某地产信息化综合报告29419.docx

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1、万科信息化综合报告 万科的大胆拿地，都缘于万科采用信息化管理。“强大的数据库系统，支撑着整个万科集团的发展。通过引进地产ERP系统，无论是集团管理、区域管理、项目管理，都能一目了然，高层能随时掌握最新的消息和动态，能了解公司运营发展的情况，进行果断的战略决策。利用信息化管理平台系统，能帮助决策层分析市场行情、项目管控等。万科最近频繁拿地，正是因为这些强有力的数据给予了万科很强的信心。”万科集团总经理郁亮对万科信息化深为得意。信息化：顺势而为一直以来，万科高层深深体会，房企信息化不容忽视：一方面是政府不断出台调控政策，房地产市场受政策影响的波动较大，要求决策层必须具备根据市场环境变化快速做出正确

2、决策的能力；另一方面是企业规模越来越大，开发的项目遍布全国各地，决策者必须借助信息化工具实现远程管理。“当政府调控力度越来越大，市场越来越规范，土地越来越难拿，消费者越来越成熟，竞争对手也越来越成熟时，房地产企业就不得不改变其粗放式管理习惯。在进入完全竞争时期必须做深，必须关注单位周转率，而周转率的前提是动作的标准化和规范化，这恰是信息化的价值所在。所以，信息化是房企发展的必然趋势。”亚太商业不动产学院院长朱凌波表示。一、万科信息化的动因： 中国的住宅行业，从诞生到现在，短短的二十几年，经历了两个显著的转折点。1998年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程。在这之前，中

3、国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长。在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，上演的是大浪淘沙之后的王者归来。而万科正是这样的王者。在行业发展的大趋势中，万科敏锐的把握了脉搏，业务获得了长足的发展。公司规模的飞速增长与管理的滞后之间的矛盾日益突出。第一，如何快速的作出正确的决策。因为现在来自于各个方面的信息非常多，如何把下属的250多家公司的信息全部汇总起来，如何过滤出有用的信息。第二，范围非常的大，流程非常的多。项目的建设涵盖面广，业务多

4、，又加上跨地区、跨部门，有大量的信息管理和沟通协调工作，容易造成堵塞。第三，如何在规范的管理中提升效率?有两层方面，一个是规范，一个是效率。如果要把信息化做的很规范，效率如何出?怎么去提升效率?比如，地域的扩张，进入更多的城市，组建更多的项目公司等，不断地有新的公司，有新的人员，新的项目加入，怎么让他们能够快速地熟悉我们的经营管理模式。在借鉴国外优秀房地产的发展经验后，领导层首先想到的就是通过信息技术手段规范公司的业务运作和管理流程。 二、 万科信息化历程 1987年，万科开始了财务系统建设。1997年，万科成立了IT信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接

5、受董事长王石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人回忆说，当时之所以选择金蝶，很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000年万科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各地辐射，紧接着建立起A-Housing招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件，等到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起

6、来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性。基于此，万科集团信息系统的整体规划构架下，对财务系统、成本系统、资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用。万科财务、资金、成本的一体化集成主要体现在：（1）弘毅资金管理系统与财务的集成；（2）资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成；（3）合同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成；（4）成本与财务的集成；（5）协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成；（6）售楼系统的收款信息可自动导入H

7、11生成H1系统的收款单，实现与资金与财务的集成管理。通过H1财务、资金、成本的一体化管理，万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过H1系统自动实现集成管理。三、万科信息化各模块的执行(1) 办公自动化(Office Automation，OA)协同办公平台、0A系统的目标是：建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的0A办公与门户系统，结合强大的门户技术、通讯技术和工作流技术，对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享，加强企业的信息流转，支援企业工作人员(管理层、业务人员、技术人员等所有员工)有效获取和应用有效的信息资源，支

8、持企业的日常运作、提高工作效率、提高企业的整体反应能力，使企业在激烈的竞争中处于有利地位。以“知识管理为思想、以“协同”为工作方式、以“门户”为技术手段，整合组织内的信息和资源发展出来的OA系统，将知识管理的思想融入日常的办公协同平台软件中去，同时整合进以团队协作和项目管理为目标的沟通协作软件工具，包括各种通信软件，如腾讯QQ、即时通信等；实时会议包括电话会议、视频会议等；群组协作如工作流管理、群件、网络化项目管理；联系人管理以及相关的信息安全产品如信息加密、身份认证等。这时OA系统已不单单只是日常协同办公的平台，更是一个企业或组织进行知识管理的基本平台。第一，协同工作平台：通过实时通信、在线

