(实例当代集团-X年全面绩效考核管理制度-33ho.docx

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1、问鼎HR总监殿堂的人力资源操作大全系列当代集团全面绩效考核管理制度1 目的及适用用范围1.1 本制度是规规范全面面绩效考考核管理理的原则则、组织织管理权权限、绩绩效评估估、绩效效结果应应用和考考核流程程的统一一规定；1.2 集团各中心心、各集集团公司司需严格格遵守本本制度，各各集团公公司可依依据本制制度，根根据各集集团公司司的实际际情况制制定相应应的实施施细则，报报集团人人力资源源委员会会审批通通过后执执行。2 释义2.1 绩效考核是是为了实实现集团团计划划预算书书、绩绩效任务务书、职职责授权权书、作作业标准准书、职职业生涯涯开发与与管理报报告书，即即五书管管理，由由集团人人力资源源中心组组织

2、，集集团各级级管理者者负责的的，通过过对职员员的工作作完成情情况或贡贡献大小小进行定定量与定定性的评评价，提提高职员员能力和和绩效水水平的过过程。3 绩效考核实实施原则则3.1 绩效考核要要坚持公公平、公公正、科科学、合合理的原原则；3.2 集团各中心心、各集集团公司司绩效考考核必须须坚持年年度绩效效任务目目标、季季度绩效效任务目目标、月月度绩效效任务目目标相一一致的原原则，即即年度绩绩效任务务目标分分解成季季度绩效效任务目目标，季季度绩效效任务目目标分解解成月度度绩效任任务目标标；3.3 集团各中心心、各集集团公司司必须保保证在考考核周期期开始22个工作作日内（含含2日）制制定绩效效考核表表

3、；3.4 集团各中心心、各集集团公司司必须坚坚持绩效效考核于于考核周周期结束束的2个个工作日日内完成成；3.5 集团各中心心、各集集团公司司绩效考考核必须须坚持33次绩效效面谈，以以提高工工作绩效效为核心心目的；3.6 各集团公司司的绩效效考核成成绩必须须于考核核周期结结束后22个工作作日内交交集团人人力资源源中心备备案。4 组织管理及及权限4.1 集团人力资资源委员员会4.1.1 具有对当代代集团全全面绩效效考核管管理制度度的审批批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团团职员绩绩效考核核成绩的的最终复复核权；4.2.2 具有对集团团全面绩绩效考核核争议的的仲裁权权；4.2.3 负责对集团

4、团各中心心总监、各各集团公公司总经经理的绩绩效考核核工作；4.3 人力资源中中心4.3.1 具有对集团团绩效考考核管理理制度的的制定、修修改和解解释权；4.3.2 具有对集团团各中心心、各集集团公司司的绩效效考核过过程的监监约权，对对绩效考考核成绩绩具有复复核权；4.3.3 负责绩效考考核管理理的技术术指导、服服务与培培训工作作；4.4 各集团公司司人力资资源管理理部门4.4.1 具有对本集集团公司司绩效考考核管理理制度实实施细则则的制定定、修改改和解释释权；4.4.2 具有对本集集团公司司绩效考考核过程程的监约约权，对对本公司司绩效考考核成绩绩具有复复核权；4.4.3 负责本集团团公司绩绩效

5、考核核管理的的技术指指导、服服务与培培训工作作；4.5 集团各级管管理者4.5.1 必须坚持绩绩效考核核的三次次面谈：绩效规规划面谈谈、绩效效调整面面谈、绩绩效评估估面谈；4.5.2 负责集团各各中心、各各集团公公司的绩绩效考核核管理工工作；4.5.3 负责对下级级进行绩绩效考核核；4.5.4 负责为集团团人力资资源中心心提供绩绩效考核核反馈。5 绩效考核流流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度度绩效任任务书在在每个考考核周期期的前22个工作作日内绩绩效任务务人与绩绩效考核核人确定定绩效目目标，确确定衡量量方法与与考核指指标，填填写绩绩效考核核表并并签字确确认；5.2 绩效执行与与调整5.2

6、.1 绩效任务人人必须按按照绩效效任务计计划完成成工作，绩绩效考核核人要通通过激励励、沟通通、反馈馈、指导导来帮助助、监督督绩效任任务人完完成绩效效任务；5.2.2 根据集团各各中心、各各集团公公司经营营管理工工作的实实际情况况，对月月度绩效效任务进进行相应应的调整整，但是是必须经经过团队队沟通、面面谈达成成共识后后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应应于考核核周期结结束的22个工作作日内完完成；5.3.2 集团副总监监级以上上职员采采用3660度考考核方法法，考核核周期为为季度；集团副副总监级级以下职职员（包包括副总总监）采采用直线线上级考考核的方方式，考考核周期期为月度度；5.3.

