管理学周三多25693.docx

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1、一、什么是管理？1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“做正确的事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。3、效果(efffecttiveenesss)：通常是是指“做做正确的的事”，即即所从事事的工作作和活动动有助于于组织达达到其目目标，涉涉及结果果，或者者说达到到组织的的目标。两者关系：管理不不仅关系系到使活活动达到到目标，而而且要做做得尽可可能有效效率。低低水平管管理绝大大多数是是由于无无效率和和无效果果，或者者是通

2、过过牺牲效效率来取取得效果果。二、管理者者作什么么？1、管理职职能和过过程 （1）基本本职能a、法约尔尔五种职职能：计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制（管理学之之父法约尔尔）b、基本职职能：计计划、组组织、领领导、控控制（计划：确确定目标标，制定定目标，制制定战略略，以及及开发分分计划以以协调活活动。组织：决定定需要做做什么，怎怎么做，由由谁去做做。领导：指导导和激励励所有参参与者以以及解决决冲突。控制：对活活动进行行监控以以确保其其按计划划完成。 ）（2）管理理过程：是一组组进行中中的决策策和工作作活动，在在这个过过程中管管理者从从事计划划、组织织、领导导和控制制。2、管理角角色明茨伯格

3、：10种种角色。可可组成三三方面：人际关关系（挂挂名首脑脑、领导导者、联联络者）、信信息传递递（监听听者、传传播者、发发言者）、决决策制定定（企业业家、混混乱驾御御者、资资源分配配者、谈谈判者）3、管理技技能（1）卡茨茨：管理理者需要要三种基基本技能能或者素素质：技技术技能能、人际际技能 概念技技能（对对复杂情情况进行行抽象和和概念化化的技能能）（2）管理理者角色色与传统统管理职职能理论论的关系系： 职能方法法仍然代代表着将将管理者者的工作作概念化化的最有有效方法法。管理者角角色实质质上与四四种职能能是一致致的。4、管理系系统观念念系统观点可可用来描描述管理理者做什什么，因因为组织织是一个个开

4、放系系统，由由相互关关联和相相互依赖赖的部分分组成，在在系统中中，管理理者协调调各种工工作活动动以便实实现组织织的目标标。5、在不同同的变化化的环境境中管理理权变观（情情境方式式）：因因为组织织不同，他他们所面面对的情情境不同同，因此此可能要要求不同同的管理理方式6、关于管管理工作作的多种种观点的的总结职能观、角角色观、技技能观、系系统观、权权变观7、有效的的管理者者与成功功的管理理者（弗弗雷德卢森斯斯） 成功的管管理者（提提升最快快的管理理者）强强调网络络关系活活动；而有效的管管理者（绩绩效最佳佳的管理理者）强强调沟通通。 两者关关系的意意义：这这个结果果指出社社交和政政治技巧巧对于在在组织

5、中中晋升是是重要的的从传传统管理理、沟通通、人力力资源管管理、网网络联系系活动者者随着着层次的的晋升，从从事更多多计划、组组织、控控制 、而而从事更更少领导导。 8、 管理理者工作作的普遍遍性 (1)管理理具有某某些一般般的性质质：无论在组组织的哪哪一个层层次上，所所有管理理者都履履行着四四种职能能，区别别仅在于于对每种种职能强强调的程程度随管管理者在在等级结结构的位位置而变变化。无论在何何种类型型的组织织，在大大多数情情况下，管管理者的的工作是是相同的的。管理者在在小型组组织和大大型组织织中从事事着基本本规模上上相同的的工作，区区别仅在在于程度度和侧重重不同，以以及具体体做法和和花费的的时间

6、不不同。营营利性组组织：有有明确的的一般指指标衡量量利润润等。非非营利性性：没有有明确的的一般指指标。小小企业：加强与与外部联联系，管管理者是是通才、多多面手，处处理各层层次的管管理工作作。大企企业：正正规性好好于小企企业。三、什么是是组织？1、组织的的定义及及三种特特征（1）定义义：组织织是对人人员的一一种精心心的安排排，以实实现某些些特定的的目标。（2）特征征：明确确目的、人人员组成成、精细细结构2、传统组组织与新新型组织织的区别别稳定性动态的的、缺乏乏灵活性性灵灵活的、管管住职位位关关注技能能、根据据职位定定义工作作根根据任务务定义工工作、个个人导向向团团队导向向、永久久性职位位临临时性