9、感知、团队协同等，将企业的传统垂直化组织模式转化为基于项目或任务的“扁平式管理矩阵模式，使普通员工与管理层之间的距离缩小，提高企业工作人员协作能力。第二，知识管理平台：实现知识的沉淀、共享、学习、应用和创新，整个组织能够积累基于战略的核心知识资产，为高层管理提供决策支持和信息情报；业务部门能够结合流程开发出各种方法论和模板，通过基于业务的知识流按图索骥，提升执行力；员工能够根据自己的岗位随时随地使用自己或他人日常工作的积累，对工作做出指导与帮助、提升工作的绩效；第三，项目协作平台：通过为项目团队提供一个全方位的沟通、协作平台，提高多项目组的工作效率和质量，使项目成员可以在灵活的时间、地点对他人

10、或事务的需求做出即时的响应。实现团队的通信、共享、管理和制订各种项目文档或日程安排，使项目或临时任务中交流想法、共享信息、协同完成任务。第四，企业通信平台：建立企业范围内的电子邮件和网络通信系统，包括Web Mail、网络会议、实时通讯、手机短信、WAP和传真自动收发，使企业内部通信与信息交流快捷流畅，并且与Intemet邮件互通。第五，信息发布平台：为企业的信息发布、交流提供一个有效的场所，使企业的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项及时传播，使企业员工能及时感知企业发展动态。第六，行政办公平台：实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批

11、件、文件审批、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式，真正实现无纸化办公。第七，信息集成平台：现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成。(2)客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)系统 在当前的房地产行业经营形势下，关注客户，持续经营客户，聚焦客户价值已受到越来越高的重视。传统的房地产销售管理运作模式已无法适应公司迅速发展的管理要求。如何捕捉更多的销售

12、机会?怎样有效跟踪客户以提升成交率?如何使楼盘的销售状态更直观?怎样更有效地及时回收资金?如何使售楼业务流程更加规范化?如何知道所投放广告的效果?如何处理增多的业务数据，如何把握最新的信息动态，如何及时调整策略，如何有效促进公司的进一步发展等等。随后，面向全国的快速扩张、开发的项目越来越多，集团深刻的认识到跨区域经营给集团管理带来的压力，如何实现对异地项目的实时管理?如何有效控制各个项目的销售过程?如何了解各个项目最新的进展情况?如何根据不同项目的销售情况及时调整营销策略?如何针对不同地域市场情况制定公司整体战略等等问题突现出来。第一，目标1) 建立完整、统一、规范的客户数据库，作为客户关系管

13、理的基础客户关系管理的基础就是要建议完整、统一、规范的客户数据库。这里的客户数据库主要包含三方面内容：定义完整的客户集合；实现客户信息的集中管理；建立客户的全信息客户台帐。2) 强化以客户为核心的销售接待跟进功能，实现销售全过程的精细化管理。CRM时代的销售管理有两个特点，一是以客户为核心，二是过程精细化。基于这样的特点，销售管理的信息化思路体现在：售前客户跟进的精细化，售中交易流程的标准化，售后事务处理的服务化。表1归纳了基于客户的销售全过程精细化管理带来的好处。3)基于价值的客户细分，实现有针对性的差异化营销有效的市场营销往往要包含以下三方面内容：客户细分选择目标客户群；针对这些客户群设定

14、差异化营销组合，并监控营销的执行；最后再进行营销效果分析。客户细分本身往往是通过专业的研究完成的，信息系统或者CRM系统在这个过程中可以做到记录和评估效果的作用。4)建立完善的客户服务体系，全面提升客户体验，在投诉中完美客户服务是房地产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服务请求，更可以分析客户问题，为产品改善，整个客户管理工作的改善提供依据。CRM系统的客户管理主要包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系；结合客户回访，分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析业务情况，提供主动服务，建设客户互动平台，提升客户体验。5)基于客户会持续经营客户，提高客户忠诚度，

