企业薪酬变革决策管理及方案设计bftk.docx

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1、 企业薪酬变革决策管理及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何何理解报报酬问题题工资与与报酬工资是是工资单单中所包包含的实实际货币币数量;报酬酬包括工工资、短短期或长长期性激激励、福福利、津津贴以及及各种无无形报酬酬等报酬酬=基本本工资 短期激激励 长长期激励励 福利利 津贴贴如何理解报报酬的本本质工工资并不不仅仅意意味着钱钱，同时时也是一一种关于于人的价价值的沟沟通；工资也也是连接接管理层层和员工工之间的的媒介，它它向员工工表明什什么是组组织看重重的，什什么不是是组织希希望的；个案：一个个组织的的报酬政政策宣言言您的报报酬不仅仅包括钱钱，如工工资，同同时也包包含奖金金、激励励、福利利如保险险

2、、带薪薪假期、孩孩子老人人关心、健健康俱乐乐部服务务、退休休投资等等。我们的哲学学基于以以下原则则：1.按照如如下原则则公正地地回报员员工对组组织的贡贡献：在组织织目标实实现过程程中所取取得的成成果；组织能能够获得得的成果果；同同样的贡贡献在其其他组织织中所能能挣得的的收入；有相相同贡献献的其他他人在组组织中所所获得的的收入；2.支持干干中学，以以保证组组织需求求的实现现、个人人的提高高和生涯涯的发展展；3.积极提提高在各各团队中中的贡献献；4.严格遵遵守各种种法规；5.保证机机会平等等；6.负责解解释薪酬酬的决定定过程；7.支持个个人之间间、同事事之间和和与各层层主管之之间建立立友好合合作的

3、关关系薪酬政策的的功能（11）：管管理组织织的有效效方法11.宣扬扬公司的的价值观观；2.为经理理人员利利用薪酬酬制度传传播公司司价值观观提供指指南；33.显示示劳动成成本费用用；4.为经理理人员判判断其在在劳动市市场竞争争优势提提供依据据；5.为管理理层预测测薪酬方方面选择择的结果果提供一一个模型型；6.用做应应付法规规争端的的依据薪酬政策的的功能（22）：管管理员工工的理性性方式公正有有效地回回报员工工的贡献献避免免种种误误解是是与员工工谈论报报酬的指指南是是改善与与员工关关系的指指南；便于维维持士气气可以以减少员员工抱怨怨可以以回报优优秀员工工指明明努力方方向可可以吸引引和保留留员工可以

4、提提高员工工的参与与意识有效薪酬制制度的基基本特征征对内内公正性性对外外竞争性性对个个人激励励性易易于管理理性（二）薪酬酬改革的的前兆员员工对工工资的抱抱怨谁谁不想多多挣钱？没有有人认为为钱挣够够了每每个人都都会认为为他们的的工作负负担重，所所挣的钱钱无法回回报他们们的工作作；如如果他们们对其他他事情不不满意，可可能会首首先对工工资不满满；给给我提工工资，否否则，我我就离开开如何看看待员工工的抱怨怨在任任何组织织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨；组织织虽然要要永远关关注薪酬酬问题，但但是也要要慎重：在对对待工资资抱怨时时，一定定要慎重重。要研研究这些些抱怨，分分析其中中的理由由；考虑虑历史

5、；考察模模式；考考虑组织织中其他他问题；要确认认，这些些问题是是真正的的工资的的问题，而而不是其其他问题题。员工抱怨的的调查方方式现现行薪酬酬政策分分析座座谈会调调查个个别访谈谈问卷卷调查和和统计分分析个案：座谈谈会调查查提纲个案：问卷卷调查方方式人人力资源源指数调调查问卷卷企业薪酬管管理有效效性调查查问卷员工抱怨调调查的综综合分析析原因因主要有有：工作作描述不不准确；职位评评价不精精确；工工资调查查不完整整；工资资策略存存在问题题；个别别经理人人员错误误操作等等应该该仔细分分析原因因，发现现问题是是个别现现象还是是普遍现现象？是是根本性性的还是是技巧性性的？从从组织层层面发现现薪酬变变革的征

