ERP企业资源计划概述4369.docx

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1、此资料来自 台商信息网(大量管理资料下载) 目 录第一章企业资源计划的发展历程1一、企业管理理面临新变化化1二、中国制造企企业面临的问问题2三、企业资源计计划的发展历历程3第二章物料需需求计划9一、制造企业业生产类型9二、制造企业业生产经营活活动的三要素素11三、库存控制12四、几个时间概概念14五、物料155六、物料清单（Bill of Material，BOM）17七、物料需求计计划22第三章闭环物物料需求计划划26一、能力与工工作中心26二、工艺路线线/工艺流程28三、闭环MRRP29四、能力需求求计划31五、其它399第四章 制造资资源计划42一、MRP II42三、MRP II与企业

2、业职能45第五章 企业资资源计划46一、ERP特特点46二、ERP与企企业经营机制制的转变50三、ERP的效效益53第六章企业资资源计划的实实施55一、成功实施施必备因素55二、实施步骤56三、实施ERPP 遇到的问问题57附录企业业务务流程分析方方法59参考书目611第一章企业资资源计划的发发展历程一、 企业管理面临新新变化1 工业经济时代企企业管理的特特点l 实现劳动分工以以提高劳动生生产率 19世纪末末的最佳生产产模式就是亚亚当.斯密在在国富论中中描述的“别针工厂”，经过分工工的工人各自自负责“别针”的一个工序序，比每个工工人都独自完完成全部生产产过程的效率率高几百倍，这这就是劳动分分工

3、的原理。福福特一世将劳劳动分工的概概念应用到汽汽车生产上，设设计了世界上上第一条汽车车生产流水线线，开辟了大大规模生产的的新纪元。后后来通用汽车车公司的斯隆隆在福特的基基础上将劳动动分工理论再再次向前推进进了一步，他他把劳动分工工理论应用到到管理部门的的专业人员上上，使管理分分工和劳动分分工平行发展展，相互支持持。具备劳动动和管理双重重分工的生产产系统就被称称为“大规模生产产系统”。这是工业业经济时代典典型的生产模模式。它适应应于制造大规规模、相对简简单和标准化化的产品，其其关键是使生生产的每一步步骤规范化和和简单化。工工业经济时代代的特征是分分解再分解。分分解的优点是是使复杂的问问题简单化，

4、缺缺点是由于环环节的增加而而对市场变化化的反应迟钝钝。l 合理控制库存以以降低生产成成本降低成本的另一一个有效途径径就是合理控控制库存。为为此，人们不不断研究新的的库存控制方方法，从订货货点法到物料料需求计划（MMRP），再再到制造资源源计划，人们们逐渐认识到到，合理控制制库存涉及到到对于大量生生产数据的处处理，本质上上是一个信息息处理的问题题，在传统的的手工管理方方式下很难达达到预期目标标。直到200世纪50年年代末期，计计算机的商业业化应用才打打开了企业管管理的新纪元元。经过200多年的发展展，80年代代的MRP-II已经不不仅是控制库库存的有效工工具，而且成成为一种企业业管理新模式式的代

5、表。MMRP-III用集成的观观念处理被分分解的生产系系统，用整体体优化取代局局部优化。它它打破了工业业经济时代的的传统，为新新经济时代的的到来铺垫了了一块砖石。l 通过个别生产环环节的改造来来提高企业的的竞争能力在工业经济时代代，企业依据据劳动分工的的原则组织大大规模生产，为为了增强企业业在市场中的的竞争力，采采用的主要方方法是局部优优化，如单机机自动化、柔柔性生产线、物物料需求计划划、各种计算算机辅助工程程、全面质量量控制（TQQC）等。这这些方法如果果应用得当也也能提高企业业的效益，但但是在提高企企业的快速反反应能力和整整体优化方面面，往往不令令人满意。2 知识经济时代的的企业管理革革命

6、l 竞争的优势来自自创新而不是是效率在工业经济时代代，企业竞争争的优势来自自对效率的追追求，“大规模、低低成本”是企业经营营者的主要目目标。当社会会生产能力大大幅度提高后后，产品供大大于求，不可可避免地出现现了恶性竞争争，企业不得得不以过低的的价格销售产产品来维持自自己的市场份份额，表现出出大鱼吃小鱼鱼的社会特征征。但是在知知识经济时代代，人们认识识到只有技术术上具备独占占性的产品才才能给企业带带来最大的利利润。因此，企企业竞争的优优势来自对创创新的追求。但但是任何新产产品被社会接接受后，也会会出现大规模模生产，很快快就出现饱和和，利润随之之迅速下降。企企业只有不断断创新才能保保持发展。l 技