7、职职位、命命令导向向参参与导向向、有管管理者作作决策雇员员参与决决策制定定、规则则导向顾客客导向、相相对均质质的员工工队伍多样样化的员员工队伍伍、工作作日由上上午9时时至下午午5时工作作日长度度没有限限制、等等级关系系横横向的和和网络化化的关系系、在上上班时间间利用组组织设施施从事工工作在任何何地点、任任何时间间工作。3、为什么么组织不不断变化化世界在不断断变化，社社会的、经经济的、全全球的和和技术的的变革不不断改变变着组织织所处的的环境。CHAPTTER 2 管管理的昨昨天与今今天一、科学管管理1泰罗（科科学管理理之父）米德德维尔钢钢铁厂四条管理原原则：aa、对工工人工作作的每一一个要素素开

8、发出出一种科科学方法法，用以以代替老老的经验验方法；b、科学的的挑选工工人，并并对他们们进行培培训、教教育和使使之成长长；c、与工人人们衷心心地合作作，以保保证一些些工作都都按已形形成的科科学原则则去办；d、管理当当局与工工人在工工作和职职责的划划分上几几乎是相相等的，管管理当局局把自己己比工人人更胜任任的各种种工作都都承揽下下来。局体步骤：工作环环境分析析-任务务分析-制制定工作作标准，挑挑选员工工-管理人人员配合合，督促促，完成成自己的的工作。2吉尔布布雷斯夫夫妇研究了如何何消除多多余的手手和身体体的动作作，并设设计了117种手手的动作作，将这这套体系系称为动动作分类类体系。作用：促促进机

9、器器和设备备的改良良通过标准准时间和和评测时时间来比比较测定定工人的的劳动效效率标准时间间可以作作为奖励励工资的的基础作为制定定标准劳劳务费，各各种计划划的基础础3甘特甘特图：在在y坐标标表示出出 计划划的工作作和完成成的工作作，在xx坐标表表示过去去的时间间。 作作用可以以使管理理当局了了解计划划开展的的情况和和及时采采取必要要的行动动保证项项目按时时完成。4、科学管管理在许许多人从从事一种种工作的的劳动密密集型工工作程序序才有意意义。 5、历史的的评价科科学管理理：使生生产率提提高3000%+成为可可能；从从一种凭凭感觉的的活动，发发展成一一门复杂杂化和科科学性的的学科；提高了了整个国国家

10、的生生活水平平。 二、一般行行政管理理1法约尔尔14条管理理原则 2穆尼、赖赖莱 3韦伯描述了一种种理想的的组织类类型，称称为“官官僚行政政组织”，其其特征是是一句劳劳动分工工原则，具具有清除除定义的的层次，详详细的规规则和规规章制度度，以及及非个人人的关系系。4巴纳德德 5厄威克克、古利利克（1、3都都强调合合理性、可可预测性性、非个个人性、技技术能力力和权威威性）三、理解组组织行为为（构成当前前人力资资源管理理领域和和激励、领领导、信信任、团团队运作作，以及及冲突管管理的现现代观点点大都来来自组织织行为的的研究）1、先驱罗伯特欧欧文、雨雨果芒芒斯特伯伯格、玛玛丽福福莱特、切切斯特巴纳德德、

11、莉莲莲吉尔尔布雷斯斯均提出：人人是组织织最重要要的资产产2、霍桑研研究（梅梅奥）4条结论：a、员员工是社社会的；b、在组织织中存在在着非正正式组织织；c、新型领领导的能能力在于于提高员员工的满满足；d、存在着着霍桑效效应。四、当前影影响管理理实践的的趋势、问问题1.全球化化(机遇遇与挑战战)2.劳动力力多元化化 多元化、老老龄化、面面临的问问题、解解决方式式。3.创业精精神定义；追求求机会；创新；增长。4.在电子子企业领领域进行行管理电子企业 电子商商务 电电子企业业进入三三个领域域（电子子企业增增强型、电电子企业业使能行行、成为为全部电电子化的的企业）5.对创新新与弹性性的需求求6.质量管管

