第二章 团队意识培训.doc

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1、第二章 团队意识培训第一节 高效团队应具备的特征一、高效团队的特征：1、团队总是有领导，但又不过分依赖领导，由团队成员的成败分担责任；2、团队成员能够在一起解决问题；3、团队之间的关系是开诚布公的，交流是开放的；4、团队成员之间是合作而非竞争的关系，每个成员都珍重其他成员的贡献；5、团队成员之间是相互信任的；6、团队成员是相互支持而非相互挑剔评判；8、团队成员以隶属于团队为荣；9、出现矛盾冲突时团队能把注意力集中在问题上，而非当事人身上；10、团队成员相信团队的能量及结果总是大于成员，个人能量总和的潜力；11、团队成员有社交活动，乐得到一起。二、看一个团队要从以下两点去看：1、它运作起来表现如

2、何；2、人们在一起的感觉如何。第二节 关于建设团队的几点建议一、团队建设要有一个过程，一个使员工学会自我管理的过程，经理和团队领导在加快这一进程中间有许多事情可以做。二、下面是凯普吧赫和史密斯的几点建议：1、建立紧迫感和方面性。2、紧紧抓住同上司以一起来运作性的任务和目标。3、根据技能和潜力而不是性格等组成。4、特别注意初期会议和活动事情。5、制定明确的行为准则。6、用新的事实，新的信息，向组员提出不同新的挑战。7、充分利用下面的反馈、赏识、激励。8、和团队成员长时间在一起。第三节 运作团队一个企业的组织中，一个团队就是一个运动单位，不论它是一个现有的工作团队还是应某一特定问题而建立起来的考察

3、队伍，一个运作团队就是一个具有自我管理能力，有内在的进取精神，能独立处理问题，这样一个运动单位，您在团队建设中的目标就是建设这样的团队。第四节 团队精神、黄金团队、有效激励一、没有团队精神，就没有团队威力：人离不开合作，而团队是合作的最高形成，每一个成功人物都依托着一个成功的团队，时代需要英雄，更需要伟大的团队，发扬团队精神，会使我们的合作更有成效；二、打造黄金团队需要教练型领导：竞争越来越激烈，形势越来越复杂，对团队领导的要求也越来越高，领导应该适应形势变化的需要，把自己变成一个教练型领导，领导不是要自己上场，而是让团队拿金牌，不是显示自己的能力，而是激发和提高团队成员的能力。三、有效激励让

4、团队业绩更出色：团队之所以需要激励，在于人的潜力处于一种应激状态，只有加以激励才能发挥出来，成为一种现实的力量，如何采取激励措施，最大程度地发挥每个成员的潜力，是团队的重要任务之一。四、沟通团队生存的关键：沟通是一个看似简单而实则复杂的问题，世界上绝大多数企业的失败都是由沟通不畅而引起的，沟通是合作的前提，是效率的体现，也是团队走向成功的保证，优秀团队一定是一个沟通有效、协调一致的团队。五、创新让团队永保青春活力：创新，其实很简单，就是主体对外界的一种自我适应能力，要想生存，就要不断地进行自我改变，自我创新，以适应外界的变化、创新也很难，因为创新就是意味着主体要不断地调整，并找出自己在世界上的

5、位置。六、在冲突中创造和谐：一个团队是矛盾的统一体，既有和谐，也有冲突，一个优秀的团队，往往善于利用甚至制造冲突来为创新和团队的发展服务，和谐于冲突，在冲突中创新和谐，是打造黄金团队的一项重要措施。第五节 团队目标、协作观念、奉献意识一、崇高的目标是团队前行的动力：明确的团队发展目标是调动员工积极性，发扬团队精神的有效手段，员工越了解团队目标，其团队的归属感就越强，团队就越有向心力、凝聚力，没有目标，团队成员的热忱便无的放矢，无处归依，有了目标，才有斗志，才能凝聚团队精神，也才能开发他们的潜能。二、协作观念是团队精神的内在要求：在一个团队中，协作对于员工来讲也是一种责任，因为协作才能产生巨大的