7、术创新具有的的新特点创新本身并不是是新概念，工工业革命就是是从蒸汽机的的创新开始的的，随后的一一系列工业产产品也都是创创新的结果。在在工业经济时时代，技术创创新具有一定定的阶段性，产产品相对稳定定，因此企业业在组织生产产时可以将产产品分解再分分解，使生产产的每一步骤骤简单化和规规范化，通过过规模经营来来降低成本，获获得市场竞争争的优势。知知识经济时代代企业获利的的手段也是创创新，是生产产性能更好的的产品或者引引导用户需求求的产品。但但是知识经济济时代的创新新和工业时代代的创新完全全不同。在工工业经济时代代，创新往往往是个体行为为，缺乏计划划，目标也不不明确，带有有很大的偶然然性。在知识识经济时

8、代，创创新是有计划划、有组织、有有目标的常规规活动。因此此，创新必然然是持续发展展的。随着社社会的发展，创创新的速度会会不断加快。l 顾客需求瞬息万万变，产品周周期不断缩短短在知识经济时代代由于工业化化带来的强大大生产能力，市市场已经由“卖方市场”转化为“买方市场”。生产东西西不愁卖的时时代一去不复复返了。产品品的极大丰富富使顾客的选选择范围大大大拓宽，也使使他们对产品品的期望值不不断提高。顾顾客不再满足足于合理的价价格和优良的的质量，而且且还要追求产产品的个性化化。企业往往往要根据顾客客的要求来改改造自己的产产品，形成多多品种、小批批量的生产方方式。同时，市市场竞争加剧剧，大量的替替代产品使

9、任任何一家企业业都很难垄断断市场。顾客客不会长期使使用某一个产产品，而是看看到好的就抛抛弃旧的，这这就意味着产产品的生命周周期不断缩短短。企业如果果不能对市场场需求的变化化作出快速反反应，不能在在段时间内开开发、生产和和销售自己的的产品，就很很可能被淘汰汰出局。知识识经济时代市市场竞争的特特点是快鱼吃吃慢鱼。l 竞争范围扩大，激激烈程度加剧剧随着社会的信息息化和网络经经济的发展，市市场成为全球球性的市场。企企业要进入到到国际化的发发展空间。全全球经济一体体化的进程不不可逆转。企企业的发展将将不再受地域域的限制，任任何企业都要要承受来自国国际化企业发发展的压力。同同时，新的企企业，特别是是中小企

10、业会会如同雨后春春笋一样，进进行专业化和和灵活多变的的生产或者服服务，以其低低成本、高效效率的经营方方式向传统的的规模经营方方式挑战，如如果动态联盟盟成为企业经经营的基本模模式，市场竞竞争的格局将将进一步发生生变化。二、中国制造企企业面临的问问题1、缺乏市场竞竞争力l 不能保证交货期期l 技术水平低、产产品更新换代代慢l 产品质量是个长长期存在的问问题l 用户服务水平差差l 应变能力差l 市场营销仍是薄薄弱环节2、 经济效益差l 生产成本高l 生产能力闲置、资资源占用和浪浪费严重l 资金效率底l 库存积压严重l 劳动生产率低3、 企业管理粗放l 计划跨度长、编编制计划时间间长l 预测能力差l

11、信息反馈不及时时l 缺料、待料现象象严重l 零部件生产不配配套，且积压压严重l 生产安排前松后后紧l 企业的经营、计计划系统难以以适应市场的的快速多变三、企业资源计计划的发展历历程企业资源计划EERP的发展展过程反映了了近五十年来来西方的管理理思想和计算算机技术相结结合的发展史史，它经历了了五个时期：l 订货点法（400年代）l 物料需求计划 MRP（Materiial Reequireementss Plannning，660年代）l 闭环MRP（CClosedd Materiial Reequireementss Plannning,70年代）l 制造资源计划 MRP II（Manuffa

