值运运作，并并由一系系列相互互协调的的管理程程序和激激励机制制所支持持，因而而每项活活动、价价值和管管理机制制都是具具有内部部一致性性的子系系统。 下面面的活动动、价值值和管理理实践描描述了所所有一流流组织的的特征： 子系系统一，坦坦承问题题并加以以解决 被授权权的个人人在组织织中将受受到充分分的尊重重，他们们有主人人翁精神神，自信信、自由由，并有有不断解解决问题题的强烈烈动机。 活动动：独立立地解决决问题学学习活动动从被授授权的

31、个个人开始始，这些些人都有有 清晰晰的经营营目标，能能独立识识别并解解决问题题。学习习实验室室要求将将组织的的目标渗渗透到组组织的各各个角落落，用于于指导所所有微观观和宏观观决策。 价值值观：平平等主义义和相互互尊重。学学习环境境形成的的重要前前提是平平等主义义，即假假定所有有个人都都为公司司业绩做做出贡献献的潜能能。 管理体体制：业业绩考核核及奖励励。单纯纯凭借授授权和允允许独立立思考并并不足以以激发员员工的创创新精神神及识别别和解决决问题。也也应建立立有效的的业绩考考核和激激励机制制以支持持管理者者平等主主义的信信念。利利润分享享一般将将会导致致生产效效率提高高。 子子系统二二，信息息收集

32、和和知识整整合 活活动：内内部知识识整合。在在学习实实验室中中，知识识创新和和控制都都可以体体现在高高度革新新性的、具具体的体体制和设设备上。 价值值观：知知识共享享。业绩绩是公司司所有活活动的原原动力，员员工个人人利益同同整体利利益密不不可分，知知识在整整个组织织内部获获得共享享。 管理体体制：教教育与培培养。一一个重视视知识的的组织必必须为连连续学习习提供制制度安排排。 子子系统三三，挑战战现状 活动：不断实实验。学学习就是是要向未未知领域域不断探探索和实实验，公公司的雇雇员应该该都是很很有经验验的实验验者。 价值值观：勇勇于冒险险。管理理人员必必须能够够容忍甚甚至欢迎迎一定的的风险作作为

33、知识识获取的的附属物物。 管理体体系：聘聘用程序序和职业业经历。学学习实验验室中最最重要的的管理体体制是正正确的挑挑选与留留用雇员员。 子子系统四四，通过过工作网网络建立立必要的的研究机机构 活活动：外外部知识识整合。员员工要不不断了解解外部世世界技术术发展的的动态。从从外部获获得的信信息通过过内部网网络迅速速融合到到了公司司的发展展项目中中。这需需要进一一步在技技术方面面大量投投资。 价值值观：愿愿意接受受外面知知识。 管理理体系：外部联联合和建建立工作作网络所所需要的的资源。为为支持信信息收集集和增强强全球联联合的能能力，公公司在员员工参观观访问和和旅行方方面投资资巨大。 上述述四个子子系

34、统相相互联系系并相互互依赖。这这是一个个和谐一一致的整整体。 返回回目录 九、经营过过程中的的知识创创新案案例：松松下电器器公司中中知识创创新的整整个过程程 公司司背景：19883年当当公司的的战略重重点从家家用电器器领域转转向高科科技和工工业品领领域的时时候，在在家有电电器部门门中引起起了创新新冲动。119844年公司司原先的的三个部部门合并并为一个个厨房用用具部。其其目的有有两个：通过消消除资源源重复行行为提高高组织效效率；通通过组合合使用原原有部门门的技术术和专利利恢复增增长。虽虽然盈利利微增，但但销售额额在下降降。这种种危机感感激发了了员工的的创新精精神和责责任感。同同时，合合并也导导