6、战斗力，使自己的团队在激烈的竞争中获胜，合理分工是团队协作的前提，团队协作才能取得胜利，彼此各自为政，终是一盘散沙，不会成就任何事业。三、奉献意识团队精神的本质属性：单独行动的个人从来未曾取得过伟大业绩，透过表面现象，我们发现所谓的单独行动其实都是一个团队的努力和奉献，任何领导人的成功，其实都是团队的成功，都是由于团队中无数具有奉献意识的员工默默努力的成功，所以，团队精神的本质属性就是奉献意识。四、激发团队的信心：自信让团队锐不可挡，优秀的团队领导一定是一位卓越的激励高手，因为团队领导最重要的任务之一，就是建立团队信心，信心是赢家与输家的分开点，团队能够突破困局，每战必赢，就是因为这个团队有信

7、心，纵使遇到挫折，也能够克服。信心是一切“不可能”的解药，就像福特所说“没有什么是不可能的，你自信能够成功，成功的可能性就会大为增加，信心代表一个人，一个团队在事业中的精神状态，工作热情以及对自己能力的正确认知，有了信心，工作起来就有热情、有冲动，成功的团队领导不公自己是一个信心十足的人，而且还是一个善于激发团队自信心的人”。五、激发员工的责任心授权激励的关键：优秀的团队领导要善于向下属授权，实行授权激励，即把本来属于团队领导者的某些权力授予下属，代为行使。授权过程应注意：很多团队领导者只授责，不授权和利，授权是责权利一起授，要求尽可能明确每个被授员工应负的责任，让他们承担更多的任务，并享有相

8、应的权利，完成得好还应给予奖励，授权激励的关键是激发员工的责任心。责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力，这是对人才的尊重和信任。六、信任机制是团队沟通的保证：沟通不仅是一种艺术，更是一门科学，在团队里有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决，团队领导要取得员工的信任，不仅要完善权力自身，更重要的是建立有效的机制，保证领导的权力不被误用与滥用。当信任缺乏有效的体制保障时，领导就不能使部属达到完全信任，在此信任基础上不可能产生真正的有效沟通，要达到完全信任，必须有体制保障，要想在信任基础上建立良好沟通的前提是，在双方目标取向一致时，

9、随着沟通的增加，双方信任程度上升，而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通，沟通并非一定要改变对方观点，最重要的是对一个组织而言，沟通无处不在，无处不需，可以概括两个方面：组织与外部环境的沟通和组织内部的沟通。还有两点对于沟通也很重要：1、沟通必须是平等的，职位高者不能采取居高临下的态度；2、沟通的目的并不是一定要改变对方的观点，而是相互交流观点，所以信任是团队沟通的保证。七、创新是自我突破的内在要求：首先，创新是一种观念，是一种心态，其次，创新就是要勇于否定自己，再次，像外行那样思考，像内行那样行动，第四，创新就是要突破极限。张智慧说“创新最难的不是技术的创新，而是观念的创新，观念的创新是把不

10、可能变成可能的关键”，所以团队管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行，成本是可以在压缩50的，效率是可以提高100的，这一切都有可能。八、真诚抚平领导与员工冲突的灵丹妙药：领导要待员工以真诚，要尊重员工，要多听取员工的意见，关注员工的反应，不能粗暴地对待员工，不可以让员工积累不满，一个领导要想不让员工积累不满，避免和员工发生冲突，就要以真诚的态度对待员工，尊重员工，就要做到几下几点：1、关注员工在工作上的意见，尽快解决可以解决的问题，消除员工可能产生的不满。2、关心员工的生活，不要让员工因生活质量太差而怀恨在心。3、对员工以礼相待，尊重员工的不同意见，不羞辱员工的人格。4、领导在做错了事时，

11、要勇于承担责任，敢于坦率认错，不可推诿责任或要员工承担责任，使员工产生情绪和委屈。因此，领导在团队发生冲突之后，不要忽视冲突的存在而不予行动，要树立正确的观念及态度，平日多学习有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突。第六节 什么叫团队、什么叫团队精神、团队设计的要点、团队角色、团队的冲突、自我管理团队、自我管理团队的价值一、什么叫团队：团队是由两名以上相互依赖的成员组成的任务组织，团队成员的关系是inttrdependent（相互依赖）不是dependent（依赖）和independent（独立）团队（team）很容易和群体（group）相混淆，下列举例说明团队与群体的区别例如：1