7、3 绩效考核人人与绩效任任务人应应进行“绩绩效考核核面谈”，通通过双向向沟通，共共同确认认绩效考核核成绩，步步骤如下下：5.3.3.1 对绩效任务务人考核核周期的的工作表表现进行行正态评评价；5.3.3.2 公平、公正正地对绩绩效任务务人每个个绩效目目标达成成状况进进行评分分，对其其整体绩绩效加以以总评，并并倾听绩绩效任务务人的意意见；5.3.3.3 引导绩效任任务人提提出可提提升或改改善的绩绩效目标标，针对对可提升升或改善善之处，与与其商讨讨改进方方案；5.3.3.4 双方共同探探讨绩效效任务人人的优势势与弱势势，探讨讨如何发发挥优势势，克服服弱点；5.3.3.5 通过沟通确确定下一一个考核

8、核周期的的绩效目目标；5.3.3.6 绩效考核人人与集团团人力资资源中心心、各集集团公司司人力资资源管理理部门沟沟通，提提交团队队整体绩绩效考核核成绩，并并共同探探讨如何何提高团团队整体体的工作作绩效；5.4 绩效结果应应用5.4.1 绩效考核人人、绩效效任务人人在绩效效考核结结束后将将考核结结果反馈馈到集团团人力资资源中心心；5.4.2 集团人力资资源中心心依据绩绩效考核核结果进进行薪酬酬福利发发放；5.4.3 对绩效考核核成绩优优异者，提提供学习习机会及及外职业业生涯发发展平台台；5.4.4 对绩效考核核成绩差差者，对对其进行行相应辅辅导与培培训，促促进其达达成绩效效任务目目标。6 总经理

9、、总总监绩效效考核管管理6.1 考核内容：战略经经营目标标达成情情况、重重点绩效效任务、执执行力及及职业生生涯开发发与管理理、对成成功的关关键要素素的把握握；6.2 考核周期：季度、年年度；6.3 考核内容、数数据来源源、考核核人及相相关权重重见下表表：绩效任务目目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目目标年度绩效任任务目标标的分解解总裁依据年度绩绩效任务务书中目目标权重重的设立立各类指指标的权权重人力资源中心团队组织目目标年度绩效任任务目标标的分解解经营管理目目标年度绩效任任务目标标的分解解文化实践目目标年度绩效任任务标的的分解其它目标年度绩效任任务目标标的分解解执行力考核核总裁

10、/同级级3人/直接下下级3人人20%6.4 绩效任务考考核6.4.1 绩效任务考考核内容容及数据据来源6.4.1.1 在绩效考核核周期结结束的22个工作作日内，依依据年年度绩效效任务书书、计计划预算算书,由计划划财务中中心提供供计划预预算目标标成绩，由由集团总总裁依据据总经理理、总监监的“五书”对本绩绩效考核核周期的的团队组组织目标标、经营营管理目目标、文文化实践践目标、其其它目标标完成情情况进行行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.1.2 计划预算目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第一口咸咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳

11、健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；6.4.1.3 团队组织目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第二口咸咸菜缸，集集团把“团队的的力量、管管理的力力气、文文化的力力道”，“整合资资源、认认识环境境、驾驭驭市场”，“投资控控股、战战略规划划、文化化管理”，“绩效监监约、人人力资源源、计划划财务”，作为为我们第第二口咸咸菜缸里里的盐和和水，它它腌制的的就是集集团的“五才”“五干干”和“五书”；6.4.1.4 经营管理目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的

12、第第三口咸咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；6.4.1.5 文化实践目目标是集集团“五口咸咸菜缸”中的第第四口咸咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功

13、离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；6.4.1.6 其它目标是是集团“五口咸咸菜缸”中的第第五口咸咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰

14、苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；6.4.2 绩效任务考考核结果果6.4.2.1 总监、总经经理季度度/年度度绩效任任务考核核总分构构成：总总分=计计划预算算目标考考核得分分+团队队组织目目标考核核得分+经营管管理目标标考核得得分+文文化实践践目标考考核得分分+其它它目标考考核得分分；6.5 总经理、总总监的执执行力考考核（3360度度考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核核一次；6.5.2 考核内容及及权重6.5.2.1 考核内容包包括工作作业绩、工工作态度度、管理理能力

15、、学学习能力力四大项项19小小项；6.5.2.2 工作业绩包包括工作作数量、工工作速度度、工作作质量33项；6.5.2.3 工作态度包包括主动动性、责责任感、协协作性、纪纪律性44项；6.5.2.4 管理能力包包括专业业知识、工工作方法法、工作作经验、判判断能力力、坚韧韧性、协协调沟通通、应变变能力、系系统性、创创造性、组组织能力力、识才才育人111项；6.5.2.5 执行力考核核占考核核总权重重的200%；6.5.3 考核人和考考核依据据6.5.3.1 绩效考核人人依据管管理者执执行力评评价表（附附件4）对对其能力力进行评评估，权权重为330%；6.5.3.2 随机抽取绩绩效任务务人1-3位

16、同同级，依依据管管理者执执行力评评价表对对其能力力进行评评估，权权重为440%；6.5.3.3 随机抽取绩绩效任务务人1-3位直直接下级级，依据据管理理者执行行力评价价表对对其能力力进行评评估，权权重为115%；6.5.3.4 绩效任务人人依据管管理者执执行力评评价表对对其能力力进行自自评，权权重为115%；6.6 考核结果汇汇总6.6.1 由集团人力力资源中中心汇总总各位绩绩效考核核人的评评分，纳纳入总总经理/总监季季度/年年度绩效效考核表表，总监监、总经经理季度度/年度度绩效考考核总分分构成=绩效任任务考核核结果80%+执行行力考核核结果20%。7 副总监、副副总经理理、经理理、职员员绩效

17、考考核管理理7.1 考核内容：战略经经营目标标达成情情况、重重点绩效效任务及及职业生生涯开发发与管理理；7.2 考核周期：月度、年年度；7.3 考核内容、数数据来源源、绩效效考核人人及相关关权重见见下表：绩效任务目目标（依依据平衡衡记分卡卡制定）绩效考核内内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任任务目标标的分解解总监、总经经理或其其他直接接上级副总监、副副总监李李级职员员财务指指标200%权重重，经理理级、职职员级职职员财务务指标110%权权重；客客户服务务类指标标不高于于20%的权重重；内部部运营类类指标不不低于550%的的权重；学习与与创新类类指标不不高于220%的的权重人力资源中中

18、心/人人力资源源部门客户类年度绩效任任务目标标的分解解内部运营类类年度绩效任任务目标标的分解解学习与创新新类年度绩效任任务目标标的分解解7.4 绩效任务目目标考核核数据来来源7.4.1 财务类指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由计划划财务中中心，依依据集团团各中心心、各集集团公司司计划预预算执行行情况进进行考核核，填制制计划划预算绩绩效考核核表，考考核成绩绩纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，考考核结果果汇总至至人力资资源中心心；7.4.2 客户类指标标数据来来源：考考核周期期结束后后2个工工作日内内由直接接上级依依据年度度绩效任任务书分

19、分解的客客户类考考核指标标进行考考核，考考核成绩绩纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，考考核结果果汇总至至人力资资源中心心；7.4.3 内部运营类类指标数数据来源源：考核核周期结结束后22个工作作日内由由绩效考考核人依依据年度度绩效任任务书分分解的内内部运营营类考核核指标进进行考核核，考核核成绩纳纳入副副总监、副副总经理理、经理理、职员员/月度度/年度度绩效考考核表，其其下属职职员职业业生涯开开发与管管理报告告书的执执行情况况在本项项目中考考核；7.4.4 学习与创新新指标数数据来源源：考核核周期结结束后22个工作作日内由由绩效考考核人依依据学习习与创新新考