12、cturre Ressourcee Plannning，880年代）l 企业资源计划 ERP（Enterrprisee Resoource Plannning, 90年代代）、 订货点法所谓订货点法就就是对生产中中需要的各种种物料，根据据生产需要量量及其供应和和储存条件，规规定一个安全全库存量和订订货点库存量量。各种物料料的库存量在在日常消耗中中不得低于它它的安全库存存量，如果随随着物料的逐逐渐耗用，库库存量降到某某个时刻的剩剩余库存量（订订货点量），就就要下达定单单以补充库存存（见图1-1）。订货货点法不仅适适用于原辅材材料的采购供供应，还可应应用于企业自自制零部件的的生产制造，因因此这里的

13、库库存包括企业业的储存库和和生产库。订货点法主要是是根据历史记记录来推测未未来的需求，适适用于那些企企业经常需要要或消耗的物物料，并且较较适用于需求求或消费量比比较稳定的物物料。60年代中期，人人们发现传统统的订货点法法不能适应新新的情况：一一是新产品、新新材料的不断断涌现。因为为制造企业面面临着日益激激烈的市场竞竞争，许多企企业不得不在在新产品开发发上投入越来来越多的资金金，并且随着着技术的进步步，新产品、新新材料不断涌涌进制造企业业的生产管理理系统中。传传统的订货点点难以预测这这些新材料、新新零件的需求求量，因此往往往会过多地地订货，从而而导致库存的的不合理增加加。二是客户户越来越挑剔剔。

14、制造企业业为了更好地地满足市场需需要，再也不不能按习惯方方式大批量生生产，大批量量销售了，他他们需要根据据市场情况及及时调整生产产计划。由于于制造企业生生产计划和作作业进度需要要按市场情况况及时灵活地地做出调整，订订货点法因不不能预知物料料的需求时间间，不得不保保持一个较大大数量的安全全库存，其结结果也造成过过多的库存。很明显，订货点点法之所以会会在新的情况况下造成库存存过多的问题题，是因为它它没有按照各各种物料真正正需用的时间间来确定订货货日期。于是是人们提出了了这样的问题题：“怎样才能在在规定的时间间、规定的地地点、按照规规定的数量得得到真正需用用的物料？” 换句话说说，就是库存存管理怎样

15、才才能符合生产产计划的要求求？这是当时时生产与库存存管理专家们们不断探索的的中心问题。时间库存数量安全库存订货点订货提前期订货提前期订货提前期图1-1 订货点法订货批量、 物料需求计划 MRP需要解决的问问题一般而言，制造造企业往往同同时生产多种种产品，或多多个产品系列列，每种产品品（系列）可可能有自己的的销售计划或或客户订货，不不同产品的出出货速度需要随着市场场情况进行调调整。比如我我们要计算在在某个计划期期内某种物料料的需求量，该该物料既是AA产品的部件件，又是B产产品的组成部部分，同时也也作为维修用用备品备件被被售后维修部部门单独销售售。如果要按按该物料的需需求时间和需需求量编制库库存计

16、划，就就必须知道在在本计划期内内，有多少是是产品A需求求的，有多少少是产品B需需求的，还有有多少是备品品备件需求的的。特别是产产品A和产品品B的需求要要随市场情况况进行调整时时，要了解其其组成物料的的需求是非常常复杂的。进进一步，如果果要根据需求求来确定所有有库存材料、零零部件和产品品计划库存量量，必须知道道：销售计划划或客户定单单情况；库存存现有数量；各种产品的的组成结构；各种部件的的组成结构；材料消耗定定额；采购订订货周期（从从外部采购的的原材料等）；生产加工周周期（自制零零部件）等等等。 以上数数据必须是准准确的、及时时的、动态反反映实际情况况的。 传统的的订货点法并并不需要了解解也不提

17、供这这此情况，因因此需要有新新的计划数据据和计划方法法。新的管理基础础数据和计划划方法必需的的要求l 缩短计划编制时时间即使我们得到了了上面所需要要的所有数据据，我们能够够在多长时间间内编制出详详细的库存计计划？实际上上因为新的方方式要求反映映真实的需求求，而真实的的需求是适应应市场变化的的。如果编制制一个计划需需要的时间太太长，比如仍仍然是传统的的4周时间，情情况可能已经经发生了变化化，这可能导导致新编制的的计划完全失失去意义。因因此新的方法法必须能在极极短的时间内内编制出来。缩缩短计划编制制时间的好处处是显而易见见的:因为计划编制时时间短，可以以缩短计划周周期，较短的的计划周期能能更好地适

