XX公司薪酬设计案例分析.docx

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1、XX公司薪酬设计案例分析XX公司薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司，公司成立于*年，目前是中国目前最重要的中 央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平 也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比拟薄弱，尚未形成科学 的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比拟突出。在早期，人员较少，单凭领导 一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老 方法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性 就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统

2、设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的 问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原那么 不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差异，基本上是凭 感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位 更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本表达了前面提到的薪酬设计的 原那么，也一定会发挥合理的它的促进作用的！： pmCeo. com篇2：某某公司薪酬体系咨询方案某某公司薪酬体系咨询方案前言作为北京SS管理咨询（以下简称“00公司”）为XX特殊钢有限 公司（以下简称“一特钢”）实施人力资源管理咨询的一个局部，薪

3、酬设计将直 接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性， 提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。2000年9月，国务院办公厅公布了国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理的基本规范（试行），其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工 资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准 应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分 配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机 制。”同年11月，劳动和社会保障部也引发了进一步深化企业内局部配制度改 革的指导意见，也说明了以岗位工资为主的基本工资制度：”提倡推行

4、各种 形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制 等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位 测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准 要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小 能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。把工资中的 局部补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。”因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有 关方针政策，同时充分考虑到一特钢的实际情况，力求切合实际，又便

5、于操 作。一、薪酬体系设计原那么1 .公平原那么：工资水平要反映岗位之间的差异，表达员工个人努力的成果，与公司的整 体开展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；2 .安定原那么：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；3 .激励原那么：工资体系应通过区分劳动差异、绩效差异确定报酬差异，表达工资分配的 导向作用，以及多劳多得的宗旨。4 .合理原那么：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都到达极限，要确保人尽其 才，充分发挥个人的聪明才智。薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的 薪酬体系。（-）战略制定薪酬体系的设计是人力资源

6、战略的具体表达方式之一，它要遵从于公司整 体战略的安排。公司的战略表达在人力资源管理的出发点在于组织体系的设 计。结合公司战略开展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门 职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了 平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它 有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二 是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不 同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差 异，使不同

7、职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比拟复杂和科学的，是计分比拟法。它首先要 确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后 组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通 过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要 参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位 的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才 能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行

8、 业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什 么原那么确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、 岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称 为“岗位薪点工资制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的 相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。 企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标那么可能根据市场环 境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而 有所调整。另外，企业通过技

9、术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可 以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能 有所变化，以适应新的企业内、外部环境。组织机构根据对一公司组织机构的咨询意见，一公司的组织结构设计如图一所示。 为此设计组织定员情况见表一、表二。图一：一特钢组织结构图四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系确实定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的 咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理工作中其他所 有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些 什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描 述，就是

10、要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位 资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1 人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比拟有代表性。对于 委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比 例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48、0. 30. 0. 17 0. 05o岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不 同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比拟客观的定量描述。根据岗位性 质不同，将全部岗位划分为两类

11、，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的 要素计点法。要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分 值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从 而形成管理岗位要素计点法、生产岗位要素计点法，作为最终的岗位 评价体系。管理岗位要素计点法生产岗位要素计点法见附件一、附件二。岗位测评按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织 “岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，一公司共设计 岗位155个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终 得出各个岗

12、位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以 对接。在管理岗位要素计点法中设置了 7个车间管理岗位，在生产岗位 要素计点法中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平 均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分 值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千 分制标示，所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到12个不等的级别，总计70级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠， 且职等越高，其内部级别之间的分差越大。等级

13、设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原那么，并结合汇总 打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的 调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的 调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工 作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源 主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点 法中列明的各要素进行评分，比照新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点 数。

14、企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制根据一公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资 制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个局部：年功工资、岗位工资、绩效工资，即:个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪 点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再通过一定的比例系数（薪点值）换算为实际 工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数 按季度核算，计算季度奖金。当月工资=（年功薪点数+岗位薪点数+薪点调整数）X岗位

15、薪点值季度奖金=（2绩效薪点数）x绩效薪点值薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资 矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供 职年限的增加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1- 5年：1点/年6-15年：2点/年16-30年:3点/年31-50年：4点/年年功薪点数的折算表见表八。（二）岗位薪点数岗位薪点数由两局部组成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例:固定岗位薪点生产岗

16、位65%管理岗位40%业务岗位25%浮动岗位薪点35%60%75%员工实际每月享有的岗位薪点数为：岗位薪点数;固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数X考核分值其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法 见员工考核制度。（三）绩效薪点数绩效薪点数按季度累计：绩效薪点数=2浮动岗位薪点数又考核分值（三）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一局部是以增减薪点的方式进 行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度、考 勤和劳动纪律管理制度员工奖惩制度等相关规定C薪点值员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与 公司的经营成绩紧密相关。前者通

