某环保企业员工绩效手册10002.docx

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1、深圳市*股份份有限公公司绩效管理理手册目录n 什么是绩绩效管理n 为什么应应用绩效管理理n 绩效定义义n 设计原则则n 绩效管理理流程n 绩效管理理中的职职责n 平衡积分分卡及平平衡积分分卡流程程n 目标设定定/目标分分解工具具n 如何进行行量化n 如何进行行绩效反反馈n 如何进行行绩效面面谈n 如何避免免绩效考考核的偏偏见n 如何管理理绩效不不好的员员工n 名词解释释1、什么么是绩效效管理绩效管理理简单说说来是监监督和发发展组织织、员工工绩效的的过程；同时，绩绩效管理理的结果果一般同同员工的的薪酬结结合起来来，因此此，绩效效管理也也是管理理员工贡贡献的方方法。更为重要要的是，绩绩效管理理应该

2、是是一种战战略管理理的工具具，通过过绩效管管理，公公司可以以将员工工的贡献献和公司司优先发发展顺序序结合起起来，鼓鼓励员工工参与对对自己和和公司绩绩效的管管理，建建立公司司的绩效效责任。今天的绩绩效管理理的概念念是从绩绩效考核核逐步发发展而来来的。绩绩效管理理与绩效效考核的的差别可可以用下下图表示示：绩效考核核绩效管理理责任人管理人员员管理人员员和员工工设计重点点与薪酬结结合与业务计计划结合合设计的目目的总结绩效效，形成成报告发展组织织与员工工绩效评估者上级上级、下下级和其其他沟通一个方向向双向从上图可可以看出出，绩效效管理越越来越多多地被应应用成一一种管理理员工和和公司绩绩效的战战略性的的整

3、合工工具。事事实上，绩绩效管理理在人力力资源管管理体系系中出于于非常重重要的地地位，对对人力资资源管理理的许多多功能提提供支持持或输入入，如：n 薪酬管理理；n 培训需求求分析与与培训实实施；n 职位分析析与职位位设计；n 员工职业业发展；n 沟通2、为什什么应用用绩效管管理*试图图通过在在实施绩绩效管理理体系，将将公司的的战略目目标、各各部门的的工作目目标与员员工的日日常工作作结合起起来，将将公司的的优先与与员工的的优先结结合起来来，鼓励励员工提提高绩效效，鼓励励员工自自身发展展，建设设公司的的高绩效效文化。同时，绩绩效管理理系统并并不是孤孤立的管管理体系系，公司司通过绩绩效管理理系统将将以

4、下内内容结合合起来： 组织绩效效 员工的绩绩效 员工的发发展 员工的奖奖励*的绩绩效管理理系统将将使员工工更多地地参与自自我管理理，提高高管理自自己绩效效的责任任。员工工可以通通过绩效效管理系系统了解解公司和和上级对对自己的的绩效要要求，了了解自己己的工作作计划与与公司的的工作计计划、自自己的绩绩效目标标与公司司的绩效效目标之之间的关关系；员员工也可可以通过过绩效计计划的设设定和上上级对自自己的绩绩效评估估了解自自己的发发展需要要，从而而提高自自己的能能力，同同时，公公司的绩绩效管理理系统是是与员工工自己的的薪酬结结合在一一起的。对管理人人员来说说，绩效效管理可可以帮助助他们确确认员工工的日常

5、常工作与与公司/部门的的目标一一致，同同时为他他们管理理员工的的绩效提提供了方方向。3、在*绩效效的定义义在*，绩绩效被定定义成为为基于事事先设定定的目标标的结果果完成情情况，和和为完成成目标所所实施的的行为，即即员工的的目标结结果和行行为构成成了员工工的整体体绩效。意思是是说，员员工事先先会有一一个绩效效目标，而而员工的的绩效结结果是指指与绩效效目标相相比，员员工在绩绩效考核核周期后后对目标标的完成成情况。4、绩效效管理方方案设计计的原则则绩效管理理设计原原则是指指导绩效效管理流流程与目目标设定定的指导导原则，是是整个公公司绩效效管理哲哲学的具具体体现现。在*中，以以下四个个原则得得到了应应