15、最终实现客户全生命周期管理客户会是房地产企业持续经营客户的重要手段，它采用俱乐部的形式，将目标客户群体组织起来，增加客户的归属感。客户会可以给客户带来价值，增加品牌认同，进而获取自身利益，取得双赢。客户会是一种非常有地产特色的业务，也是地产CRM系统的一个重要部分。第二，CRM营销管理系统CRM营销管理解决方案就是围绕房地产的销售业务流程，从与潜在客户的第一次沟通、来访接触，到不断进行客户关怀、客户跟踪，直至下订金、签订认购协议、签订正式购房合同，客户交付全部房款(公积金、按揭)，最后到客户入住和售后服务管理等全过程。同时，不断发现客户新的需求，并不断满足客户需求，不断完善客户信息，不断制定客

16、户关怀策略，并使其过程更加流程化、自动化，从而提高客户满意度，获取客户最大价值。1)项目准备用于设置在项目开始销售前的初始数据，包括项目登记、房源生成、价格管理、付款方式定义、折扣管理、业务参数设置等。2)市场营销市场营销是售前客户跟进的前置管理功能，管理各种营销方案活动，设定客户调查问卷等，并可与后续销售业务结合，分析营销效果。包括销售预算、营销方案、问卷定义、营销分析、竞争楼盘信息等。3)客户跟进售前客户跟进功能，通过对整个销售漏斗全过程的精细化管理，确保对价值客户的深度跟进，最大程度的提升销售成功率。包括线索管理、销售机会、客户台帐、客户关怀、交互明细查询、销售预测分析、客户分析等。4)

17、交易管理销售自动化全过程的管理。流程化、规范化地管理小订、大订、认购、签约各种交易类型。并对折扣、合同变更、换退房等交易过程中的变更环节进行审批控制和过程记录。同时辅助销售经理进行相关分析统计以及销售日志功能。包括房源查询、预约排号、定单管理、合同管理、销售日志、变更审批、变更日志、销售分析、客户自助查询等。5)售后服务对售后的客户服务工作进行处理。包括按揭贷款、公积金贷款、入伙服务、产权服务、面积补差等。通过流程化的处理，最大程度提高办事效率，提升客户满意度。6)财务管理处理售楼过程中产生的所有财务工作。用于对已售房间各种款项的收支、证明及票据的管理、打印，催收欠款等，对财务结果进行汇总分析

18、。包括财务待办、票据管理、收支管理、催交欠款、财务分析等。7)报表管理支持层层嵌套的报表，方便领导层层深入了解，符合领导的操作习惯；方便导出EXCEL，而且导出后所见即所得；基于权限架构的报表体系，每张报表都和相关的内部人员权限结合起来。第三，CI洲一客户服务系统应用该系统不仅可以辅助企业建立规范有序的客户服务体系，快速有效的处理客户的服务请求，还可以分析客户问题，为工程、设计、服务等多部门提供改善优化工作的指导意见。最终要达到的目标是：建立完善的客户服务体系，全面提升客户体验，在投诉中完美。客户服务是房地产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服务请求，更可以分析客户问题，为

19、产品改善，整个客户管理工作的改善提供依据。CRM系统的客户管理主要包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系；结合客户回访，分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析业务情况，提供主动服务，建设客户互动平台，提升客户体验。如图47，它包括基础资料登记、日常投诉处理、房产交付管理、模拟验房、客服PDA应用、客户互动平台、客户服务统计反馈等。第四，会员管理系统对房地产企业而言，“客户会”的实际意义就是创造会员价值。在整个会员(客户)的生命期中都以客户为中心。会员价值主要体现在：主动推荐，产生链式销售的价值；再次购买，产生向上销售或者是交叉销售的价值；能够容忍，强化容忍强度的价值；互动交