17、过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司 经营成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额确实定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预 算以及考核的有关文件。岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：K为岗位薪点值调整系数，OkWl /kl岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的 是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后 在本年内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的开展基本同 步，这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受 到公司的开展脉络

18、。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司开展区域平缓的 时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效 果和刺激作用。系数K的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业开展的初期， 销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比拟明显得增 加，此时，K可以设定为1,绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。 薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和 福利工程有待进一步合理化。固定工资、浮开工资、奖金的比例到底如何？如何 有效地设立保险和福利工程？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要

19、一系列步骤，首先需 要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上， 对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威 的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次， 公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行 调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的 业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容 包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力 本钱等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法

20、，该公司领导对最终形 成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分 配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问 题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司 为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思 路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我 们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤： 当企业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低K的取值

21、（例 如0.8）,这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员 工工资水平的影响就可以保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性 越强。现有岗位的薪点总值在26. 5万点左右。绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企 业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部 门为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总 额，作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工 资分配比例。绩效工资总额计算公式为：本季度绩效工资总额（公司）二本季度工资总额-本季度福利费总额-本季度实发工资总额土本

22、季度单项奖惩额绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调 整。即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司 的经营效果保持一致。本季度绩效工资总额（部门）=本季度绩效工资总额（公司）X部门分配系数小结本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主 要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比拟客观地 反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员 工努力工作；工资总额确实定责将员工与企业的开展紧密结合在一起，形成凝聚 力。实际操作中，由于岗位薪点值

23、得相对固定，因此一个经营年度内，员工的 个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行 效果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资（奖金）得到鼓励。而如果员工 所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年 度的岗位薪点值，即影响下一年度个人的收入。同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水 平与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资 发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整（绩 效工资需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池”），使之符合经营的实际状 况。这一体系的有效实施，基础

24、在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日 常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核， 不搞“人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩一一工资水平与员工的表 现以及企业的开展有机地协调起来，更好地表达工资的激励作用。六、一公司组织结构设计原理及分析1 一特钢企业的现状一特殊钢目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司一一北钢集 团的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资+绩效工资为主体的 工资管理方法。员工的工资分配三大局部，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其 计算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的40%作为基础工资，每月固定发 放。其余的60%汇总，连同厂投奖金

25、作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系 数核算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技 补贴、大学生补贴等。目前，一公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机 构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长 远看，不管是集团公司还是一公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段， 因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能 起到足够的激励作用。2、薪酬设计的重要性在我国，制造业的人工本钱占总本钱的比重平均为10%以上，所以企业的 总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分 配水平的满意程度，

26、以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而 对于员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要 前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高 和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，那么会导致士气低落，人心不 稳，效率下降。薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资（或者称为 薪水），但还有相应的其他内容：图一：薪酬结构图表3、薪酬制度的划分目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：（1）自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，即“工资随着员

27、工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资 制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长， 工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以 往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能 最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心 本职工作，钻研业务。但其缺点也比拟明显，一是重资历，忽视能力，不利于 人才（特别是青年人才）的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模 糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年 功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职

28、工综合能力的评价来确定 工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发 挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加 企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而 提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但 不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初 期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。(2)岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位 成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪 点工资制、岗位

29、等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位 工资的比重应该到达60%以上。(3)业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩 走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式 成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件 工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然 可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不 但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级 形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一

30、定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。 佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进 企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督本钱也低。为 减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷 是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且 市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。（4）结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系 的特征，是一种综合工资。每一局部的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳 动差异的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗

31、位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的表达了不同 工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极 性，所以应用得最为普遍。根据一公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用 以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。一公司控股股东一集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形 式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得到 保证；一公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定;一公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对 可以出现的各

32、种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的归属 感及热情。4、岗位工资确实定岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位 系数，由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程 序和方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将 其与职工的劳动报酬相联系。岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因 素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织 人员对所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗 位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数， 可以得

33、到“点值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可 以得到各个岗位的工资标准。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比 如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与 创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中型企业多采用1广15级，小型 企业在6T0级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的职 位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。5、薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬

34、水平做出准确的预算。目前，大多 数企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为 按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要 建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪 酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源本钱与员工 需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是 否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意 度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。篇3：公司薪酬管理与考评制度公司薪酬管理与考评制度薪酬管理