18、应应市场变化；因为计划周期短短，编制计划划依据的数据据就有相当高高的可靠性（因因为这些数据据随时间的推推移会逐渐失失效）； 因为计划划编制时间短短，可以随时时调整计划。l 新的计划管理手手段大量的管理数据据、较短的计计划编制时间间和繁杂的计计算工作是新新的计划方法法必然的特点点。如果企业业产品结构较较为复杂，或或产品系列较较多，有数以以千计的原材材料等，都要要一一编制出出基于需求的的详细计划，可可以想象，靠靠人工计算是是不可能的，所所幸的是，此此时电子计算算机已经逐步步被应用到企企业管理中来来，人们有了了新的计划手手段了。利用计算机的高高速处理能力力和海量存储储能力，配上上正确的算法法和程序，

19、如如果提供的数数据是正确的的话，其计算算结果一定是是我们需要的的。实际上MMRP从一开开始，就与计计算机结合在在一起了。MRP最早提出解决方方案的是美国国IBM公司司的约瑟夫奥列基博士士（第一个MMRP系统的的设计者和组组织者,参加加过IBM公公司的COPPICS系统统的开发,并并在美国生产产和库存控制制协会APIICS主持推推广MRP系系统的工作）。他他在60年代代中期提出的的方案,可以以打破产品品品种台套之间间的界限,把把企业生产过过程中涉及的的所有产品、零零部件、原材材料、中间件件等，在逻辑辑上视为相同同的物料，再再把企业生产产中需要的各各种物料分为为独立需求（independent d

20、emand）和相关需求（dependent demand）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，这就是物料需求计划MRP，见图1-2：主生产计划物料清单物料需求计划1、 生产哪些零部件，数量多少2、 何时下达零部件的生产任务、何时交货库存数量计划下达的任务（订购/生产）图1-2 物物料需求计划划MRP、 闭环MRPMRP能根据有有关数据计算算出相关物料料需求的准确确时间和数量量，对制造业业物资管理有有重要意义。但但它还不够完完善，其主要要缺陷是没有有解决如何保保证零部件生生产计划成功功实施的问题题。它缺乏对对完成计划所所需的各种资资源进行计划划与保证的功功

21、能；也缺乏乏根据计划实实施情况的反反馈信息，对对计划进行调调整的功能等等。因此，MMRP主要应应用于订购的的情况，涉及及的是企业与与市场的界面面，而没有深深入到企业生生产管理的核核心中去。70年代，在MMRP的基础础上，引入资资源计划与保保证、安排生生产、执行监监控与反馈等等功能，形成成闭环MRPP系统。闭环环MRP系统除除物料需求计计划外，还将将生产能力需需求计划、车车间作业计划划和采购作业业计划也全部部纳入MRPP，形成一个个闭环系统。其其原理是根据据长期生产计计划制定短期期主生产计划划，而这个主主生产计划必必须经过生产产能力负荷分分析，才能够够真正具有可可行性。然后后再执行物料料需求计划

22、和和能力需求计计划和车间作作业计划，并并在计划执行行过程中，将将来自车间、供供应商和计划划人员的反馈馈信息，进行行计划的平衡衡调整，从而而使生产计划划方面的各个个子系统得到到协调统一。其其工作过程是是一个“计划实施评价反馈计划”的循环过程程。它能对生生产中的人力力、机器和材材料各项资源源进行计划与与控制，这一一点已大大超超越了MRPP系统的资源源计划范围，从从而使生产管管理对市场的的应变能力大大大增强。、 制造资源计划 MRP闭环MRP系统统的出现，使使生产活动方方面的各种子子系统得到了了统一。但这这还不够，因因为在企业的的管理中，生生产管理只是是一个方面，它它所涉及的是是物流，而与与物流密切

23、相相关的还有资资金流。这在在许多企业中中是由财会人人员另行管理理的，这就造造成了数据的的重复录入与与存储，甚至至造成数据的的不一致性。在更高的管理层层次上也有类类似的问题。用用于最高层管管理的经营规规划要回答以以下三个问题题：我们要销销售些什么？我们有些什什么？我们必必须制造什么么？生产规划划也是用来回回答上述问题题的。但问题题在于，经营营规划与生产产规划是分别别制订的。在在许多企业中中，制订生产产规划的人甚甚至不曾意识识到经营规划划的存在，制制订经营规划划的人也从不不去了解生产产规划。而事事实上，经营营规划就其基基本形式来说说，如果不考考虑研究开发发以及其他不不与生产直接接相关的部分分，那么