20、流提供自身体验，有助于企业改进产品的价值；抵制竞争者的价值等五个方面。通过信息化的平台，简化和协调了各个业务部门和业务环节的各项功能(如销售、市场营销、服务、设计等等)，使其注意力集中于满足客户的各项需要。CRM还将多种多样的与会员进行交流和互动的渠道，如面对面、电话接洽、网站访问、BBS系统、电子邮件、手机短信、客户会杂志、会员活动等，协调在一个统一的平台之上，这样，不仅为企业提供了全方位的客户视角，更为重要的是，可以按照会员的喜好使用适当的渠道与之进行有效的互动交流。1)CRM提供了跨部门和跨区域的会员信息共享平台。有效解决信息的封闭、信息的缺失、信息的滞后以及缺乏时效性。2)CRM提供了

21、专业化的会员信息整合平台，使会员信息的完整性和时效性得到增强。能够动态地帮助房地产商收集、整理、更新客户数据，就能够保证企业运营的高效率。3)CRM系统通过其专业的分析工具，对于具体的每个会员都会进行量化的价值评估，使企业很清楚地知道不同会员的价值，可以准确地达到“精确制导营销”的目的，有效的减少了营销费用的投入。如图48，它包括会员入会管理、积分管理、系统维护、统计分析、网上会员信息门户等。第五，物业系统物业管理系统涵盖了物业管理公司运作的全过程，包括房产资源、客户管理、工程管理、设备管理、保安管理、收费管理及行政管理等一系列人、财、物的电脑化管理，可实现物业管理公司各部门的信息及数据共享，

22、使复杂的管理过程和文件传递充分及时，并按照标准的工作流程管理模式全过程控制，有效降低管理和运营成本；通过数字化管理，利用量化控制机制将管理过程中难于量化考核的各种信息数据进行控制，并提供有效的绩效管理依据；同时系统通过全方位的统计分析为各个管理环节在科学管理决策上提供充分的保证。其主要功能有：房产资源、记录小区概况和房间资料、客户管理、工程设备、保安消防、清洁绿化、行政管理、收费管理、银行托收、系统管理等。第六，决策分析系统(管理驾驶舱)管理驾驶舱是以整个系统完全融合的数据信息为核心，以行业领先企业所关注的管理信息挖掘模型为驱动，通过简捷易用的图表和对企业各层级关注的工作进展状态的明确标识，为

23、管理者提供决策依据的信息化工具。系统立足企业战略，以KPI为核心关注点，通过设定KPI和与实际经营管理相对比的方式，协助管理者监控企业各公司、各部门、各职能体系的工作进展情况，提供战略执行异常报警和决策信息，使领导能够及时掌握经营情况并对企业内、外部突发事件做出反应，大幅提高决策效率和决策的科学性。1)财务层面整体经营指标监控主要反映公司的整体经营状况，各指标均可按集团、区域公司、项目三级统计汇总，如实际执行信息与计划产生偏差，系统将标识不同颜色报警灯进行提醒。系统提供财务层面的主要指标包括：单项财务指标统计分析与报警、企业现金流分析、利润及利润率分析、土地获取计划执行情况分析等。2)客户方面

24、主要指标为客户满意度，但客户满意度是通过客户的行为反映出来的指标，无法直接量化，管理驾驶舱提供以下关键指标，从不同侧面反映客户满意度：客户投诉率及响应分析、客户重复购买率、客户推荐购买率。(4) 项目运营管理(Project Operation Management，POM)系统实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理。”万科集团CFO执行副总裁王文金说，“所谓动态成本，就是未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对它的管理不但复杂而且难以实现。”在万科集团没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记

25、录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为。通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右。早在今年2月末，万科董事长王石表示意欲拓展B2B电子商务，主要是“网上建材采购计划”。而且万科准备联合南北同行，展开集体行动。该公司的研究报告显示，通过网上集体采购，最高可节省成本25%。王文金表示， 万科集团现在正在做更多的信息化系统建设，这样的系统建设涉及到很多

26、方面。“万科集团最近在做奖金管理信息系统。万科提奖金有一个规则，但是需要两个流程。第一个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我们给的额度，现实是不是发了这么多，有没有发多了。建立了奖金信息系统，可以控制奖金的额度。没有这个系统以前，我们要求大家做台账。我们去审计的时候，比如他们说应对之道是什么?我们签发了凭证，我们要看提不提这个问题，如果提这个问题，就重新做台账。房地产企业应对检查很有经验，他们用这些方法应对总部。我们做了信息系统，他们就没有办法去改。”此外，万科集团现在正在考虑建设法人信息的管理系统，万科集团有400多家公司，需要考虑事情，比如年检、工商执照等等，对法人的管理是非常重要的领域