6、用：n 客观性：在可能能的情况况下，在在不牺牲牲战略性性的前提提下，尽尽量采用用客观的的衡量标标准去衡衡量员工工绩效。n 透明性：在绩效效管理的的过程中中，要求求员工参参与目标标设定和和行动计计划的设设定过程程，参与与自己的的绩效面面谈，作作到员工工了解自自己的绩绩效目标标与绩效效计划，以以及自己己的上级级是如何何评估自自己的绩绩效。n 平衡性：在选择择指标的的过程中中，采用用平衡积积分卡的的工具，作作到长期期性指标标与短期期性指标标的平衡衡，超前前性指标标与滞后后性指标标的平衡衡。n 简单性：在可能能的情况况下，在在不牺牲牲以上原原则的情情况下，尽尽量作到到简单、易于操操作。在设计绩绩效评估

7、估体系和和绩效管管理的周周期时，以以上四个个原则作作为指导导性原则则，为系系统设计计提供了了方向。5、绩效效管理的的流程绩效管理理是一个个持续的的、不间间断的管管理过程程，而不不仅仅是是对绩效效结果的的考核。绩效管管理的关关键之一一在于将将管理的的思路与与理念贯贯穿于整整个绩效效管理的的过程中中。*的绩绩效管理理流程如如下：绩绩效计划划、绩效效反馈、绩效评评估、绩绩效奖励励。四个个阶段构构成一个个完整的的绩效管管理周期期。在不不同的阶阶段，管管理人员员和员工工有各自自的职责责。第一阶段段 - 绩效效计划：n 原则上，公公司所有有员工都都要求设设定周期期性的绩绩效发展展计划。n 目标设定定是什么

8、么? 管理人员员和他们们的下属属进行周周期性的的绩效计计划或目目标设定定工作n 步骤 管理人员员和经理理安排确确定一个个与员工工进行绩绩效计划划或目标标设定的的时间. 员工和他他们的经经理共同同制定一一个员工工在下一一个考核核周期的的工作计计划 经理和员员工应该该共同讨讨论并双双方同意意对员工工的培训训和发展展需求以以及监督督的安排排 管理人员员和员工工在员工工的工作作计划上上签字，并并澄清员员工在组组织中的的角色，他他们的工工作目标标和绩效效目标。第二阶段段绩效反反馈n 什么是绩绩效反馈馈? 经理或管管理人员员就员工工的工作作进展提提供连续续性的辅辅助和指指导，在在经理与与员工之之间应该该有

9、不间间断的沟沟通和反反馈，以以明确正正确的工工作态度度和行为为，以了了解工作作的进展展n 步骤 绩效辅导导可以在在任何时时候以正正式或非非正式的的方式进进行 正式的辅辅导应该该发生在在管理人人员和员员工之间间，并且且以结构构性的培培训的方方式进行行。 这样的辅辅导应该该是与不不同的职职位相关关的，侧侧重于有有效执行行工作任任务所需需的知识识、技能能或态度度。 非正式的的辅导同同正式的的辅导有有相同的的目的，但但通常是是在日常常的工作作环境中中，而不不是在一一个结构构化的环环境中。第三阶段段：绩效效评估n 什么是绩绩效评估估? 当管理人人员和员员工需要要讨论：员工对对比于工工作成绩绩和职位位要求

10、时时，该员员工的业业绩和能能力时，一一个正式式的绩效效评估应应该在经经理与管管理人员员进行。n 步骤 管理人员员周期性性地审核核员工的的工作计计划，确确定该员员工在何何种程度度上达到到工作目目标 管理人员员和员工工共同评评估该员员工现有有的能力力，并且且确定该该员工在在考核周周期内各各种评估估要素的的结果与与成绩 在评估的的会议上上，讨论论应该侧侧重于对对以前目目标的建建设性的的回顾和和未来的的考核周周期内的的工作目目标 管理人员员应该指指导或引引导讨论论的过程程，就员员工的绩绩效与要要求具备备的能力力提供反反馈 评估面谈谈应该为为员工创创造一个个机会去去共同讨讨论员工工的短期期和长期期的职业

11、业发展目目标 员工应该该利用绩绩效评估估的机会会与自己己地主管管讨论自自己关心心的问题题，以及及达到目目标所面面临的障障碍 员工和管管理都应应该在完完成的绩绩效评估估表格上上签字第四阶段段绩效奖奖励n 什么是绩绩效奖励励：员工工的奖励励和员工工绩效结结合起来来n 步骤 经理根据据员工绩绩效评估估的结果果决定员员工的奖奖金，员员工须在在自己的的奖金安安排上签签字同意意； 部门经理理向公司司人力资资源部汇汇总各部部门员工工的绩效效考核结结果； 人力资源源部根据据绩效考考核结果果编制公公司员工工绩效奖奖金表，送送相关领领导审核核 财务部根根据领导导审核的的绩效奖奖金表发发放员工工奖金 薪酬与绩绩效的