12、、在体育比赛当中，马拉松是典型的群体项目，选手的技能相同，比赛计个人成绩，同一个国家的选手间也存在着竞争。2、足球是典型的团队项目，成员技能不同，比赛不记个人成绩。二、什么叫团队精神：团队精神不是集体主义精神，团队精神是互利互惠的合作主义，集体主义精神强调奉献，是利他主义，在利他主义的组织当中，利已者比利他者的收益更大，有“不适者生存”的反进化倾向，儒家文化强调利他精神，只会让组织内部的利已者越来越多，组织最后不堪重负而崩溃，古代中国的社会变革都是不破而立，与儒家文化的利他主义有一定的关系。三、团队设计的要点：团队设计的要点有两点：技能互补和个性互补，目的是降低工作难度，提高工作效率。1、技能

13、互补需要有工作说明书，把工作的不同任务拆开，由不同的人承担就能实现技能互补，现代企业的工作都倾向于团队化“销售工程师”就是一个团队名词，销售技术复杂的产品，需要专业知识和销售技能，具备这两种力的人不多，培训成本也很高，可以由销售代表和销售工程师组成专业的销售团队。2、个性互补需要个性心理学的知识，越是小型团队的设计对心理学知识的要求越高。四、团队角色：团队成员的相互依赖有两种情况：一是技能相互依赖，传统家庭的“男耕女织”属于技能上的相互依赖；二是情感上的相互依赖，如男人是靠山，女人是港湾，是情感上的相互依赖。完全意义上的团队，成员在技能上和情感上都能形成相互依赖，团队中的必要角色有两种，一是作

14、为团队发动机的任务专家；二是作为团队稳定剂的情感专家。五、团队的冲突：团队冲突主要有七种：1、精神领袖与任命领袖的冲突；2、个人目标与团队目标的冲突；3、技能互补与技能地位的冲突；4、整体任务与个人薪酬的冲突；5、成员身份与成员技能的冲突；6、目标置换与群体思考的冲突；7、建设型的冲突。在团队的冲突中，认知冲突属于建设型冲突，不同个性的人有不同的认知方式，相同的认知方式看问题也有不同的角度，认识冲突可以帮助团队更全面地认识问题，是最有建设性的冲突，为了鼓励认知冲突，有三种方法：1、头脑风暴不管是谁提出来的想法都写在黑板上，然后逐个讨论可行性；2、魔鬼批评由培训主持人对所有的意见都提出批评，让大

15、家认识到没有十全十美的意见；3、同理心 找到他人意见合理的地方，由培训主持人提出一个公认为不成立的观点，例如：人是由上帝创造的，然后培训小组中的每个人都要找到这个说法合理的一面，这种思维方式可以提高学习效率，因为每个人都习惯于发现别人的错误，并且把与自己立场不同的观点看成错误，只有理解他人的观点，才能不断地丰富对世界的认识程度。六、自我管理团队：从20世纪80年，西方企业引入一种新的团队形式：self-managed tem（自我管理团队.SMT）取代“主管部属”的团队模式，自我管理团队有以下特点：1、无等级成员以同等身份共同承担某项责任；2、无任命主管以自告奋勇的方式产生，再由主管招募其他成

16、员或者由团队成员推举主管；3、不定期团队无固定合作期限，任务完成团队解散，有新的任务再自愿组合；4、自主雇佣团队自行决定成员的数量和人选；5、整体薪酬报酬针对团队和整体任务，不针对个人，内部分配由团队成员自行协商；6、外部目标团队目标来自团队外部，成员工作目标由团队内部协商；7、内部管理团队内部事务由团队自主管理；七、自我管理团队的价值：1、避免无调的竞争按生物社会学的观念，社会等级是基因优势的标志，以达到生殖最大化的目的。2、凝聚力团队的价值在于成员技能和情感互补形成的凝聚力，自发形战的团队可以提高互补性和成员的忠诚度。3、高效率培训在团队当中，个人技能提升可以让全体成员受益，成员之间技能的传授既是利他行为，也是利已行为，培训的效率最高。4、分配的公平性SMT的薪酬只针对团队，不针对个人，团队内部的分配由成员协商解决，可以实现全员的双方选择，团队成员在感受上是公平的。5、降低管理难度SMT在组织内部形成了一些自我管理的组织，管理对象不是个人，而是团队，减少了管理的跨度和深度。