35、致了需需求多样样化，原原不同背背景的员员工加重重了之间间沟通的的难度。为为解决问问题，新新部门组组织中层层管理人人员讨论论，采取取发行内内部刊物物等方法法加强团团体的凝凝聚力。另另外，专专门规划划组考察察认为，未未来的厨厨房用具具必须要要满足职职业妇女女快速准准备食物物的需要要。 以面包包机为目目标的第第一次知知识创新新：公司司的项目目组意识识到自动动家用面面包机符符合“简简单和丰丰富”的的要求，同同时对它它的发展展也符合合部门的的发展。具具体的开开发过程程经历了了三次循循环，从从知识共共享中他他们创立立了产品品模型。当当发现这这些模型型同组合合理念有有抵触时时，他们们就开始始新一轮轮的循环环

36、，对原原先的模模型做出出改进，以以克服上上一循环环的缺陷陷。总之之，这一一轮创新新表明必必须通过过内部合合作才能能真正成成功地开开发出创创新产品品；同时时，它显显示出调调查、了了解消费费者需要要对产品品创新的的重要意意义。但但创新产产品并不不是唯一一结果，知知识创新新过程可可以同业业务方式式、经营营宗旨、产产品开发发或人事事管理等等相关。 公司司知识创创新的第第二个螺螺旋形循循环：这这一轮主主要是那那些无形形的结果果如如管理体体制、经经营机制制、人力力资源管管理项目目等这一方方面在知知识创新新中同样样重要，因因为它们们是公司司持续获获得竞争争优势的的主要来来源。公公司强有有力的人人力资源源部，

37、广广纳建议议，起到到了类似似民情调调查委员员会的作作用。公公司的每每位员工工都被认认为是“志志愿者”，具具有高度度自律性性、有抱抱负、有有创意。这这使人力力资源委委员会将将“可能能性探索索公司”作作为公司司的未来来远景。总总之，松松下公司司将成为为一个知知识创新新的公司司。另外外，他们们对于现现有业务务过程和和工作时时间进行行分析，并并缩短了了工作时时间。 总结结和启示示：该案案例强调调了下述述活动的的重要性性：（11）利用用组织成成员知识识和技能能的杠杆杆作用，在在整个组组织范围围内实现现知识共共享；（22）通过过交叉层层级共享享扩大知知识创新新的效应应；（33）增强强可能性性条件；（4）持

38、持续不断断地实施施知识创创新。最最后，该该案例说说明组织织知识创创新是一一个没有有重点的的过程，由由于竞争争环境和和顾客需需求的不不断变化化，现有有知识很很快就会会过时。 返回目目录 十、跨业务务单位发发挥核心心竞争力力的作用用关关于母合合框架在在前节中中已经讲讲到过。下下面对佳佳能公司司、库伯伯公司等等所做的的案例分分析，概概括了在在每个公公司内创创造价值值的洞察察力、与与众不同同的母体体特性和和中心地地带业务务如何创创造母合合优势。 案例：佳能公公司的共共享资源源与核心心竞争力力 佳能能公司创创立于119333年，原原名为“精精密光学学研究实实验室”（PPreccisiion Opttic

39、aal RReseearcch LLaboorattoryy）,它它为日本本国内市市场开发发照相机机产品。到到20世世纪900年代早早期，成成为一个个世界闻闻名的跨跨国公司司，其产产品范围围广泛。 佳能能公司的的业务结结构类似似于“轮轮辐”，各各产品部部门从冲冲头处辐辐射出来来，同时时有通过过研究与与开发、生生产和营营销方面面的全球球化机制制结合在在一起。虽虽然各部部门都有有相对独独立的市市场，但但总部的的职能机机制和资资源可通通过短期期、临时时性的特特别工作作组来实实现共享享，这又又使得所所有部门门都能对对某项共共同感兴兴趣的决决策进行行充分的的、经常常性的信信息交流流。这不不仅使公公司个产

40、产品部门门在全球球范围内内进行协协调成为为可能，同同时，也也允许在在国内营营销组织织内部实实施销售售和渠道道策略的的地区合合作。 佳能能公司的的总部在在收集和和传播有有助于各各部门交交流信息息的方面面起了重重要的作作用。一一切海内内外和子子公司的的各有用用资料在在东京准准备好，然然后由总总部传送送到各地地。定期期的会晤晤也大大大降低了了因分散散的、隐隐蔽的隔隔阂的加加大而带带来的风风险。佳佳能公司司的企业业文化同同样比较较适合于于具有核核心资源源的矩阵阵结构，它它统一、协协调的企企业文化化为寻找找联系和和有效地地实现它它创造了了一个重重要条件件。 它符合合一种观观念：核核心竞争争力可以以应用于