12、结结合创造造了一个个高度激激励员工工去取得得在工作作计划中中确定的的目标的的环境。*公司司的绩效效管理时时间表如如下：开始时间间结束时间间半年考核核6月200日7月255日年终考核核12月220日1月255日6、你在在绩效管管理中的的职责如前所述述，管理理人员和和员工自自己都应应该在绩绩效管理理的过程程中承担担自己的的责任，确确保双方方的参与与，确保保有足够够的、双双向的沟沟通。作为管理理人员，你你的一个个很重要要的职责责就在于于管理你你下属员员工的绩绩效。具具体说来来，在绩绩效管理理的不同同阶段，你你都有不不同的职职责。简简单说来来，你的的主要职职责是结结合公司司目标，与与你的下下属讨论论确

13、定下下属的绩绩效计划划，制定定下属的的绩效实实施计划划，并在在日常的的工作中中监督员员工的绩绩效，在在绩效考考核时公公正考核核员工绩绩效，并并讨论员员工发展展需要。更为重要要的是，作作为管理理人员，你你应该更更多关注注于员工工的发展展，如员员工的职职业发展展，员工工所需要要掌握的的技能，员员工应该该如何发发展自己己。具体体说来，在在管理员员工绩效效的过程程中，管管理人员员应该对对员工的的发展提提出自己己的建议议，为员员工提供供足够的的资源去去支持员员工发展展。作为普通通员工，你你也必须须在自己己的绩效效管理过过程中扮扮演重要要的角色色。你应应该参与与对自己己绩效的的管理，对对自己的的绩效负负责

14、。具具体说来来，你应应该参与与对自己己目标的的设定，确确保自己己的目标标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效计划行动计划。在绩效管理的流程中，你也应该自己管理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效计划的，并且是高绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极准备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表你的意见。作为普通通员工，你你应该了了解如何何才能达达到自己己的绩效效目标，自自己需要要具备那那些方面面的技能能和素质质，自己己又该如如何发展展自己的的技能和和素质。7、平衡衡积分卡卡的概念念与如何何建立平平衡积分分卡平衡积分分卡是激激励和评评估业务务单元绩绩效的系系统方法法

15、，他为为衡量当当下的组组织绩效效和将来来的绩效效驱动力力提供了了一个平平衡的方方法。之之所以被被称为平平衡积分分卡，在在于它提提供了以以下两个个方面的的平衡：n 超前性指指标与滞滞后性指指标之间间的平衡衡n 财务指标标与非财财务指标标之间的的平衡平衡积分分卡主要要从以下下四个方方面衡量量组织的的绩效：n 财务指标标：如销销售额、利润额额、资产产回报率率n 客户指标标：如客客户满意意度、客客户增长长、新客客户比例例n 流程指标标：如项项目管理理流程n 发展指标标：如新新产品开开发速度度通过建立立公司的的平衡积积分卡，公公司可以以作到：n 整合绩效效衡量与与公司的的战略；n 向各个管管理层次次沟通

16、公公司的战战略目标标；n 将公司的的战略转转化为可可行动的的、可衡衡量的结结果n 强化公司司的目标标成为业业务单元元的目标标n 奖励计划划的基石石n 指导将来来的结果果在*，建建立平衡衡积分卡卡的主要要流程如如下：n 审核（或或确定）公公司的远远景和战战略审核公司司远景和和战略的的目的在在于明确确公司的的远景战战略，从从而确保保公司的的远景和和战略能能够被有有效的整整合起来来，并贯贯穿到公公司的绩绩效评估估中。在建立正正式的平平衡积分分卡之前前，公司司的远景景和战略略必须被被清晰地地界定并并向公司司各层次次员工沟沟通。公司远景景战略的的界定或或澄清必必须基于于清晰的的外部环环境分析析和内部部资

17、源分分析。公公司所处处的竞争争环境和和内部的的资源分分布影响响着公司司的战略略选择。n 审核公司司的关键键成功要要素关键成功功要素是是公司要要想实现现其远景景和战略略必须取取得成功功的关键键领域。公司要要想实现现其战略略，就必必须在这这些关键键成功要要素上取取得成功功，同时时，关键键成功要要素是公公司远景景战略与与公司具具体绩效效指标之之间的桥桥梁。界定或澄澄清公司司的关键键成功要要素必须须基于公公司的战战略选择择。n 选择公司司关键的的绩效指指标公司的关关键绩效效指标是是衡量公公司在关关键成功功要素上上能够成成功的指指标。在在界定公公司的关关键成功功要素后后，如何何衡量公公司的绩绩效就必必须