12、理全面质量管管理(TTQM);全面面质量管管理(TTQM)内容全面质量管管理（）（戴戴明）含义：强强烈地关关顾顾客客 ；坚持不不断的改改进；改进组组织中每每项工作作的质量量 ；精确的的度量 ；向向雇员授授权。 7、授权&工作人人员的两两极化 授权管管理者通通过重设设计工作作和让工工人来决决定与工工作有关关的事情情，使质质量、生生产率和和复员的的责任感感加强。工作人员的的两极化化从从事低技技能服务务只能得得最低工工资，高高技能服服务得高高工资。8、学习型型组织和和知识管管理原因：管理理者所面面对的环环境正在在以前所所未有的的速度发发生着变变革，世世界正更更加混乱乱，许多多过去的的管理指指南和原原

13、则不再再适用。定义：应该该具有发发展持续续学习和和适应变变革的能能力。与传统组织织的区别别：（对对变革的的态度、对对新思想想的态度度、谁对对创新负负责、主主要的担担心、竞竞争优势势、管理理者的职职责）管理者的责责任与任任务：一一个主要要责任就就是培育育学习的的环境，以以建立整整个组织织得学习习能力，包包括从组组织的最最底层到到组织得得最高层和和组织的的所有领领域。知识管理：包括培培育一种种学习文文化，在在这种文文化中组组织成员员能够系系统地收收集知识识和与其其它组织织成员共共享它，以以便取得得更好的的绩效。管理者的作作用、办办法 ：管理者者在计划划、组织织、领导导、变革革方面发发挥重要要总用，

14、同同时也应应不端改改进自己己的管理理方式，将将自己的的角色从从上司转转变成为为团队的的领导者者。9、工作场场所的精精神境界界对管理理实践的的冲击工作场所精精神境界界：是一一种对生生命内在在意义的的认识，这这种认识识培育了了团体环环境下工工作的意意义，同同时也受受到后者者的滋养养。为何需要aa、人们们希望从从生活中中得到更更多的东东西而不不仅仅是是工作和和工资，而而他们在在工作场场所中度度过了每每天除吃吃饭睡觉觉外的大大部分时时间； b、来自组组织所面面对的变变化和不不确定性性的环境境。对管理的影影响CHAPTTER 3 组组织文化化与环境境：约束束力量一、组织文文化1、组织文文化的概概念、特特

15、征（1）组织织文化的的概念a、文化:组织文文化是组组织成员员共有的的价值和和信念体体系。b、文化的的特点：文化化是一种种感知；组织织中的个个人往往往采用相相似的术术语来描描述组织织的文化化；组组织文化化是一个个描述性性术语。c、文化的的任务（2）、组组织文化化的特征征成员的同同一性 团体体的重要要性 对人的的关注 单位位的一体体化 控制 风险险承受度度 报报酬标准准 冲冲突的宽宽容度 手段段结结果倾向向性 系统的的开放性性2、组织文文化的结结构、基基本要素素 （1）组织织文化的的结构a、潜层次次的精神神层 bb、表层层的制度度体系 c、显显现层的的组织文文化载体体由七个维度度构成：创新与与风险

16、承承受力、关关注细节节、成果果导向、员员工导向向、团队队导向、进进取性和和稳定性性。（2）组织织文化的的基本要要素（内内容）a、价值观观 b、精精神 cc、伦理理规范 d、形形象（3）组织织文化类类型a强文化：强烈拥拥有并广广泛共享享基本价价值观的的文化；b弱文化雇员对组织织的基本本价值观观的接受受程度和和承诺程程度越大大，文化化就越强强；一个组织文文化的强强弱取决决于组织织的规模模、历史史、雇员员的流动动程度以以及文化化起源的的前列程程度；当组织文化化变得更更强时，它它将对管管理者的的行为产产生更大大的影响响。（选择企业业的文化化：有有特点适适合企业业；体体现文化化宗旨；与员员工素质质相适应