24、不过过是把生产规规划的总和用用货币来表示示而已。于是人们想到，应应该建立一个个一体化的管管理系统，去去掉不必要的的重复性工作作，减少数据据间的不一致致现象和提高高工作效率。实实现资金流与与物流的统一一管理，要求求把财务子系系统与生产子子系统结合到到一起，形成成一个系统整整体，这使得得闭环MRPP向MRP III前进了一一大步。最终，人们把生生产、财务、销销售、工程技技术、采购等等各个子系统统集成为一个个一体化的系系统，并称为为制造资源计计划（Mannufactturingg Resoource Plannning）系系统，英文缩缩写还是MRRP，为了区区别物料需求求计划系统（亦亦缩写为MRRP

25、）而记为为MRP III。MRP II系系统具有如下下特点：l 把企业中各子系系统有机结合合起来，组成成了一个经营营管理的集成成化管理系统统。其中，生生产和财务两两个子系统尤尤为密切。l 所有数据来源于于企业的中央央数据库。各各子系统在统统一数据环境境下工作，实实现了各方面面的数据共享享，同时也保保证了数据的的一致性。l 具有模拟功能，能能根据不同的的决策方针模模拟出各种未未来将会发生生的结果。如如模拟将来物物料需求而提提出任何物料料短缺的警告告；模拟生产产能力需求，发发出能力不足足的警告。因因此，大大提提高了原MRRP系统的应应用效果，与与此同时，它它也是企业高高层管理机构构的决策工具具。

26、、 企业资源计划 ERP随着市场竞争的的进一步加剧剧，企业竞争争空间与范围围的进一步扩扩大，以及市市场与客户需需求变化的进进一步加速。在在这种情形下下，企业管理理一方面要在在现有基础上上，考虑进一一步提高效率率，以适应市市场竞争并取取得竞争优势势；另一方面面还要适应持持续创新过程程造成的市场场需求的变化化及其对企业业生产流程不不断调整的要要求，以及企企业怎样在更更广阔的 竞争范围内内取得竞争优优势。ERP（Entterpriise RResourrce PPlanniing）企业业资源计划就就是在这种时时代背景下面面世的。它是是MRP III的基础上上扩展了管理理范围，给出出了新的结构构。在E

27、RPP系统设计中中考虑到仅靠靠自己企业的的资源不可能能有效地参与与市场竞争，还还必须把经营营过程中的有有关各方如供供应商、制造造工厂、分销销网络、客户户等纳入一个个紧密的供应应链中，才能能有效地安排排企业的产、供供、销活动，满满足企业利用用全社会一切切市场资源快快速高效地进进行生产经营营的需求，以以期进一步提提高效率和市市场上获得竞竞争优势；同同时也考虑了了企业为了适适应市场需求求变化不仅组组织“大批量生产产”，还要组织织“多品种小批批量生产”。在这两种种情况并存时时，需要用不不同的方法来来制定计划。在ERP系统的的这种设计思思想中体现出出：第一，它它把客户需求求和企业内部部的制造活动动以及供

28、应商商的制造资源源整合在一起起，体现了完完全按用户需需求制造的思思想，这使得得企业适应市市场与客户需需求快速变化化的能力增强强。第二，它它将制造业企企业的制造流流程看作是一一个在全社会会范围内紧密密连接的供应应链，其中包包括供应商、制制造工厂、分分销网络和客客户等；同时时将分布在各各地所属企业业的内部划分分成几个相互互协同作业的的支持子系统统，如财务、市市场营销、生生产制造、质质量控制、服服务维护、工工程技术等。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管

29、理等。从系统功能上来来看，ERPP系统虽然只只是比MRPP II系统统增加了一些些功能子系统统，但更为重重要的是这些些子系统的紧紧密联系以及及配合与平衡衡。正是这些些功能子系统统把企业所有有的制造场所所、营销系统统、财务系统统紧密结合在在一起，从而而实现全球范范围内的多工工厂、多地点点的跨国经营营运作；其次次，传统的MMRP III系统把企业业归类为几种种典型的生产产方式来进行行管理，如重重复制造、批批量生产、按按订单生产、按按订单装配、按按库存生产等等，对每一种种类型都有一一套管理标准准。而在800年代末、900年代初期，企企业为了紧跟跟市场的变化化，纷纷从单单一的生产方方式向混合型型生产发