18、依赖赖于对关关键绩效效指标的的考核。公司的关关键绩效效指标原原则上不不应简单单地指公公司的财财务指标标，还应应该包括括其他的的非财务务指标，不不应简单单地指一一些短期期性指标标，还应应包括一一些长期期性的指指标。在选择关关键绩效效指标时时，关键键在于澄澄清和明明晰这些些可能关关键绩效效指标之之间的逻逻辑关系系。n 建立并审审核公司司的平衡衡积分卡卡在澄清公公司的关关键成功功要素和和关键绩绩效指标标后，应应该从财财务、客客户、流流程和发发展四类类指标上上分类整整理整个个公司的的平衡积积分卡。n 建立并审审核公司司各业务务单元或或部门的的平衡积积分卡在建立整整个公司司的平衡衡积分卡卡后，应应根据整

19、整个公司司的平衡衡积分卡卡，结合合目标分分解方法法，建立立每个部部门的平平衡积分分卡。8、如何何帮助员员工设定定“SMMARTT”目标标在帮助员员工设定定“SMMARTT”时，各各级主管管应该扮扮演一各各积极有有效的角角色。“SMART”意思是指设定的目标应该做到：n Speccifiic 具体的的n Meassuraablee 可衡衡量的n Aliggnedd 整合合的n Reallisttic 现实的的n Timeed 有有时间性性的n 具体的所有设定定的目标标必须是是具体的的任务、事项和和要求，而而不是抽抽象的笼笼统地概概括。n 可衡量的的绩效目标标应该是是可以衡衡量的，至至少应该该是可

20、以以评估的的。有效效的衡量量是量化化/客观的的，或者者是非量量化/主观的的。n 可达到的的（可实实现的）当自己的的绩效指指标是不不能达到到的时，这这样的目目标是很很难激励励员工的的。目标标的信用用依赖于于要实施施这个目目标的人人对目标标的信心心。为确确定这个个目标是是否能够够达到，必必须问员员工下列列问题：这是新新的目标标吗？你你经常做做这个吗吗？多长长时间？员工的的主管应应就员工工需要的的资源，如如时间，其其他人的的协助、预算和和信息等等，向员员工提供供建议和和反馈。n 相关的（整整合的）一个相关关的绩效效目标支支持至少少一个组组织或团团队的目目标，或或与至少少一个组组织或团团队目标标相结合

21、合。作为为主管，你你有责任任向员工工建议他他们的目目标是如如何结合合部门或或公司的的目标，这这样，会会使你的的员工看看到他们们的工作作贡献与与整个公公司成功功之间的的关系。n 时间性确定绩效效计划的的完成时时间帮助助员工和和主管进进一步了了解目标标是否是是可以达达到的。在没有有时间限限制的情情况下，目目标可能能是永远远没有办办法完成成的。设设定中间间的里程程碑对那那些长期期性的、超过考考核周期期的任务务来说是是特别有有帮助的的。9、目标标设定/分解工工具第一步目目标设定定与分解解思路第二步设设定组织织的总体体目标总体目标标确定的的依据为为历史数据据和组织织希望的的增长速速度，比比如：某某公司去

22、去年完成成销售额额x亿元，利利润y亿元，希希望今年年保持440%的的增长率率，今年年的销售售目标就就是（11+400%）x亿元，今今年的利利润额目目标就是是（1+40%）y亿元；组织战略略目标的的必然选选择，比比如：某某公司战战略目标标中确定定今年要要和3家国际际知名企企业实现现技术联联盟，那那今年考考核目标标就必然然有“签签订3家国际际知名企企业实现现技术联联盟协议议”；行业基准准和选择择参照的的竞争对对手状况况：比如如某公司司希望今今年从市市场第三三位到第第二位，去去年第二二位的公公司的平平均年增增长率为为15%，主要要参考数数据为：A、B、C、D，那么么该公司司今年的的主要目目标就是是：

23、（11+155%）A、（1+15%）B、（1+15%）C、（1+15%）D。第三步总总体目标标的分解解（各部部门目标标的确定定）首先列举举确定实实现各项项目标的的可能的的措施，然然后对这这些措施施采用下下面的工工具进行行评价，将将措施分分为“有有胜于无无，难以以驾驭”、“必不不可少，现现有能力力”等九九种情况况。所有有“必不不可少”的的措施都都是必须须重点保保证的，应应该占较较大的权权重，而而这中间间又根据据难易程程度区分分权重；所有“持持续影响响”的措措施是因因该关注注的，但但是可能能现阶段段只考虑虑其中“基基本预见见”和“现现有能力力”措施施，同时时根据难难易程度度占有一一定的权权重；对对