17、应；反反应员工工情感。）3、组织文文化的功功能、塑塑造途径径（1）组织织文化的的功能a内聚 bb改造 c调控控 d完完善 ee延续（2）组织织文化的的塑造途途径a选择价值值观标准准 b强强化认同同感 cc提炼定定格 dd巩固落落实 ee丰富完完善4、文化的的来源组织现行的的习惯、惯惯例，以以及通常常的做事事方式在在很大程程度上归归因于组组织过去去的行为为以及这这些努力力所取得得的成功功程度。5、员工如如何学习习文化多种途径，其其中最为为重要的的是故事事、仪式式、信条条和语言言。二、环境1、环境的的定义（1）外部部环境：指能够够对组织织绩效造造成潜在在影响的的外部力力量和机机构，由由具体环环境和

18、一一般环境境两个要要素组成成。（2）具体体环境：顾客;供应商商;竞争争者;压压力集团团（3）一般般环境：经济条条件;政政治/法法律条件件;社会会文化条条件;人人口条件件;技术术条件;全球条条件（一般环境境与具体体环境关关系：一一个具体体环境因因素经过过一段时时间会转转变成一一般环境境因素，反反之亦然然）2、环境对对管理者者的影响响环境的不确确定性：由组织织环境的的变化程程度（指指不可预预测的变变化，分分为动态态环境和和稳态环环境）和和复杂程程度两个个维度决决定。环境复杂性性程度是是指组织织环境中中的要素素数量以以及组织织所拥有有的与这这些要素素相关的的知识广广度。3、利益相相关者关关系管理理外

19、部利益共共担关系系的性质质是环境境影响管管理者的的另一途途径。（1）利益益相关者者：组织织外部环环境中受受组织决决策和行行动影响响的任何何相关者者。（既既包括组组织内部部的群体体也包括括外部的的）（2）管理理利益相相关者的的重要性性：可以以带来其其他的组组织成果果，且这这是应该该做的“正正确”的的事。（3）如何何管理这这些关系系a、四个步步骤：确定谁谁是组织织的利益益相关者者；有有管理者者确定这这些利益益相关者者可能存存在的特特殊利益益或利害害关系是是什么；管理理者确定定每一个个利益相相关者对对于组织织决策和和行动来来说有多多关键；决定定通过什什么具体体的方式式管理外外部利益益相关者者关系。b

20、、重要但但不关键键（不确确定性高高）跨域管管理：重要但不关关键（不不确定性性低）扫描描和监控控环境；重要而又关关键（不不确定性性高）利益益相关者者伙伴关关系；重要而又关关键（不不确定性性低）利益益相关者者管理。CHAPTTER 4 全全球环境境中的管管理一、你持有有怎样的的全球观观1、民族中中心论：一种狭狭隘的观观念，认认为母国国的工作作方式和和惯例是是最好的的。2、多国中中心论：认为东东道国的的管理人人员知道道经营业业务的最最佳工作作方式和和惯例。3、全球中中心论：一种全全球取向向的观点点，其核核心是在在世界范范围内选选用最佳佳方式和和最优秀秀的人才才。二、在全球球环境中中进行管管理1、法律

21、政治治环境2、经济环环境最显著的三三个焦点点是波动动的汇率率、通货货膨胀率率和不同同的税收收政策。3、文化环环境（1）民族族文化：是一个个国家的的居民共共有的价价值观，这这些价值值观塑造造了他们们的行为为以及他他们看待待世界的的方式。（2）霍夫夫斯泰德德：民族族文化四四维度个人主义义与集体体主义（个个人主义义指一种种松散结结合的社社会结构构，在这这一结构构中人们们只关心心自己的的和直系系亲属的的利益；集体主主义社会会一种紧紧密结合合的社会会结构为为特征，在在这一结结构中人人们希望望群体中中的其他他人在他他们有困困难时帮帮助并保保护他们们。）；权力差距距（衡量量社会接接受机构构和组织织内权力力分