30、展，而而ERP则能很很好地支持和和管理混合型型制造模式，满满足了企业的的这种多角化化经营需求；最后，MRRP II是是通过计划的的及时滚动来来控制整个生生产过程，它它的实时性较较差，一般只只能实现事中中控制。而EERP强调企企业的事前控控制能力，它它可以将设计计、制造、销销售、运输等等通过集成来来并行地进行行各种相关的的作业，为企企业提供了对对质量、适应应变化、客户户满意、效绩绩等关键问题题的实时分析析能力。综观ERP软件件的发展历程程可以总结如如下：市场竞竞争激烈程度度，市场竞争争范围，以及及市场与客户户需求变化速速度这三个因因素的不断变变化，推动了了从早期的MMRP，经历历了闭环MRRP和

31、MRPIII ，一直发发展到今天的的ERP。计算机刚出现的的五、六十年年代，企业处处在有限范围围的竞争市场场中，市场与与客户的需求求相对稳定，企企业管理主要要解决资金占占用与资金周周转问题，资资金占用愈少少、周转速度度愈快，企业业的成本就愈愈低，产品的的市场竞争力力就愈强，因因此，利用MMRP解决库库存优化管理理或者说实现现对企业物料料这一单项资资源的计划管管理是当时企企业管理的主主要目标。时间进入到700年代，市场场竞争进一步步激烈，市场场需求变动加加快，企业对对内部资源计计划管理的范范围随之扩大大，从以前单单纯的物料计计划扩展到对对生产过程的的物料、人力力和机器各项项资源进行计计划和控制，

32、为为此闭环MRRP增强了生生产管理的应应变能力和进进一步提高市市场竞争力。时间进入80年年代，市场竞竞争激烈程度度加剧，市场场和客户需求求变动加速，企企业对内部资资源的计划管管理范围进一一步扩大，实实现了对企业业物料、人力力、机器设备备、资金和时时间等全部资资源的有效管管理，并对企企业超出生产产活动之外的的各项活动，如如产品销售、财财务管理、企企业决策等进进行集成一体体化管理。MMRP III极大地提高高了企业的生生产效率、市市场应变能力力与市场竞争争力。80年代中期以以前的管理一一般面向企业业内部，管理理的目标也是是生产成本与与生产效率。至至80年代后期期和进入900年代，社会会经济发生了了

33、巨大变化，社社会的技术持持续创新、市市场需求的瞬瞬息万变以及及企业竞争空空间的迅速扩扩大，使得传传统的成本与与效率管理不不再成为企业业取得市场竞竞争优势的主主要目标。企企业管理从面面向内部资源源管理转向面面向全社会一一切市场资源源的有效利用用，实现对企企业与社会各各方组成供应应链的各个环环节的良好管管理是ERPP出现的必然然。第二章物料需需求计划一、 制造企业生产类类型、 按生产过程的连连续性（工艺艺特性）按照主要生产过过程的连续性性将各种制造造企业分成二二大类，如表表2-1所示示：表2-1 离离散型与流程程型比较离散型机床汽车家具电子设备服装等工艺过程的离散散性。产品是是由离散的零零部件装配

34、而而成的，物料料的运动呈离离散状态。零部件种类繁多多，加工工艺艺多样化，又又涉及多种多多样的加工单单位、工人和和设备，生产产过程中协作作关系非常复复杂。 生生产管理是重重点流程型化工冶金电力食品等工艺过程的连续续性。物料是是均匀、连续续地按一定工工艺顺序运动动的。地理位置集中，生生产过程自动动化程度高。只只要设备运行行正常，控制制工艺参数即即可。设备和控制系统统的可靠性是是重点、 离散型，按生产产批量的大小小按照生产批量的的大小，离散散型制造企业业有大批量生生产、成批生生产和单件生生产等三种生生产类型，其其中大批量生生产和单件生生产都比较少少。各生产类类型的技术经经济特征如表表2-2所示示。表

35、2-2 生生产类型的技技术经济特征征比较因素单件成批大批量品 种多较少一个或几个生产重复性不重复周期性重复不间断地生产几几种产品工作地专门化很多工序较多工序较少工序生产设备绝大部分为万能能的万能的或专用的的绝大部分为专用用的设备布局工艺原则对象和工艺原则则对象原则和流水水线工 装装万能的通用的专用的工人技术水平要要求高一般低产品成本高较高低应变能力好较好差管理工作复杂比较复杂比较简单对于信息化社会会环境下的企企业，“多品种、小小批量”、高效灵活活和非标准化化的柔性生产产，将取代工工业时代的大大批量、流水水线生产和标标准化生产。多品种小批量生生产将成为生生产方式的主主流，具有以以下特点：l 产品