27、。“董事、监事的体系是不是完备，比如像我，我不知道我在几家公司当了董事，也不知道在几家公司当了监事。从内部程序来看，一个人从进入公司到离职，这种内控程序是不完善的。现在我们要建立法人信息的管理系统，涉及到法人到底要做哪些事，比如年检做了、股东会决议做了、利润分配制度也做了，几个证照都换了，可以进行对应的管理，包括公司章程的修改、合作协议等等。类似这样的还有很多。第一，POM一项目计划系统项目计划系统的目标是：在集团、集团各部门、全国各分公司实时在网络内进行计划查阅、计划填报、计划汇总、计划分发、计划执行监督、计划执行的评估考核，实现信息化集团计划管理，以及各分公司、分项目、部门间对图片、文档资

28、料、报告进行电子化的传送、存档、分类检索，实现信息化办公。在集团协同办公方面，达到各种会议自动以公告方式、短信方式时时通知，实现信息化协同。提升集团在计划管理方面的全面性、及时性、精细化、全面协同、高效性等。得出集团计划管理系统主要是管理：工作计划、材料计划、资金计划三大计划。1)工作计划管理：即集团计划节点的管理、集团节点下发各部门、部门计划在线编辑制定部门计划的汇总管理、周计划与周总结、工作计划的绩效管理；2)材料计划的管理：包括年度材料计划、季度材料计划、月度材料计划。即各部门填报材料计划、各分公司填报材料计划、集团汇总采购计划；3)资金计划的管理：即各部门申报资金计划、各分公司申报资金

29、计划、实际用款统计、集团汇总资金计划、集团资金计划的分析统计。第二，PoM一成本管理系统成本管理系统通过对估算、预算、合同、合同执行的管理，计算出动态成本，并比较动态成本与目标成本，找出差异，最终达到成本控制的目的。同时实施项目管理中的控制管理体系，实现合同管理、付款计划及动态查询。项目成本管理是围绕与工程合同有关的信息管理工作而展开，动态成本核算是系统的核心。系统功能框架图如下：1)估算管理在房地产项目初始阶段，需投资进行估算。在预算管理录入项目预算以及进行费用项目的分解。在估算录入时，工程估算人员按预先设定的费用项目指标录入估算数据。录入后，在修订前可以修改估算数据。估算数据修订是对估算数

30、据进行确认的过程，一旦修订，就不可以再修改估算。2)目标成本在项目规划阶段，在投资估算的基础上制订目标成本。随着工程项目的施工进展，当动态成本超出目标成本时，对目标成本就要进行调整。随着项目的推进，动态成本不断发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，须分析产生差异的原因，并修订目标成本。3)合同管理房地产企业的合同管理非常繁琐，工程项目涉及的合同数量大、种类多，为此系统预设了多种合同模板。合同录入后，要进行合同拆分，将合同金额分配到工程费用项目上。系统提供三种分摊的方式：按费用项目拆分、按预算拆分和自动拆分。其中，自动拆分适用于跨期分摊。4)合同执行在合同执行过程中，经常出现由于设计变更

31、、现场签证等原因需对原合同进行调整，而且同一个合同可能需多次调整。这些需求在系统中都有体现。合同执行完成后，就可以进行合同结算，为了精确体现合同的执行进度，可以合同进行部分结算，以体现阶段性执行成果。5)资金计划地产行业是资金密集型行业，资金计划的正确制作非常重要。资金计划管理实现资金计划的制订和修订，付款情况的录入和查询。6)动态成本管理动态成本是本系统的核心，系统会自动实现动态成本的核算，生成全项目动态成本一览表，并对动态成本与目标成本的差异进行比较查询，提供自定义报表和自定义图形。主要包括非合同性成本录入、非合同性成本引入、待发生成本预测、全项目动态成本表、产品成本分摊表。第三，POM投