22、配不不平等的的程度的的尺度。）；不确定性性规避（衡衡量人们们承受风风险和非非传统行行为的程程度的尺尺度。）；生活的数数量和质质量（强强调生活活的数量量的文化化表征为为过分自自信和追追求金钱钱和物质质财富；强调生生活的质质量的文文化中是是人与人人之间的的关系以以及对他他人幸福福的敏感感和关心心。）。（3）美国国文化的的特征：高度个个人主义义，低于于平均水水平的权权利差距距和不确确定性规规避，以以及较高高的生活活数量。CHAPTTER 5 社社会责任任与管理理道德一、什么是是社会责责任（1）两种种观点：古典观观点：企企业的深深灰责任任仅仅是是股东财财务回报报的最大大化。社会经济观观：企业业应对更更

23、大的社社会负责责。（包包括保护护和增进进社会福福利）（2）赞成成和反对对社会责责任的争争论赞成企业承承担社会会责任的的论据：公众期期望、长长期利润润、道德德义务、公公众形象象、更好好的氛围围、较少少政府调调节、责责任与权权力的平平衡、股股东利益益、资源源占有以以及预防防社会弊弊端的优优越性。反对的一方方认为：承担社社会责任任违反利利润最大大化目标标，淡化化组织的的使命，成成本太大大，给予予企业太太多的权权利，要要求企业业并不具具备的技技能，缺缺乏明确确规定的的责任，缺缺乏公众众的广泛泛支持。（3）从义义务到响响应社会义务：企业仅仅仅实现现其经济济和法律律的责任任。社会响应：一个企企业对社社会压

24、力力作出反应应，并用用社会准准则作为为指导的的能力。社会责任：企业对对于有利利于社会会的长远远目标的的追求，超超越了社社会义务务，要求求企业探探索基本本的道德德真理，决决定什么么是对的的什么是是错的。二、管理道道德（1）道德德管理的的七个特特征：既是获获利手段段又是责责任；遵循道道德规范范；考考虑相关关者利益益；怎怎样管人人（是手手段还是是目的）；超越越法律标标准；自律的表现现：自觉觉地用道道德规范范自己；用价价值观引引导，提提高员工工素质。（2）七种种商业道道德观：功利利观（后后果）权利观观（个人人权利）公平（正正）理论论社会会契约理理论（组组织与经经营所在在社区的的道德标标准之间间隐含的的

25、契约）道义观观（动机机）相相称理论论（动机机、结果果）显显要义务务论（3）影响响管理道道德的因因素：1、管理者者道德发发展阶段段（前习习俗习俗原则则）2、个性特特征：每个人人的价值值观两种影响响人们行行为的个个性变量量：自我我强度（衡衡量个人人自信心心强度的的个性尺尺度）控制点（衡衡量人们们相信自自己掌握握命运程程度的个个性特征征）3、结构变变量（组组织的结结构设计计有助于于形成管管理者的的道德行行为）4、组织文文化（最最有可能能形成高高道德标标准的组组织文化化是一种种高风险险承受力力，高度度控制，并并对冲突突高度宽宽容的文文化）5、道德问问题强度度（决定定的六个个特征是是危害的的严重性性、队

26、部部道德的的舆论、危危害的可可能性、后后果的直直接性、与与受害者者的接近近程度以以及影响响的集中中性）（4）道德德行为的的具体体体现：企业对对环境的的责任；企业业对员工工的责任任；企企业对顾顾客的责责任；企业对对竞争对对手的责责任；企业对对投资者者的责任任；企企业对所所在社区区的责任任（5）提高高员工道道德素质质的途径径（改善善道德行行为）挑选高道道德素质质的员工工；建建立道德德守则和和决策规规则；在道德德方面领领导员工工（高层层管理的的领导）；设定定工作目目标；对员工工进行道道德教育育（显性性&隐性性）；对绩效效进行全全面评价价；进进行独立立的社会会审计；提供供正式的的保护机机制。CHAPT

27、TER 6 制制定决策策：管理理者工作作的本质质一、决策制制定过程程（1）决策策的特征征：目标标性、可可行性、选选择性、满满意性、过过程性、动动态性（2）决策策制定过过程（八八个步骤骤）：诊断（识识别决策策问题）；确定定目标（确确认决策策标准）；为决决策标准准分配权权重；拟订备备选方案案（开发发备择方方案）；评估估备选方方案（分分析备择择方案）；选择择备选方方案（最最优、次次优）；实施施备选方方案；评估决决策结果果。（3）影响响决策的的因素：环境境；过过去决策策；决决策者对对风险的的态度；伦理理；组组织文化化；时时间。二、作为决决策者的的管理者者（1）制定定决策：理性、有有限理性性和直觉觉1、