6、征兆任任何薪酬酬制度都都必须与与组织文文化特征征保持一一致，例例如，在在一个鼓鼓励团队队工作、鼓鼓励授权权、倡导导员工与与管理层层之间合合作的组组织中，薪薪酬制度度就必须须与这种种组织特特征保持持一致；相关关管理人人员要准准确识别别所在组组织的价价值观和和管理实实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度变变革可以以成为组组织变革革的保障障或组织织变革的的先导例如：一个组组织可能能希望培培养一批批多面手手特征的的熟练劳劳动力，以以便迅速速迅速适适应新岗岗位的工工作。这这种运营营策略就就要求组组织重新新进行工工作描述述、减少少职位类类别和数数量、重重新进行行职位评评价、创创建

7、宽泛泛性的工工资等、重重新建立立能力阶阶梯和激激励措施施等。获取什么组组织信息息组织织为什么么存在：目的是是什么？如何运运行？如如何服务务？谁是是竞争对对手？组织目目前的运运行情况况如何：有哪些些产品服服务？质质量和成成本如何何？组织织的财务务、质量量等如何何？组组织当前前的目标标是什么么？在考虑组织织问题时时，可以以思考如如下问题题您从从组织结结构图中中可以发发现组织织有哪些些功能？组织织功能发发挥得如如何？在组织织功能发发挥方面面存在什什么问题题？组组织处于于什么发发展阶段段？管管理层如如何看待待组织的的状态？是什什么因素素在促进进组织的的变化？如何何理解组组织的目目的？影响组组织构建建的

8、因素素有哪些些？管管理层如如何考虑虑未来的的组织结结构？谁有权权决定组组织设计计的特征征？如如何提升升员工的的贡献？如何与与薪酬联联系起来来？如如何同员员工沟通通组织结结果？团队在在组织中中的影响响如何？个案：组织织成长阶阶段的变变化导致致的薪酬酬改革（三）薪酬酬变革决决策薪酬变革决决策应该该考虑的的主要内内容内内部公平平性与外外部公平平性；固定工工资与可可变工资资；绩绩效与成成员；职位与与个人平均主主义与精精英主义义低于于市场水水平与高高于市场场水平货币性性报酬与与非货币币性报酬酬公开开与保密密集权权与分权权个案：一家公公司薪酬酬变革原原则的决决定过程程。 二、工资制制度的设设计现代工资制制

9、度的基基本模式式以职职位为基基础的工工资制度度以能能力为基基础的工工资制度度（一）、以以职位为为基础的的工资制制度以职位为基基础的薪薪酬制度度的基本本原则岗位工作的的贡献决决定了员员工对组组织贡献献的大小小，也决决定了他他/她在在业绩回回报中应应该得到到的部分分。以职位为基基础的薪薪酬方案案的设计计流程第一步：工工作分析析与职位位描述工作分分析：职职位基本本信息、职职位功能能、职责责、任职职资格、工工作条件件、绩效效要求工作分分析的方方法：问问卷调查查方法 面谈工作分分析的结结果是编编制出科科学的职职位描述述描述述是进行行职位评评价的基基本依据据工作分析方方法举例例工作作分析问问卷工工作分析析

10、访谈提提纲职位说明书书举例第二步：职职位评价价职位位评价是是评价职职位的相相对价值值还是评评价职位位的市场场价值？主要要方法有有：排列列法、等等级分类类方法、基基点法、要要素比较较法职职位评价价的结果果是决定定职位的的等级方法一：排排列法将评价价的职位位按照价价值依高高低次序序排列在在评价表表格中；具体体步骤：第一步：决决定要评评价的职职位；第二步：进进行工作作分析和和职位描描述；第三步：选选择评价价者；第四步：阐阐释职位位的贡献献和价值值；第五五步：按按照配对对比较或或者高低低方式评评价；第第六步：合并排排列结果果排列法举例例方法二：等等级分类类法的步步骤决决定评价价的职位位和单元元；执执行

11、工作作分析和和职位描描述；选择评评价者；阐释释职位类类别；识别和和确定同同类职位位中的标标杆性职职位；将其余余职位比比标杆职职位进行行比较并并决定等等级形形成职位位等级表表等级分类法法举例等级分类法法的分类类标准职位类类型、责责任的复复杂性；履行行职位职职责所必必须的能能力或经经验；职位工工作的环环境；方法三：基基点法的的步骤决定评评价的职职位和单单元；进行工工作分析析和职位位说明；选择择可补偿偿性因素素；决决定各个个因素的的权数；准备备评价手手册；识别和和确定标标杆职位位（或者者对每个个职位进进行评价价）；应用到到其余职职位基点法举例例（1）因素的的确定基点法举例例（2）权数与与评价使用基点