36、种类的多样样性产品种类繁多，而而批量和交货货期又各不相相同。l 生产过程的复杂杂性从材料加工成产产品的工艺路路线是多种的的，物流因工工件而异，交交错复杂。l 生产能力的适应应性由于品种不一，需需要量不同，导导致生产设备备能力的过剩剩和不足，只只能通过加班班和多班运转转来加以调节节。l 环境条件的不确确定性由于订货规格、数数量、交货期期变化大，往往往因此更改改设计，出现现特急任务，或或发生外购件件（材料、零零件、外加工工件）交货不不准时的情况况。l 生产计划和作业业计划的困难难性由于订货规格不不一，造成产产品设计和生生产过程多变变，物流复杂杂，因此要实实现工艺计划划和进度计划划的最优化非非常困难

37、。l 生产的实施及控控制的动态性性由于具体车间实实施生产过程程中情况多变变，容易引起起设备故障、人人员缺勤、熟熟练程度不足足、次品多等等问题，因此此往往靠经验验、凭直觉办办事，陷入放放任管理之中中，难以实行行规范化管理理。、 按生产组织方式式按照企业组织生生产的特点，可可以把制造企企业分为备货货型生产（MMake tto Stockk, MTSS）与订货型生产产（Makee to OOrder, MTO）二二种。所谓备货型生产产是指在没有有接到用户订订单时，按已已有的标准产产品或产品系系列进行生产产，生产的目目的是为了补补充成品库存存。通过成品品库存来满足足用户的随时时需求。流程程型企业一般般

38、为备货型生生产。轴承、紧紧固件、小型型电机等产品品的生产，均均属于备货型型生产。订货型生产是指指按用户的订订单进行的生生产。用户可可能对产品提提出各种各样样的要求，经经过协商和谈谈判，以协议议和合同的形形式确认对产产品性能、质质量、数量和和交货期的要要求，然后组组织设计和制制造。例如锅锅炉、船舶、机机车等的生产产，均属于订订货型生产。订货型生产还可可以进一步划划分成订货组装型、订货货制造型和订货货工程型等三三种生产方式式。订货组装型生生产的特点是是，零部件标标准化程度高高，并可事先先制作。在接接到订单后，将将有关零部件件装配成用户户需要的产品品。这种生产产方式有利于于缩短交货期期，但它必须须以

39、模块化设设计为前提。订货制造型生产产一般生产周周期较长，因因此组织这类类生产时，缩缩短生产周期期是重点。订货工程型生产产一般为非常常复杂的单项项任务，设计计、制造等工工作都要重新新开始，生产产组织工作较较为复杂。 备货型与与订货型的比比较如表2-3所示：表2-3 MMTS与MTTO比较项目MTSMTO产 品标准产品按用户要求，无无标准产品，大大多为变型产产品与新产品品对产品需求可以预测难以预测价 格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品品库随时供货货很重要，订货时时决定设 备多采用专用、高高效设备多采用通用设备备人 员专业化人员多种操作技能人人员大多数制造企业业，通常既有有订货生产又又有备货生

40、产产，前者有更更高的优先权权。二、 制造企业生产经经营活动的三三要素1、三要素操作数据、计划划活动和执行行活动是制造造企业生产经经营活动的三三要素。l 操作数据是企业业用于控制和和管理生产的的信息，要求求准确和及时时；是计划的的输入和执行行结果；又是是生成新计划划的基础。操作数据不准确确会导致计划划失误，影响响计划的执行行。l 计划活动是为保保持生产进度度和完成预定定的目标所需需要采取的行行动。l 执行活动的目的的在于实施计计划。在实际际过程中，总总会出现一些些偏差。要在在计划执行过过程中随时将将差异信息反反馈，以便解解决问题，甚甚至调整计划划。 控制企业业生产经营活活动的全过程程就是掌握准准

41、确的数据，制制定有效的计计划，正确地地执行计划，并并利用反馈信信息不断解决决出现的问题题。2、生产计划系系统的层次l 长期计划（战略略计划）长期计划要反映映企业的基本本目标和组织织方针，制定定企业产品战战略、生产战战略、综合投投资战略、销销售和市场份份额增长战略略。长期计划划的制订要应应用财务、生生产和销售的的宏观模型。经营规划：企业业战略规划，确确定企业的经经营目标和策策略。生产规划（生产产计划大纲）：为体现经营规划而制定的产品规划大纲，要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等。资源计划：对企企业资源需求求情况进行定定量描述，涉涉及到人力资资源计划、工