28、理性假假设：理理性的决决策者被被假定为为清楚地地了解问问题，不不存在目目标冲突突，知道道所有的的选择，具具有清晰晰的优先先次序，始始终保持持优先次次序不定定，没有有时间和和成本的的约束，最最后的选选择可以以使其回回报最大大化。2、有限理理性：他他们的决决策行为为只是在在处理被被简化了了的决策策变量时时才表现现出某种种程度的的理性，这这种简化化是由于于个人处处理能力力的局限限性造成成的。3、直觉的的作用：管理者者通常运运用直觉觉来帮助助他们改改进决策策的制定定，直觉觉决策是是一种潜潜意识的的决策过过程，基基于决策策者的经经验，以以及积累累的判断断。（2）问题题和决策策的类型型结构良好的的问题vv

29、s.程程序化决决策结构不良问问题vss.非程程序化决决策（3）决策策制定条条件确定性、风风险性（期期望值收收益决策策法）和和不确定定性（大大中取大大、小中中取大、最最小最大大后悔值值法）。（4）决策策风格1、决策风风格可以以描述为为个人的的思维方方式（理理性或直直觉的）以以及对模模糊的承承受力（低低承受力力或高承承受力）。2 、3、对管理理决策的的总结CHAPTTER 7 计计划的基基础一、为什么么管理者者要制定定计划（1）计划划的目的的计划指明明了方向向；减减少了环环境变化化的冲击击；最最小化了了浪费的的重叠；设立立了控制制的标准准。（2）计划划和绩效效计划与绩效效的关系系：正正式的计计划工

30、作作通常带带来较高高的绩效效，较高高的资产产回报率率，以及及其他积积极的财财务结果果；计计划工作作的质量量以及实实现计划划的适当当措施，通通常要比比计划工工作本身身对绩效效的贡献献更大；正式式计划并并不必然然地导致致高绩效效，外部部环境的的影响通通常是更更关键的的；计计划与绩绩效的关关系还受受到计划划的时间间结构的的影响。二、管理者者如何制制定计划划（5WW1H）（1）目标标和计划划在计划划工作中中的作用用1、目标：目标是是个体、群群体和整整个组织织期望的的产出，它它提供了了所有管管理决策策的方向向，构成成了衡量量标准，参参照这种种标准就就可以度度量实际际工作的的完成情情况。计划：计划划是一种

31、种文件，它它规定了了怎么实实现目标标以及通通常描述述了资源源的分配配、进度度以及其其他实现现目标的的必要行行动。2、目标的的类型：单一一目标；多重重目标；陈述述目标；真实实目标。3、计划的的类型：按时时间分类类：（长长、中、短短）；按职能能分类：（业务务、财务务、人事事）；按综合合性程度度分类：（战略略、战术术）；按内容容明确性性分类：（具体体、指导导性）按程序序化程度度分类：（程序序性、非非程序）；按范范围分类类：（上上、中、基基层）；按内内容分类类：（专专项、综综合）；按使使用频率率分类（一一次性、持持续性）。4、计划的的层次体体系（计计划的表表现形式式）目的或使使命（任任务）ppurpp

32、osees oor mmisssionns；目标 objjecttivees；战略 strrateegiees；政策 polliciies；程序序 prroceedurres；规则则 ruuless；方方案（规规划）pproggramms；预算 buddgetts(2)设立立目标 1、设立目目标的方方法：目目标可以以按传统统的目标标设立方方式或是是目标管管理方式式来制定定。a、传统的的目标：传统的的目标设设定方式式是由最最高管理理层制定定目标，然然后按照照每一个个管理层层次将不不妙逐层层分解为为子目标标。b、目标管管理（MMBO）：目标管管理是一一个管理理系统，雇雇员与他他的上司司共同制制定具