24、于所有有“有胜胜于无”的的措施只只考虑其其中“现现有能力力”这种种情况，并并只占较较小的权权重。这这样就确确定了将将要采取取的措施施。重要程度难以驾驭基本预见现有能力有胜于无持续影响必不可少容易程度其次，用用目标分分解工具具（2）将这这些确定定要采取取的措施施根据各各部门的的职能划划分分解解到各部部门去实实施，这这样就确确定了各各部门的的目标。A部门B部门C部门D部门E部门目标1措施1措施2措施3本工具使使用说明明：n 以*相相应管理理部门依依据现有有部门设设置，首首先，在在“目标标”栏中中列举出出*的目目标；其其次，将将选择的的措施列列举在对对应的“措措施”栏栏中；然然后依据据各部门门承担的

25、的职能和和能力逐逐条讨论论措施如如何分解解落实到到各部门门。n 在将措施施分解到到各部门门时，同同时注意意措施执执行时的的逻辑关关系，如如“哪些些部门在在这项措措施落实实中应承承担责任任，具体体它需要要做什么么？首先先由哪个个部门作作什么？接下来来怎么样样”，不不要有太太多的交交叉和遗遗漏，如如果有些些措施落落实可能能会有交交叉的，要要讨论确确定交叉叉情况的的处理方方式；n 在措施基基本落实实到各部部门后，建建议由主主管领导导召集有有关部门门的主要要负责人人（第一一责任人人）就分分解落实实的结果果进行讨讨论（特特别是在在各部门门在该项项措施承承担的具具体事务务有先后后顺序时时，这样样做是必必需

26、的）或或逐个讨讨论确定定各部门门的目标标。n 各部门在在根据*分解解给自己己的目标标，确定定下属员员工的目目标，具具体方法法同上。再者，将将各部门门的目标标对应填填写到该该部门的的考核表表中，就就确定了了各部门门的初步步目标，然然后再以以此为基基准和各各部门管管理人员员协商该该部门当当年的目目标。第四步部部门目标标的进一一步分解解（员工工目标的的确定）员工目标标的来源源：1、部门门经理或或副经理理以上管管理者的的目标来来源就是是所在部部门的目目标，因因为部门门的目标标主要取取决于部部门管理理者的绩绩效，部部门目标标的实现现依赖于于部门管管理者的的组织领领导和管管理；2、其他他员工的的目标来来源

27、于三三个方面面：业务务计划、职位说说明书、业务实实际。（1）业业务计划划（那些些可以为为公司的的业务计计划增值值的关键键指标），它它来自于于部门的的绩效目目标要求求，通过过部门目目标分解解的方式式确定。具体为为：首先列举举确定实实现各项项目标的的可能的的措施，然然后对这这些措施施采用前前面讲的的措施评评价工具具进行评评价，将将措施分分为“有有胜于无无，难以以驾驭”、“必不不可少，现现有能力力”等九九种情况况。所有有“必不不可少”的的措施都都是必须须重点保保证的，应应该占较较大的权权重，而而这中间间又根据据难易程程度区分分权重；所有“持持续影响响”的措措施是因因该关注注的，但但是可能能现阶段段只

28、考虑虑其中“基基本预见见”和“现现有能力力”措施施，同时时根据难难易程度度占有一一定的权权重；对对于所有有“有胜胜于无”的的措施只只考虑其其中“现现有能力力”这种种情况，并并只占较较小的权权重。这这样就确确定了将将要采取取的措施施。其次，用用目标分分解工具具（2）将这这些确定定要采取取的措施施根据部部门的人人员划分分分解到到各人去去实施，这这样就确确定了各各部门的的目标。员工甲员工乙员工丙员工丁员工戊目标1措施1措施2措施3措施3本工具使使用说明明：n 各部门依依据现有有职位设设置，首首先，在在“目标标”栏中中列举出出部门的的目标；其次，将将选择的的措施列列举在对对应的“措措施”栏栏中；然然后

29、依据据各职位位或人员员承担的的工作，逐逐条讨论论措施如如何分解解落实到到各职位位或人员员。n 在将措施施分解到到各职位位或人员员时，同同时注意意措施执执行时的的逻辑关关系，如如“那些些职位或或个人在在这项措措施落实实中应承承担责任任，具体体它需要要做什么么？首先先由哪个个职位做做什么？接下来来怎么样样”，不不要有太太多的交交叉和遗遗漏，如如果有些些措施落落实可能能会有交交叉的，要要讨论确确定交叉叉情况的的处理方方式；n 在措施基基本落实实到各职职位或个个人后，再再与员工工协商，确确定每个个人员的的的目标标。再者，将将各职位位或人员员的目标标对应填填写到该该部门的的考核表表中，就就确定了了各职位