35、制度和考评制度是对公司人事相关制度的细化，是薪酬管理工作 及绩效考核工作具体操作的指导。薪酬管理和绩效考核以制度的形式确定下 来，是规范公司管理制度的一项举措，也是营造一个科学的管理环境的良好开 端，使各级管理者在实际操作中有据可依。薪酬分配的目的绝不是简单的分蛋糕，而是通过分蛋糕”使得公司今后 的蛋糕做得更大。薪酬分配绝不仅是一项技术工作，更是一种战略思考。因 此，在设计薪酬体系时，充分考虑了公司的现状及未来开展的目标。考核的目的不是为了惩罚，而是一种手段，一种激励员工的手段。通过考 核来去粗取精、去伪存真，为企业筛选合适、优秀的人才，同时也为真正的人 才提供发挥个人能力的空间。薪酬管理制度

36、和考评制度相辅相成，薪酬的提升依赖于考评的结果，考评 又为薪酬的提升提供依据。两者在执行过程中有着密切的联系，切不可脱离执 行。薪酬管理制度第一节总那么1 .总那么：薪酬是职员的劳动报酬，是公司对职员劳动成果的评价，公平合 理的薪酬有利于激励职员的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉 感。2 .薪酬分配的原那么：本着公平合理的原那么，充分表达价值观念、绩效评估、责任和收益及团队 意识。价值观念：创造的价值和薪酬成正比；公司文化：团结、进取、务实、开拓；绩效评估：注重实效、注重人才、讲求诚信，提倡发挥个人能力，提倡时 间观念；责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高。薪酬的组成结构1、薪酬

37、的组成架构图说明：（1）此架构图在薪酬等级方案表的基础上设置而成；（2）关于非金钱报酬局部，金钱报酬里的不固定报酬及间接金钱报酬除根据 公司有关规定执行外，需报请董事长批准。2、薪酬说明表姓名：部门：职位:本人签名：代领人姓名:企业实际负担本钱: 明细说明金额/备注一、基本薪酬、假期补偿金 三、绩效薪酬 四、税金（个人所得税） 五、扣除社会保险金 六、奖金（津贴） 实发金额：RMB说明：（1）此表用来说明员工每月领取薪酬的各项组成局部;职员如对本月薪酬有异议可向财务部门或人力资源部门咨询，财务部门 或人力资源部门出具此表进行解释说明;一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的局部内容

38、，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导 作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨 干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资 分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分 配比例等。二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构 设计编写职务说明书；工作评价那么是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点 把这两块分开表述。）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中 所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的 金额来表示每一

39、职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承当者 的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工 作承当者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个 步骤”薪资分级与定薪”完成的。三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑 外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要 调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行3、薪酬等级方案(附表一)4、薪酬的调整一般情况下，根据职员工作能力及年度工作考评结果，并结合公司的效 益，每两年调整一次岗位及

40、薪酬。特殊情况除外，如：能力或贡献特别突出的 可以破格晋升、提薪。薪酬的发放制度薪酬的发放工作由财务部门负责，薪酬的制订及考核工作由人力资源部门 完成。目前公司的薪酬发放实行的是下发制度；各子公司的薪酬发放由各子公司 单独负责。薪酬发放本人签名后方可领取;代领薪酬，代领人需签名。即将离职 人员的薪酬须本人亲自领取，不可代领。薪酬待遇的考核1 .公司根据实际情况以子公司、部门为单位按年度展开适度考核，集团人 力资源部进行全面性的职员考核，通过召开座谈会、填写考评表(互评、直接上 级评、下属对上级评)、攥写述职报告等形式进行考核。2 .部门经理以上的职员与一般职员的考核指标及考核方法会稍有不同，但

41、 都要遵守公司的各项规章制度及职员手册。3 .考核要素：(1)业绩考核一对职员分担的职务情况和工作完成情况进行观察、分析和评 价。子公司部门经理以上人员的业绩考核以子公司的经营业绩为考核基础。(2)态度考核一对职员在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。能力考核一通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。4 .考核主体与客体主体：考核者一人事考核工作的执行人员。客体：被考核者一接受人事考核的人员。5 .考核方法:对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告、上级主管考核综合评判 及下属评价的方法，每年考核一次；一般人员的考核，采取填写一般职员工作考 评表及互评表的方法，每年考

42、核一次。考核结果在薪资待遇方面有如下表达：年度综合评判为者，绩效薪酬100%发放，根据实际情况有奖励;年度综合评判为“B”者,绩效薪酬100%发放;年度综合评判为年度综合评判为“C”者，绩效薪酬100%发放，但是上级主管应催促其工作，纠正其工作态度、工作，纠正其工作态度、提高其工作能力;(4)年度综合评判为“D”者,扣其一个月绩效薪酬的50%100%,公司将视其违反纪律的情况给予行政处分直至辞退，并保存追究其他责任的权利。对未完成任务指标的有关责任人，按完成任务的百分比计发浮动薪 酬，超额完成任务指标的视情况给予奖励。注明：(1)以绩效薪酬为考核的基础C(2)考核由人力资源部门组织负责，由考评