33、体体的绩效效目标，定定期地评评审实现现目标的的进展过过程以及及基于进进展过程程进行奖奖励。它它包含四四个要素素：确定定目标、参参与决策策、明确确期限和和绩效反反馈。 2、设计良良好目标标的特征征：它是是以结果果而不是是行为来来表示的的，是可可度量的的和可量化的的，是实实践架构构清晰的的和具有有挑战性性但是可可以达到到的，是是书面的的以及与与组织成成员充分分沟通的的。3、目标设设立的步步骤：审视组组织的使使命，也也就是组组织的目目的；评估可可获得的的资源；在制制定目标标时同时时考虑相相关的因因素；写下你你的目标标；评评估结果果以判断断目标是是某达到到。（3）开发发计划1、计划工工作的权权变因素素

34、：组织织的层次次（高战略略，低运营营）、环环境的不不确定性性（高具体体灵活），以以及未来来投入的的持续时时间（影影响大计划划时间结结构长）。2、计划工工作的方方法：传统方法法是由最最高管理理层在正正式计划划部门的的辅助下下制定计计划，计计划是由由上而下下制定的的，在每每一个组组织层次次上按照照特定的的需要进进行裁减减。另一种方方法是吸吸收更多多的组织织成员参参与计划划过程，计计划的编编制不是是逐级向向下编制制，而是是由不同同层次和和不同部部门的成成员在一一起按照照特定的的需要共共同编制制。CHAPTTER 8 战战略计划划一、战略管管理过程程和即SSWOTT分析，SSWOTT分析是是指分析析组

35、织内内部的优优势和劣劣势以及及外部的的机会和和威胁，以以便发现现组织能能够开发发的市场场区隔。二、组织战战略的类类型（1）公司司层战略略1、公司层层战略寻寻求决定定公司应应当从事事什么事事业，以以及计划划从事什什么事业业。2、公司大大战略涉涉及稳定定性、成成长和紧紧缩。追追求稳定定性战略略的企业业不进行行任何重重大的变变革；增增长战略略意味着着企业不不断地提提高经营营的层次次；当一一个企业业遵循紧紧缩战略略时，它它是要克克服企业业的劣势势这种劣劣势导致致了绩效效的下降降。3、公司业业务组合合分析（BBCG矩矩阵）（2）事业业层战略略1、事业层层战略决决定组织织应当如如何在每每一项事事业上展展开

36、竞争争。2、当一个个组织有有多种不不同业务务，每一一种业务务又相对对独立和和有自己己的战略略时，通通常称这这样的部部门为战战略事业业单位。3、竞争优优势是组组织有别别于竞争争对手的的地方，是是它的竞竞争特色色，它之之所以重重要是因因为一个个组织应应当能够够有效地地开发它它的资源源和潜能能，以及及开发它它的核心心能力，从从而保持持它的优优势。4、产业中的五五种竞争争力量包包括新加加入者的的威胁、替替代威胁胁、购买买者的议议价能力力、供应应商的议议价能力力，以及及现有的的竞争对对手。新新加入者者的威胁胁取决于于进入障障碍，这这些障碍碍包括规规模经济济、品牌牌忠诚或或者资本本需求等等因素；替代威威胁

37、包括括诸如转转换成本本或购买买者忠诚诚等因素素；购买买者一家家能力包包括市场场中消费费者的数数量、消消费者掌掌握的信信息以及及替代品品的可获获得性等等因素；供应商商的议价价能力包包括供应应商的集集中度、替替代收入入的可获获得性等等因素；现有的的竞争对对手包括括产业市市场的增增长率、需需求增长长还是下下降，以以及产品品的差异异等因素素。5、三种基基本的竞竞争战略略包括成成本领先先、差异异化以及及聚焦战战略。成成本领先先战略时时组织试试图成为为产业最最低成本本生产上上的战略略；差异异化战略略是组织织试图在在顾客重重视的基基本价值值方面与与众不同同的战略略；聚焦焦战略时时公司寻寻求在狭狭窄的产产业市

38、场场区隔上上追求成成本优势势或差别别化优势势的战略略。（3）职能能层战略略职能层战略略寻求如如何支持持事业层层战略。CHAPTTER 9 计计划工作作的工具具和技术术一、分配资资源的技技术1、资源是是一个组组织的资资产，包包括财务务资源、物物质资源源、人力力资源、无无形资产产和结构构/文化化资产。2、在分配配资源方方面有四四种重要要的技术术，即预预算、排排程、盈盈亏平衡衡分析和和线性规规划。（1）预算算1、预算时时一种数数字型的的计划，用用以对特特定的活活动分配配资源。2、预算包包括开发发预算和和数字化化的计划划以便将将资源分分配给具具体的活活动。3、预算时时一种普普遍应用用的计划划工具，因因