32、资分析系统项目论证阶段是整个开发过程中开始最早、也最为关键的阶段，因为该阶段的目标就是获取项目，而如何能够选择获取一块好的项目开发用地就是项目成功与否的关键保证。为了能够在该阶段确定选择获取哪个项目，放弃哪个项目，主要工作是要做好项目可行性研究，为项目选择快速提供决策依据。对项目的可行性研究主要是对包括宏观形势、区域市场特点、企业能力、各线索项目的财务指标和经济社会指标等各方面因素进行综合评价，并形成项目可行性报告。通过项目的可行性报告，开发商可以对项目的预期收益水平和对开发中的关键因素有所掌握，从而在若干个开发方案中选择最适合的方案。如图41l所示，它有以下四大模块：1)投资准备：包括项目登

33、记、核算对象设置、成本科目设置、技术经济指标模版；2)投资测算：包括方案制订、投资估算、项目收入预测、项目资金筹措、现金流量表；3)投资分析：包括财务评价，财务评价的依据是现金流量表，目的主要是进行“项目可行性分析”，评价的纬度有净现值、内部收益率、投资回收周期、利润等单因素敏感性分析；多因素敏感性分析；4)成本数据库：包括项目成本数据库、项目成本对比分析、项目指标对比分析。第四，POM一项目进度管理系统该系统以项目计划编制执行分析调整为核心流程的项目进度完全闭环控制模型，全面实现对时间进度、工程进度和形象进度的精确过程控制。另外，系统还支持进度管控工作分解到合同执行与付款、质量检验等多项工作

34、的联动，强化事前控制和事中控制。部门和个人，并建立与费用预算、招投标、合同执行与付款、质量检验等多项工作的联动，强化事前控制和事中控制。如图412所示，它有以下三大模块：1)项目计划编制与调整：包括项目里程碑和关键节点设定、项目计划制定、项目工作任务、项目计划的查询、项目计划的调整、项目计划各版本间对比。2)项目进度执行：包括项目进度汇报、项目形象进度、楼栋形象进度、工程剖面进度、项目进度与计划对比。3)工作管理平台：包括工作计划与进度、部门价人工作管理、工作报告、资料管理。第五，POM一全面预算管理系统如图414所示，围绕着预算过程的“编制、执行过程的监控及报警、分析调整、考核评价”四个环节

35、，系统实现了全过程的管理。其要实现的主要功能是：目标管理：项目目标成本，为各项目设定成本目标；部门目标成本，为各部门设定按年度设定成本目标；年度预算；月度资金计划；预算执行；动态跟踪与分析：按集团、公司、部门、项目多个维度查看实时的现金流情况。第六，POM采购招投标系统(包括网上采购招投标)通过标准目录的建立，即满足整个集团统一的需求，又能满足各公司差异化的管理，而其核心便是标准产品分类的建立，通过该分类将房地产商与合作伙伴之间建立起紧密的关联，方便业务的查询；同时，将整个采购招投标过程反映的淋漓尽致，从制订采购计划到发布预告直接最终定标签约，再配以信息发布平台，为房地产商与合作伙伴提供网上电

36、子化交易提供很好的互动平台。主要功能模块包括：采购材料库管理、合作伙伴管理、采购管理、招投标全过程管理、仓库管理、采购压价管理等。1)采购材料库管理：包括标准产品分类、采购产品目录、价格信息库。2)合作伙伴评估：是对合作伙伴从提出合作申请到合作等环节的评估管理，一方面是甲方对合作伙伴的各种评估，包括对合作资质评估、履约情况评估、根据公司需求制订的各种集中评估和年度总评与定级。另一方面是合作伙伴对房地产商的满意度调查，通过这种双方的相互评价，创建更好的合作环境。3)采购管理：包括采购合同(战略协议)、采购计划、采购申请、材料采购。4)采购招标过程管理：完整的采购过程管理，从计划的制订发布预告资格

37、预审叶标书编制_正式发标_回标_评标一压价_定标签约，并配以工作流平台和信息发布平台，提高整体工作效率。5)仓库管理：支持集团多个仓存联合管理模式，支持各不同项目的仓库设置及授权管理等。各个仓库的物料、数量、位置、流动情况及汇总，包括：当期仓库、历史库存、入库管理、出库管理、仓库调拨。6)网上采购招投标：注册一审核一资料维护、产品报价、招标查询、投标、商务谈判技术澄清、中标查询签约查询。(5)财务系统通过集成的财务核算、固定资产管理、往来管理、资金管理等企业一体化的财务管理系统，帮助企业以全局的视野构建企业财务管理和控制体系，加强对企业各项业务的精细化掌控，从财务的角度洞悉全局，降低企业财务与