12、法法的注意意事项选择合合理的评评价因素素；全全面分析析因素指指标；对指标标的评价价标准进进行准确确解释；选择择恰当的的权数方法四：因因素比较较法的步步骤决决定评价价的职位位和单元元；进进行工作作分析和和职位说说明；选择可可以进行行比较的的关键职职位；调查关关键职位位的工资资率；按照比比较因素素对每个个职位的的工资率率进行分分解；将评价价结果应应用到其其余职位位并确定定其工资资标准因素比较法法举例使用因素比比较方法法时值得得思考的的问题如何选选择恰当当的关键键职位；如何何准确了了解工资资率；如何按按照因素素对工资资率进行行分解；在关关键职位位和其余余职位职职位间如如何比较较各项因因素的程程度差异

13、异第三步：工工资调查查工资资调查的的目的：1、为为制订薪薪酬政策策提供依依据；22、确定定合理的的工资水水平；33、回答答员工、管管理者以以及相关关方的问问题；44、保证证信息的的连续性性调查对象象：特定定地区、人人员类别别、时间间的员工工的薪酬酬构成和和水平；调查查渠道：直接到到相关单单位调查查、咨询询公司、政政府统计计数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查的的主要方方式电电话调查查问卷卷调查工资调查的的困难工资数数据保密密；职职位名称称和内涵涵不统一一；工工资结构构不同；（二）、以以能力为为基础的的工资制制度什么是以能能力为基基础的工工资制度度基础础：员工工个人的的技能分分析或能能力分析

14、析评价价依据：个人技技能或能能力薪薪酬确定定：技能能或能力力的相对对差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平作作用：鼓鼓励员工工创新和和学习以技能为基基础的工工资制度度通常常适用于于蓝领工工人；有利于于人员流流动、增增强内部部公平性性；技技能分析析纬度通通常有技技能的深深度和广广度；个案：以技技能为基基础的工工资制度度的应用用四个个生产阶阶段：原原料处理理、混合合、装瓶瓶、包装装；生生产团队队/一种种职位；每个个生产阶阶段作为为一个技技能区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、部分分熟练、完完全胜任任；任任何一个个员工先先实习三三个月并并获得起起薪；然然后进行行技能等等级

15、评价价并获得得相应的的证书和和提薪；公司司进行培培训、发发证书；整个个公司体体系由112个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水水平就将将被解聘聘。应用以技能能为基础础的工资资制度的的注意事事项通通常采取取团队工工作模式式；技技能等级级的划分分要明确确；技技能等级级的评价价过程要要透明和和公正；各个个等级之之间的工工资差异异要能为为员工接接受；什么是以能能力为基基础的工工资制度度就是是对员工工可衡量量的、对对公司的的业绩有有重要作作用的技技术、能能力和表表现所给给予的报报酬；是一种种有争议议的工资资制度；有三三种使用用形式：将能力力与职位位评价结结合，采采取宽泛泛式的职职位

16、工资资制度；将能力力用于职职位工资资（基本本工资）调调整；完完全按照照能力程程度建立立工资制制度；个案：以能能力为基基础的工工资制度度的应用用一家家效益不不好的医医药公司司取消消员工现现有的职职位头衔衔，分成成多个团团队；决定对对公司成成功有重重要作用用的能力力：创造造能力、充充分利用用资源的的能力、技技术能力力、团队队协作能能力、客客户服务务能力，并并建立能能力评价价标准；将员员工发展展过程分分为四个个阶段：学习阶阶段、应应用阶段段、指导导阶段和和领导阶阶段；对处于于各个阶阶段的每每个员工工进行能能力测试试并确定定其能力力程度；按照照发展阶阶段确定定工资幅幅度；工资提提升取决决于每年年一次的的能力测测评；应用以能力力为基础础的工资资制度的的注意事事项结结合公司司实际决决定应用用方式；恰当当决定公公司所倡倡导的能能力因素素；如如何科学学地建立立能力标标准和评评价能力力状况；如何决定不不同能力力层次的的工资标标准。