30、位或人员员的初步步目标，然然后再以以此为基基准和员员工协商商其当期期的目标标。（2）职职位说明明书（职职位说明明书中那那些对客客户、对对本部门门和其他他部门重重要的职职责），部部门的目目标分解解可能没没有涉及及到有些些职位的的关键职职责，这这些关键键职责是是该职位位存在的的价值（特特别是一一些职能能部门的的员工，他他们的一一般不直直接承担担业务的的目标，但但是他们们的工作作又对本本部门或或其他部部门的目目标实现现起到重重要的影影响）。选取将将这些职职位说明明书中包包含的没没有在部部门目标标分解中中体现的的关键职职责纳入入考核目目标，通通过这些些职责当当年应履履行的程程度（一一些标志志性事件件）

31、、应应达到内内部客户户满意度度程度来来度量；关键职责责的选取取采用以以下的工工具：这样就确确定了员员工的考考核内容容，然后后为这些些考核内内容选取取考核指指标和目目标，并并根据这这些职责责的重要要性给与与一定的的权重：n 确定三个个行为或或职责的的依据是是这些行行为或职职责应该该是员工工执行的的、对组组织的客客户有增增值的。在确定定这些职职责时，应应该参考考员工的的职位说说明书，但但不仅仅仅是将行行为或职职责从员员工的职职位说明明书中抽抽离出来来。“对对客户重重要的三三个职责责”就用用客户满满意度、投诉率率、以及及能反映映该项职职责令情情况的标标志性事事件等作作为衡量量考核依依据；n 在确定了

32、了这些行行为或职职责后，管管理人员员和员工工应该共共同确定定这些行行为或职职责对所所在部门门的影响响程度。在确定定这些行行为或职职责的影影响程度度后，选选择对本本部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责。可以以用不同同的影响响程度（如如全部、部分、很少）去去标示行行为和职职责。“对对本部门门工作至至关重要要的三个个职责”就就这些职职责履行行的标志志性事件件“如什什么时间间提交什什么结果果”、采采用部门门经理定定性评价价（见后后面“服服务意识识”的评评价举例例等方式式衡量；n 在确定这这些行为为或职责责的影响响程度后后，选择择对其他他部门有有很大影影响的三三个行为为或职责责。在管管理人员员和员工

33、工应该共共同确定定这些行行为或职职责对其其他部门门的影响响程度，可可以用不不同的影影响程度度（如全全部、部部分、很很少）去去标示行行为和职职责。“对对其他部部门工作作至关重重要的三三个职责责”就用用这些部部门队该该项工作作满意度度、投诉诉率、以以及能反反映该项项职责令令情况的的标志性性事件等等作为衡衡量考核核依据；n 将对客户户、对本本部门和和对其他他部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责合并起起来，筛筛选确定定对对三三个方面面都有重重要影响响的指标标作为员员工的工工作指标标。（3）业业务实际际（那些些在工作作中需要要改善的的领域），各各人在承承担具体体职责上上要求的的能力不不一样，和和任职

34、条条件要求求的差距距也不一一样，所所以将各各个员工工需改善善工作的的领域纳纳入考核核目标。这类目目标的确确定遵循循“他缺缺什么就就考核什什么？需需要他具具备什么么就考核核什么？”。在在绩效管管理推行行一年后后，我们们建议放放入前一一次绩效效考核中中列举的的“有待待提高和和完善方方面”的的内容，以以监督该该员工绩绩效持续续改善情情况。将由此产产生员工工目标对对应填写写到该部部门的考考核表中中，就确确定了各各员工的的初步目目标，然然后再以以此为基基准和各各人协商商制定各各人的绩绩效计划划。10 、如何进进行量化化n 指标本身身可量化化。有些些指标本本身便于于量化，很很容易就就可以进进行量化化，如财

35、财务类指指标等都都属于这这类指标标。n 替代指标标可量化化。有些些指标本本身难以以量化，但是可以通过替代指标来量化，比如“服务技巧”本身很难量化，可以通过接受其服务人员的满意度调查来衡量，所以就使用“客户满意度”作为替代性指标。n 标志性事事件来量量化。如如果前两两种方式式都难以以实现量量化，可可以通过过标志性性事件（或或关键时时间节点点）来量量化，比比如20003年年7月5日前提提交的立立项报告告通过评评估，这这就是一一个典型型的标志志性事件件或关键键时间节节点。n 定性量化化。如果果有些指指标既难难以寻找找到替代代性指标标，又难难以寻找找到标志志性事件件（关键键时间节节点），可可以通过过定