38、经营风险。第一，总账管理以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，以及科目预算、科目计息、往来核算、现金流量表等财务管理功能，并通过独特的核算项目功能，实现企业各项业务的精细化核算。第二，报表管理与电子表格操作风格类似的报表编制工具，提供报表编制、报表查询、报表审核、报表打印、明细账直至凭证、报表联查总账、报表分析、报表发布等功能，通过灵活、丰富的取数公式，帮助企业快速、准确地从K3 ERP各系统中取数，为企业管理分析提供依据。第三，现金管理对企业的现金、银行存款等业务进行全面管理，包括银行存款、现金管理管理、票据管理、往来结算管理，并及时出具相应的

39、资金分析报表，实现了从物流系统(采购、销售)到应收、应付系统再到现金管理的一体化应用。会计人员在该系统根据出纳录入的收支信息，自动生成凭证并传递到总账系统，能够帮助企业及时监控资金周转及余缺情况，随时了解公司的财务动向。第四，固定资产管理以固定资产卡为核心，建立完整的固定资产台账，完成对固定资产的增减变动以及折旧计提和分配的核算工作。提供各种方法管理资产，进行相应的会计核算处理，可按照多种条件随意组合来查询固定资产信息，帮助企业进行资产统计分析及资产折旧费用和成本的分析，全面掌握固定资产的数量与价值，追踪固定资产的使用情况，加强企事业单位资产管理，提高资产利用率。第五，应收款管理提供应收合同管

40、理、销售发票、收款、退款、应收款结算、应收票据管理等全面的应收业务流程管理，以及凭证自动生成、坏账管理、信用管理、到期债权预警、与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时提供账龄分析、回款分析、销售分析等管理报表，一方面帮助企业加强与往来单位的业务核对，缩短应收账款占用资金的时间，加快企业资金周转；另一方面合理有效的利用客户信用拓展市场、以最小限度的坏账损失代价换取最大程度的业务扩展。第六，应付款管理提供应付合同管理、采购发票、付款申请、付款、退款、应付票据管理、应付款结算等全面的应付业务流程管理，以及凭证自动生成、到期债务预警、与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时提供付款分

41、析、账龄分析、趋势分析等管理报表，帮助企业及时支付到期账款，合理地进行资金的调配，提高资金的使用效率。第七，现金流量表通过对凭证的自动提取及拆分，自动生成现金类科目T形账户以确定现金的流向和流动类别，并自动生成现金流量主表。同时支持以净利润为起点，通过调整与净利润有关的项目自动生成现金流量表附表，强化对货币资金流动情况的动态监控。(6)人力资源(Human Resources，HR)系统人力资源系统的优势在于所有的人力资源管理活动由应用软件之一的人力资源管理的角色充分地集成到统一平台。你可以指派像人力资源部经理、一线经理、薪金专员、系统管理员以及薪金职员等角色。利用这些角色，您将获得一个个性化

42、的、跨企业的HR环境。其功能还有包括：将邮件系统连接到HR处理模型；贷款部分又增加了一些附加功能，例如，可以非常方便的修改一些步骤重新分派和计划贷款以适应公司的需要；将承诺项目集成到基金管理；新的处理模型通过自动挑选符合条件的员工，简化了大量的非固定薪金支付的处理。除此之外，也可以利用非固定薪金支付工作台来直接处理单个员工的支付需求，强化的企业网络的员工门户介面及员工自助服务功能。四、万科信息化系统实施介绍万科应用的信息化系统涉及面广，品种繁多。但万变不离其中，各套系统在实施方面是存在普遍共性的。比如实施的方法、实施中的沟通、实施方面遇到的问题等等。下面就在介绍了实施方法后，以CRM一售楼管理