41、于许多不不同的业业务，同同时在整整个公司司范围内内仍然作作为一个个整体。通通过维持持总部中中心的运运转，组组织能从从局部的的实验获获利并增增加经验验。还同同时促进进了在那那些新的的业务组组合和新新定义的的业务单单位中核核心竞争争力的开开发和利利用。 佳能能公司的的母合优优势： （11） 创创造价值值的洞察察力：个个别业务务单位在在开发一一系列先先进技术术方面资资源不足足，但可可以在整整个母体体范围内内通过资资源共享享来获益益。业务务单位发发现很难难在不同同的技术术领域之之间、不不同的技技术专家家和市场场需求之之间、不不同的市市场之间间建立联联系，达达到相互互补充的的目的；但母体体可以在在促进联

42、联系方面面发挥作作用。一一个鼓舞舞人心的的公司愿愿景能够够帮助业业务单位位突破自自身界限限、实现现增长。 （22） 与与众不同同的母体体特征：管理“互互补”的的能力体体现在通通过不同同的技术术领域、在在技术专专家和市市场专家家之间、通通过不同同的市场场，公司司对技术术和学习习的高度度承诺，在在不增加加不必要要的风险险前提下下能够促促进员工工自身成成长和取取得突破破的公司司愿景。 （33） 中中心地带带业务：是指那那些总体体业绩取取决于产产品业绩绩和新产产品开发发的业务务单位，受受以下三三个核心心技术领领域之间间联系的的驱动：精密仪仪器、优优质镜片片和微电电子器；其技术术优势体体现在一一定的关关

43、键零部部件上；管理国国际市场场营销渠渠道的能能力提供供了一项项主要优优势；营营销照相相机和其其他特殊殊光学产产品。 佳能能公司成成长的原原理与速速度是对对其组合合效应的的有力证证明。它它的母合合优势主主要依赖赖于核心心技术和和新产品品开发，因因此，当当其主要要的业务务领域的的饿技术术进入成成熟期以以后，佳佳能公司司将会面面临很多多新的挑挑战。 案案例：库库伯工业业公司 库伯公公司拥有有60亿亿美元资资产，总总部在的的得克萨萨斯州的的休斯敦敦市。直直到200世纪660年代代，它还还是一家家主要为为天然气气管道提提供发动动机和压压缩机的的生产商商。但从从那以后后，该公公司实施施了多角角化行动动，如

44、今今其业务务领域已已经涉及及手工工工具、动动力工具具、电子子产品等等很多方方面，另另外在汽汽油和工工业设备备部门也也有业务务。这些些业务的的共同点点是：制制造成本本是总成成本结构构的重要要组成部部分，并并且是在在竞争中中获得成成功的关关键所在在。 以下是是它的母母合战略略： （1） 创造价价值的洞洞察力：那些不不注重生生产的公公司将注注意力集集中在利利润上，缺缺乏内部部联合的的积极性性，并且且无法控控制它的的成本。这这就为那那些注重重生产承承诺的母母体提供供了机会会，特别别是当母母体在生生产技术术和其他他相关领领域拥有有核心技技能的时时候，尤尤其如此此。如果果被同一一母体所所拥有的的话，很很多服务务于相关关市场的的业务单单位能够够在生产产和分销销方面获获得合力力效果。 （22） 与与众不同同的母体体特征：对生产产的承诺诺：拥有有掌握专专业技术术的员工工；“库库伯”式式过程：组建一一些直接接向总部部汇报工工作的半半自主部部门、积积极审核核并提拔拔管理人人员、将将80%注意力力集中在在大多数数盈利机机会上、将将各种潜潜在联系系集中到到同一部部门。