36、性量量化的方方式，如如通过定定义几种种“服务务意识”等等级的方方式来衡衡量：1分表现出在在指示下下或要求求下利用用自己掌掌握的资资源满足足公司内内外部客客户需求求的关注注2分表现出利利用现有有资源在在一定的的时间范范围内满满足公司司内外部部客户需需求的关关注3分表现出有有效利用用各种资资源在一一定的时时间范围围内满足足公司内内外部客客户需求求的关注注4分表现出有有效利用用各种资资源并在在工作范范围内满满足公司司内外部部客户需需求的关关注，比比较关注注客户的的满意度度状况5分表现出创创造性利利用各种种资源全全天候满满足公司司内外部部客户需需求的需需求，尽尽可能的的提高内内外部客客户的满满意度然后

37、再通通过这个个表格对对员工的的“服务务意识”进进行定性性的评价价。11、如如何进行行绩效反反馈给出和接接受反馈馈帮助每每个人意意识到他他们正在在做什么么以及是是如何做做的，并并帮助他他们使自自己的工工作保持持在自己己的绩效效范围内内。对那那些想知知道他们们的行为为是否符符合他们们的意图图并是如如何影响响别人的的人来说说，绩效效反馈是是一个有有效的机机制。有有效的绩绩效反馈馈是： 有针对性性的 及时的 描述性的的 平衡的给出或接接受绩效效反馈需需要勇气气、技巧巧、理解解和对自自己以及及他人的的尊重。下面的的建议对对任何给给出或接接受建议议的人都都是有用用的，不不仅在绩绩效管理理的流程程中，甚甚至

38、在任任何的工工作领域域：n 侧重于绩绩效，而而不是人人绩效反馈馈应该侧侧重于员员工做了了什么，而而不是我我们对员员工个人人的评论论，这一一点是十十分重要要的。在在实践中中，使用用动词与行为为相关，而而不是形形容词与性质质有关。比例说说，最好好说员工工在那里里没有听听取他人人的意见见，而不不是说该该员工的的心态封封闭或傲傲慢。n 侧重于观观察的结结果，而而不是解解读观察的结结果是我我们看到到了什么么或听到到了什么么。解读读是我们们对所见见/所听的的解读或或结论。比如说说，你可可能从员员工迟两两天交报报告推论论处员工工可能在在时间管管理上有有些问题题，但实实践上，原原因可能能并不在在该员工工处，而

39、而是在行行政系统统的其他他地方。n 侧重于描描述，而而不是判判断描述是指指尽可能能地中立立地描述述发生了了什么，判判断是指指按好与与坏、对对与错标标准对他他人行为为的一种种评估。判断反反映出我我们自己己的价值值观。一种避免免作出判判断性反反馈的方方法是别别人的行行为和这这种行为为对我们们的感受受分开。比如说说，“你你令人厌厌烦”可可能意味味着“你你谈了太太多不相相关的事事情，让让我觉得得有些受受不了”，但后种表示可能更容易令人接受。当被别人人判断时时，我们们要么接接受他，责责备自己己，要么么拒绝他他，说别别人做出出了错误误的判断断。但是是，如果果我们能能够将“我我自己做做了什么么”和“我我所做

40、的的给了他他这样的的感受”时时，这样样就容易易理解了了，双方方也就都都能够从从中收益益了。n 及时给出出反馈反馈应该该是经常常的、迅迅速的，而而不必等等到正式式的绩效效反馈才才进行。我们为为员工设设定的目目标的属属性决定定了我们们对员工工进行反反馈的频频率。例例如，对对财务性性目标的的反馈，可可能是月月度的，而而对一些些定性的的指标，如如“团队队参与”，可可能要等等到一些些特别的的事件发发生后才才进行。n 侧重于信信息或替替代方案案的共享享，而不不是建议议或答案案以观点或或信息的的方式给给出反馈馈，给反反馈的接接受者提提供一个个机会思思考在他他们的目目标或环环境下信信息的含含义，并并做出如如何