43、系统的实施为例进行阐述。(1)项目实施方法概述项目实施全过程包含有六个阶段：实施准备阶段，应用模型设计阶段，培训考核阶段，辅助上线阶段，验收交付阶段和运行维护阶段。这六个项目实施子过程中，实施准备是项目的开始，模型设计是系统运行的基础，培训考核是项目推广的核心，辅助上线是实施项目快速见效的有力武器，验收交付是项目持续运行的信心保证，运行维护是保持系统持续支撑业务变化的基本方法也是持续知识共享和互相学习的体现。第一，实施准备阶段凡事预则立，不预则废!充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响!任何项目在开始前，项目要素诸如项目范围，主体计划，组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，

44、项目将不成其为项目，没有主体计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主体计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立起对应的沟通渠道。1)概述实施准备是整个项目实施工作开始的阶段。确保准备工作到位，有一个好的开始，对后期的实施工作将产生深远的影响。项目小组是指：整个项目实施过程中，与项目关系密切的工作人员团队。项目小组成员一般有：公司高层、营销经理、财务经理、客服经理、合约经理、IT部门经理以及相关部门业务骨干。项目组的组长建议由老总担任，项目协调人一般由公司内部协调能力强的人员担任。小

45、组成员聚集在一起，可以确定公司的核心业务流，解决部门之间以及部门内部的争议，并执行项目推广工作。实施方公司的项目小组成员一般有：项目组长(实施方公司内部资源协调)、项目实施顾问(全面负责整个项目的进行)、开发人员(代码层面的修改)、测试人员(系统测试)、客服人员(项目验收后为客户提供服务)。2)阶段目标与任务本阶段总目标：双方成立项目小组，展开对客户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解客户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；召开项目启动会议。第二，应用模型设计阶

46、段第一步针对客户实际情况进行应用模型设计，通过客户方和实施顾问的深入互动沟通，客户方在实施顾问的指导和帮助下，放眼未来立足现在，围绕长远目标综合各部门的当前需求参照标准的应用模型对客户现有业务进行梳理，最后制定出软件和客户业务结合的应用方案以及初始化规范，例如：日常应用模型，集中开盘应用模型，项目编码规则。第二步客户方和实施顾问一起对客户业务流程通过应用模型在系统里实现进行测试，我们的经验表明房地产核心业务流程都能通过系统标准流程实现或者通过实施顾问综合其它地产商流程得以实现，一部分流程能够通过MAP平台配置得以实现，还有一少部分可能需要通过二次开发才能满足客户特性需求。实施顾问需要根据本阶段

47、内容确立或调整后续详细工作计划。1)概述应用模型设计阶段是实施过程中关键的环节，应用模型设计的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。凡是涉及到新旧模式的交替都会遇到一些阻力，实施顾问必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。同时顾问也应该清楚地知道，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开。如果这个阶段的工作做的不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确认，项目迟迟无法正式上线。应用模型设计阶段定义：主要工作就是指导客户进行流程梳理，实施顾问运用房地产其它项目经验结合客户实际业务把客户原业务流程转化为信息系统流程；应用模型设计一般会有以下三种情况：企业的实

48、际业务流程和系统标准流程完全一致，直接通过系统即可实现；需要对现行业务流程进行优化，可以借鉴其它地产商模型或参考实施顾问的建议后得以实现；需要个性化定制，可以通过MAP平台配置或者二次开发进行实现。2)阶段目标与任务阶段目标：实施顾问和客户一起梳理现行业务流程，建立应用模型，并通过静态数据对应用模型加以验证主要工作内容：标准系统部署；业务调研和流程梳理；推荐业务流程和小范围培训标准系统；和客户一起建立应用模型；根据应用模型定义系统；初始化规范建立；应用模型验证；3)风险评估与控制风险l：系统运行环境不理想导致部署受阻；控制方法：项目准备阶段对系统运行环节进行提前实际测试，并给出合理建议，和对方IT中心紧密配合给出可能的问题以及解决方法，并提前做好准备。风险2：业务流程调研客户不配合导致无法继续或者双方沟通困难；控制方法：首先必须制定明确的调研计划并和对方领导层达成一致，做到双方都清楚要做什么，谁来做，何时做。一般情况我们采取一边小范围培训一遍调研的方式避免双方没有基础的沟通。或者采取先培训再调研的