42、工厂建设计划划和长期资金金供应计划的的制订。l 中期计划主生产计划（MMaster Produuctionn Scheedulinng, MPPS） 主生产计划的对对象是产品； 主生产计划根据据生产规划规规定的任务和和实际客户合合同制订作业业计划； 主生产计划规定定生产的品种种、数量、加加工进度和完完工时间，指指出在各计划划时段内制造造什么，数量量多少，即所所谓的“大盘子敲定定”； 主生产计划是制制造功能和市市场营销功能能的界面，对对生产部门，它它指出了将要要生产什么，而而对销售部门门，它指出了了将要为用户户生产什么，并并提供生产和和库存的信息息； 对一般离散制造造企业，主生生产计划承上上启下

43、，是所所有短期生产产活动，包括括材料采购、零零部件外协、制制造和装配等等活动的依据据。l 短期计划是主生产计划的的具体执行计计划，具体地地规定各车间间、工段、班班组以至每个个工作地和工工人在每个计计划时段的具具体生产任务务。三、库存控制、 库存的作用1）生产所需的的原材料，有有时要多有时时要少，而采采购往往有一一定的批量要要求，到货日日期也有先后后，为避免停停工待料；2）防止价格波波动，另外大大批量可获得得较大折扣；3）生产过程中中的半成品或或零部件的生生产节奏有快快有慢、达到到组装或总装装的时刻不一一定同步；4）成品库存必必要，将生产产和销售过程程分开，使淡淡季有活可干干，旺季有货货可卖。库

44、存是企业供应应-生产-销销售长链中不不可缺少的缓缓冲环节，既既能保证生产产过程持续进进行，又能削削弱供应或需需求发生波动动时的影响，同同时减弱预测测或决策中某某些失误带来来的冲击。在目前中国现实实环境下，“零库存”是一种追求求目标。、 库存控制的意义义1）库存要占用用大量资金，包包括物品本金金及利息、场场地费、管理理费等各种库库存维持费用用，物品过期期损耗、报废废等，减少企企业利润。2）过多的库存存掩盖了企业业生产经营中中存在的严重重问题：l 库存可能被用来来掩盖经常性性的产品或制制造质量问题题，当废品率率和返修率很很高时，一种种很自然的做做法就是加大大生产批量和和在制品或产产成品库存；l 库

45、存可能被用来来掩盖工人的的缺勤、技能能训练差、劳劳动纪律松弛弛和现场管理理混乱等问题题；l 库存可能被用来来掩盖供应商商或外协厂家家的原材料质质量问题、外外协质量问题题、交货不及及时问题；l 库存可能被用来来掩盖或弥补补企业计划安安排不当问题题、生产控制制制度不健全全问题、需求求预测不准问问题、产品齐齐套差问题。总之，生产与作作业管理不善善，最终导致致库存水平居居高不下。、 库存的ABC分分类管理法l 按照库存项目的的年利用价值值对其进行分分类的方法，又又称重点管理理法，即分清清主次，区别别关键的少数数和次要的多多数，根据不不同的情况进进行分类管理理，如表2-4所示。l 主要用于最终物物料。l

46、 ABC分类管理理法虽然形式式简单，却在在库存控制中中广泛应用。表2-4 AA、B、C物物料ABC年利用价值80%10%-15%5%-10%数量15%-20%20%-25%60%-65%管理尽可能从严控制制。包括应有有完整、精确确的记录，最最高的作业优优先权，精确确的确定订货货量和订货点点，对来料期期限、库存盘盘点、领发料料等严格要求求。正常控制。只有有在紧急情况况下，才赋予予较高优先级级，可按经济济批量订货。简单控制。可适适当加大安全全库存，通过过半年或一年年一次的盘存存来补充大量量库存，最低低作业优先次次序。、 生产库存和经销销库存库存根据服务对对象的不同又又可分为经销销库存和生产产库存，如表表2-5所示示：表2-5 经经销库存和生生产库存的比比较经销库存生产库存实例成品库存和备品品、备件库存存原材料和零部件件在制品、成成品库存。服务对象面向用户（产品品或维修），为为市场服务面向生产需求量和需求时时间通过预测和客户户订单得到，具具有随机性。独立需求完全取决于生产产需要，可