41、行动动的决定定。而以以建议或或答案的的方式给给出的反反馈，则则告诉反反馈的接接受者如如何去处处理这些些信息，其其实在某某种程度度上反馈馈的接受受者根据据自己的的实际情情况采取取最合适适行动的的自由。我们经常常给出我我们喜欢欢的解决决方案，而而不管实实际情况况是怎样样的。达达到目的的或解决决问题的的最好方方法是使使用开放放式的问问题，表表达自己己的观点点，或发发现其他他可能的的替代方方案，去去让问题题发现出出来。n 绩效反馈馈的目标标向接受受者提供供价值，而而不是让让意见的的提供者者感受好好些作为一个个管理人人员，需需要给出出反馈，也也需要接接受反馈馈。将反反馈的信信息量侧侧重于接接受者需需要的

42、信信息量，而而不是提提供者愿愿意给出出的信息息量。有有时，信信息太多多会伤害害到信息息使用的的效率。给出的的信息量量而导致致接受者者不能吸吸收，在在很多时时候意味味着反馈馈的提供供者只是是在满足足自己说说的需要要，而不不是帮助助他人的的需要。n 侧重于那那些反馈馈的接受受者能够够有所作作为的行行为当给出的的反馈者者对接受受者来说说是不可可控制的的话，那那这些反反馈对接接受者来来说可能能是令人人沮丧的的。所以以，应该该给出那那些接受受者能够够有所作作为的反反馈。n 在合适的的时间和和地点给给出反馈馈接受反馈馈在情感感上有时时是难以以令人接接受的，所所以我们们应该谨谨慎在给给出反馈馈的时间间和地点

43、点。有时时候，在在同事面面前给出出反馈是是有效的的，只要要你能够够确定接接受反馈馈的个人人能够接接受。在在错误的的时间做做出的好好的反馈馈有时比比一般的的反馈的的伤害更更大。负面的反反馈一般般要在隐隐私的环环境下进进行，而而且对接接受的人人来说感感到意外外。反馈馈的接受受者和给给出者事事前做一一些准备备会使反反馈更具具建设性性。但是，有有效的反反馈往往往建立在在对员工工日常工工作的监监督和观观察的基基础上。下面列列举一些些监督和和观察员员工日常常工作的的一些方方法或工工具：n 观察自自己观察察员工是是如何完完成日常常工作的的，如何何参与会会议，如如何进行行团队合合作n 书面材料料任何员员工提供

44、供的书面面材料，如如报告、信件、备忘录录等n 第三方报报告你从员员工的同同事、客客户或其其他管理理人员处处获得的的关于该该员工的的报告，如如投诉、表扬等等。n 个人自我我报告n 了解事情情的全面面当你获获得第三三方的信信息时，请请确认你你收到的的信息是是全面的的。基于于这个目目的，你你必须了了解事件件的内容容、行为为和结果果。12、如如何进行行绩效面面谈绩效面谈谈是绩效效管理过过程中的的一个重重要环节节，绩效效面谈的的作用在在于以开开放的、双向的的沟通方方式讨论论员工在在过去的的周期内内的工作作完成情情况，在在过去工工作中的的长处和和短处，以以及未来来如何做做得更好好，如何何更有效效得发展展员

45、工。下面是是如何进进行绩效效面谈得得一些基基本知识识。n 作好准备备 阅读相关关的绩效效管理资资料，特特别是经经理人员员和员工工手册； 在你的文文件夹中中找到员员工同意意的绩效效计划表表； 收集在过过去你就就员工绩绩效表现现所做的的绩效记记录，如如重要事事件记录录和中期期反馈记记录； 从其他人人，包括括员工的的同事、顾客等等，收集集对该员员工绩效效的反馈馈； 要求员工工准备好好自己的的绩效总总结，并并准备考考虑如何何在绩效效面谈时时评估自自己； 考虑员工工绩效表表现好或或坏的原原因，决决定在那那些领域域表扬员员工，那那些地方方员工需需要在未未来的工工作中表表现得更更好 考虑在未未来的周周期内员

46、员工的绩绩效计划划/目标n 创造好的的绩效面面谈环境境请记住绩绩效面谈谈成功的的关键在在于开放放的坦诚诚的讨论论。 确认给绩绩效面谈谈留下足足够的时时间，一一般一次次绩效面面谈需要要1-22个小时时 确保绩效效面谈是是在一个个相对有有隐私的的环境下下进行，不不要被太太多的干干扰打断断 如果可能能，不要要面对面面地与员员工面谈谈，可以以采用圆圆桌的方方式 在开始前前，可以以聊一些些轻松的的话题n 邀请员工工首先自自我评价价请记住：这是属于员工的评估他们自己过去绩效表现和设定未来目标的机会。通常，与与你相比比，员工工更多地地喜欢低低估自己己或对自自己提出出更多地地批评。使用一一些开放放的问题题，如： 自己认为为过去做做的怎样样？ 你认为你你有那些些长处？ 对