39、为货币币史一种种通用的的计量单单位，预预算可以以用于各各种类型型的组织织和各个个层次的的管理者者。4改进预算算过程：保持持灵活性性；是是目标驱驱动预算算，而不不是预算算驱动目目标；在整个个组织范范围内协协调预算算；在在适当的的条件下下应用预预算/计计划软件件；记记住，预预算只是是一种工工具；记住，利利润来自自机智的的管理，而而不是因因为用预预算框住住了它们们。（2）排程程1、排程包包括详细细确定需需要从事事哪些活活动，这这些活动动完成的的顺序，谁谁负责哪哪项活动动以及每每项活动动什么时时候完成成。2、甘特图图和负荷荷图甘特图和负负个图都都是一种种排程工工具，这这两种图图形都是是一种样样条图，但

40、但甘特图图是在整整个期间间监控计计划和实实际活动动的执行行过程，而而负荷图图则通过过监控部部门或具具体的资资源聚焦焦于能力力的利用用问题。编辑 月月份 1 2 3 4 5 6安妮 安东尼奥 金姆 莫里斯 戴夫 彭尼 活动 月月份 1 2 3 4编辑原稿 设计样本页页 画图 打印校样 印刷页校对对 设计封面 3、PERRT网络络建造办公楼楼的PEERT网网络事件 描描述 期望事事件 之前事事件A 批准准设计和和得到开开工许可可 110 B 挖地地下车库库 66 AAC 搭脚脚手架和和外墙板板 114 BD 砌墙墙 66 CCE 安装装窗户 3 CF 吊装装屋顶 3 CG 内部部布线 5 D，EE

41、，FH 安装装电梯 5 GI 铺地地板 4 DJ 上门门和内装装修 3 I，HHK 与大大楼物业业管理办办理移交交 11 JJ开发PEERT网网络包括括五个步步骤：aa识别完完成项目目的每一一项重要要的活动动；b决决定这些些活动的的完成顺顺序；cc用流程程图的方方式从项项目的开开始到结结束描述述整个活活动的流流程；dd估计完完成每项项活动所所需的时时间；ee利用网网络图确确定进度度计划，包包括每项项活动的的开始和和结束时时间以及及整个项项目的开开始和结结束时间间。构建PEERT网网络需掌掌握四个个术语：事件：它是是一个节节点，代代表了主主要活动动的完成成；活动：代表表了从一一个事件件到另一一个

42、事件件的进展展，它需需要花费费时间和和耗费资资源；松弛事件：是单个个活动在在不影响响整个项项目完工工期的前前提下可可能被推推迟完成成的最大大时间；关键路线：是PEERT网网络图中中占用时时间最长长的一系系列相互互衔接的的事件，处处于关键键路线上上的事件件，其完完成时间间的任何何延迟都都将推迟迟整个项项目的完完成，即即关键路路向上活活动的松松弛时间间为零。4、盈亏平平衡分析析（1）盈亏亏平衡分分析是一一种广泛泛应用的的资源分分配技术术，它可可以帮助助管理者者确定盈盈亏平衡衡点。（2）盈亏亏平衡点点可借助助图形或或公式来来计算。公式：盈亏亏平衡点点（EVV）=全全部固定定成本（TTFC）/单位位价格（PP）-单单位可变变成本（VVC）结论：1、当当我们已已超过全全部单位位可变成成本的价价格销售售产品时时，在盈盈亏平衡衡点上全全部收入入等于全全部成本本；2、销售价价格与可可变成本本的差异异乘以销销售的单单位数等等于固定定成本。5、线性规规划为了应用线线性规划划方法，资资源分配配问题必必须符合合下述条条件：具具有有限限的资源源，一个个追求最最大化的的目标函函数，资资源组合合的可供供选择的的方案，以以及变量量之间的的线性关关系。CHAPTTER 10 组