43、委员会全面指导。坚持奖罚清楚 原那么。工作确实有特殊贡献的要奖励，奖励方法参照公司相关制度，特殊情况 报请董事长批准。6.考核结果评定(1)因考核结果与薪酬挂钩，每次考核结束后职员假设有疑义 可向有关部门咨询(考核部门)，如发现考核评定不公平或有徇私舞弊行为可以 按照如下程序申诉。口代表申诉的意思。申诉人可以书面形式提起申诉，但是必须具名，否那么 无法把结果反应下来。可以用电子邮件的形式进行申诉。，代表调查的意思。相关负责人对申诉事件进行调查，并进行笔录f代表提交的意思。把调查结果提交给人力资源部负责人审核。“代表报告的意思。人力资源部负责人把调查结果报告给总经理，总经理核 实后做出相应的判断

44、。代表通知的意思。调查结果知会申诉人，根据相应的情况进行奖惩。(2)考核面谈考核结束后，负责考核人员应尽快的宣布考核结果，对必要的职员进行考 核面谈，指导其工作行为，纠正其工作态度，提高其工作能力。公司薪酬的保密制度1、部门经理以下职员的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。2、部门经理以上的薪酬采取保密措施。3、员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定给予相应的处分。关于薪酬制度的执行1、为防止制度执行过程中造成不必要的混乱，现有员工薪酬水平仍按原制 度执行，在以后每年度的考评过程中逐渐过渡；奖罚的标准按此制度根据接近原 那么执行。2、新进人员的薪酬水平按此制度执行。考评制度第一节总那

45、么1 .目的绩效考评是在一定期度内科学、动态地衡量职员工作状况和效果的考核方 式，通过制定有效、客观的考绩标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员 的工作积极性和创造性，提高职员素质和职业满意度。2 .适用范围本规定适用于集团公司及所属各子公司。考评客体为本公司正式聘用人员，但是以下人员除外：(1)兼职、特约人员；(2)连续出勤不满6个月者；(3)考核期间休假停职6个月以上者;(4)考核期间，如果被考核者遇到人事调动，那么被考核者工作考核原那么上由 新任部门提供，但是考核期不满两个月的由原部门进行；3 .原那么具体量化、明确有效、公平客观、透明、可操作。第二、将竞争机制引入公司内部，找出差距，

46、为职员提供开展、再塑造机 会。第三、考评结果作为权衡职员工作业绩的主要因素，为薪酬I、晋升等方面 提供依据。第二节考评考评期度实行年终考核的定期考评制度。考评权限直接、垂直评介。职员的直接上级是绩效考评的直接上级。(1) 一般职员：职员所属部门经理(部长)进行考核；(2)部门经理以上人员：由直接上级评价，考评委员会监督、核查；3 .考评模型分为二局部：一般职员工作考评表/部门经理以上人员考评表(比重为6) +员工考核互评 表/下级对上级评价表(比重为4),合计总分值即标准分为100分。详见所附各考 评表格。4 .考评等级分为A、B、C、D四级，标准为：A级：10090分B级：8970分C 级：

47、6960分D级：59分以下。考评程序一般员工考评程序：(1)被考评人于每年年末根据个人工作表现填写工作考评表，认真作自我评 价，进行工作总结；认真负责填写职员考核互评表。(2)被考评人的直接上级针对其工作表现和能力填写考评表；(3)面谈：上级评测后，应与C级以下人员进行面谈，在向其详述评测的结 果同时，允许其有申诉、解释的权利，以保持考评的民主一致、透明公正；上述程序完成后，各部门将考评结果汇总到人力资源部备案，从而更好地 提高工作效率和效果。部门经理以上人员考评程序：(1)由其直接上级根据被考评人日常的工作表现认真负责填写考评表。(2)被考评人撰写述职报告，作为考评核实的依据；(3)由其下级对其进行评价，并填写相应的表格；上述程序完成后，将考评结果汇总到人力资源部备案；第三节考评结果与激励政策1.薪酬根据职员绩效考评结果A、B、C、D级，发绩效薪酬，A、B级100%发放，适当奖励，C级100%发，上级主管应催促工作，纠正其工作态度、提高其工作 能力，D级扣一个月绩效薪酬的50%100%,并给予相应的行政处分直至辞退， 公司保存追究其他责任的权利；5 .其他激励主要适用于年终考评，方式有：(1)提薪：根据公司整体效益情况和部门业绩确定；(2)提职;根据本人工