20、核指指标进行行考核，考考核成绩绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；7.5 副总监、副副总经理理、经理理、职员员考核结结果7.5.1 副总监、副副总经理理、经理理、职员员月度/年度绩绩效考核核总分构构成：总总分=财财务类绩绩效考核核得分+客户类类绩效考考核得分分+内部部运营类类绩效考考核得分分+学习习与创新新类绩效效考核得得分；7.5.2 绩效考核结结果是发发放本人人绩效奖奖金、利利润分享享、教育育培训机机会及晋晋职的重重要依据据。8 集团各中心心绩效考

21、考核表项项目填写写与考核核的说明明8.1 财务类项目目：集团团各中心心的财务务类成绩绩与相关关集团公公司预算算成绩挂挂钩，各各中心副副总监级级职员财财务类指指标权重重为200%，副副总监级级以下职职员财务务类指标标权重为为10%；8.2 客户类项目目：其他他中心为为主的业业务支持持工作在在这个项项目中体体现，集集团人力力资源中中心与主主导中心心沟通并并修正；外部客客户的联联系与维维护在这这个项目目中体现现，联系系的次数数和交流流的信息息作为考考核的依依据；客客户类指指标所占占比例不不高于220%；8.3 内部运营类类项目：与职位位说明书书紧密结结合，工工作岗位位的日常常性业务务和常规规性业务务

22、在这个个项目中中体现，把把职位说说明书中中的量化化指标固固化到绩绩效考核核表中；依据工工作的难难易程度度，明确确4分对对应的指指标以及及加分与与减分对对应的指指标；内内部运营营类指标标所占比比例不低低于500%；原原则上，内内部运营营类指标标评分时时不能超超过4分分，超过过4分时时需要有有文字的的说明；8.4 学习与创新新类项目目：个人人职业生生涯开发发与管理理报告书书中的月月度目标标在本项项目中考考核；对对日常工工作的创创新、创创新的工工作、完完成的额额外建设设性工作作、对个个人岗位位有益的的培训以以及个人人学习的的成果（得得到人力力资源中中心认可可）在这这个项目目中体现现；学习习与创新新类

23、指标标所占比比例不高高于200%；评评分时目目标完成成为4分分或4分分以上，未未完成则则不能高高于4分分。9 评分标准9.1 绩效评分是是针对集集团各级级职员工工作绩效效达成程程度的定定量评价价方法，采采用5分分制体系系来标明明职员的的绩效等等级；9.2 绩效任务目目标是通通过平衡衡记分卡卡的形式式，从财财务、客客户、内内部运营营和学习习与创新新四个维维度进行行分解考考核的关关键绩效效任务，必必须全部部量化并并可以通通过计算算目标达达成率，转转化为绩绩效评分分（1-5分）；针对目标绩绩效的评评分标准准采用用目标达达成率进进行绩效效评分转转换目标标达成率率（A）评分等级（1-5分）A1.2205

24、分1.0AA1.204-5分（不不含5分分）0.8AA1.03-4分（不不含4分分）0.5AA0.82-3分（不不含3分分）A1100%为5分（不不含4分）；2、 900%A1100% 为4分；3、 800%A990%为为3分；4、75%A880%为为2分；5、75%以下0分。回款投资配配比率（AA）滚动累计投投资成本本实际额额/(滚滚动累计计投资成成本预算算额*营业回回款完成成率)*1000% 40%40%25%A=A时，为为4分（土土地成本本除外）销售费用率率 实际销售费费用/实际签签约额*1000% 季度预警、年年度考核核20%1、A 900%为5分；（以绩效任任务完成成为前提提）2、

25、900%AA1000% 为为4分；3、1000%AA为0分管理费用总总额 薪酬福利、车车辆费用用、日常常经费、专专项费用用、公共共费用等等15% 投资成本总总额土地成本、前前期成本本、建安安成本、市市政成本本、配套套成本、物物业成本本、销售售设施成成本15%合计 100% 100%100% 8-1房地地产企业业计划预预算考核核指标及及标准8-2房地地产服务务业公司司计划预预算考核核指标及及标准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分100% 20%10% 10% 10% 20% 10%20% 年度30%营业成本费用（不含营业税金）营业费用总额10%管理费用/直接人员编制人均管理费 10%（2009年收入预算-2008年配比收入决算）/2008年配比收入决算*100% 营业收入增长率 房地产服务业公司 20%月度预警、季度/年度考核 （2008年利润预算-2008年利润决算）/200