灯下的漆黑：集团公司品牌管控(doc13)(1)bpip.docx

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1、灯下的漆漆黑：集集团公司司品牌管管控一、建立立集团公公司品牌牌管控的的组织保保证强大的品品牌管控控能力不不是一两两个优秀秀的品牌牌战略家家就能形形成的，而而是需要要在总部部层面建建立强大大的组织织保证，当当前国内内集团企企业在品品牌管控控上表现现得的疲疲软无力力毫无章章法，其其主要的的原因就就是集团团总部层层面压根根就没有有设置相相应的专专业化机机构，出出现这种种不做为为无所为为的状况况其源自自于传统统品牌管管理的谬谬传和误误见。传统的品品牌管理理仅着眼眼于具体体品牌（业业务品牌牌或产品品服务品品牌）的的经营和和管理，而而这实际际上仅仅仅只是集集团公司司下属企企业的操操作层面面（无论论是采取取

2、品牌经经理制、品品牌领袖袖制还是是跨部门门品牌小小组），传传统品牌牌管理仅仅仅只能能匹配到到业务单单位层面面，这种种狭隘的的品牌管管理在集集团总部部层面是是一概阙阙无一片片空白的的。区别于业业务单位位品牌管管理，对对于集团团总部而而言，其其品牌管管理的视视野实际际上应该该是品牌牌组合，亦亦即下属属企业品品牌的整整体集合合，而要要管理好好这一揽揽子的品品牌组合合，只有有在总部部层面设设置专职职的品牌牌管理部部门才能能承担和和完成这这一使命命。从发展的的观点看看，越来来越多的的集团企企业开始始认识到到品牌管管理的“集集团化”越越来越重重要，很很多跨国国公司像像GE、惠惠普、33M等都都设立了了直属

3、于于最高决决策层的的“品牌牌管理委委员会”或或“全球球品牌管管理部”，以以响应品品牌组合合整体管管理的要要求。是恺撒的的给恺撒撒，是耶耶稣的归归耶稣！基于管控控的观点点，只有有集团品品牌管理理部门才才能负责责总体的的品牌管管控使命命，集团团品牌管管理部门门主要履履行三大大职责：首先是品品牌组合合的管控控，主要要内容包包括三个个方面：第一是决决定品牌牌组合管管控的模模式，不不同的模模式意味味着不同同的管控控强度和和力度，意意味着总总部和分分部在品品牌资产产控制权权上不同同的分配配关系。第二是制制定品牌牌组合战战略，对对品牌组组合中各各品牌的的职责、功功能和相相互关系系作出清清晰的界界定，用用组合

4、的的视野对对品牌进进行团队队式管控控。第三是进进行战略略品牌合合并，通通过撤销销下属企企业的品品牌或者者改变其其品牌地地位，以以实现管管控和发发展的意意图其次是集集团公司司品牌的的管理，主主要内容容包括两两个方面面：第一是制制定公司司品牌战战略，建建设强大大的公司司品牌和和利用公公司品牌牌做为品品牌组合合的发展展平台，是是打造强强大的集集团公司司管控能能力的不不二法门门。第二是明明确集团团公司品品牌和下下属企业业品牌之之间的关关系，明明确一级级公司与与二级公公司其公公司品牌牌之间的的关系。最后是对对SBUU品牌的的管控，主主要内容容包括三三个方面面：第一是管管控下属属企业品品牌的核核心识别别，

5、下属属企业的的主导品品牌其价价值主张张应该受受到总部部的监控控而不能能自行其其是。第二是管管控下属属企业品品牌的战战略性传传播，下下属企业业的主导导品牌其其关键性性战略举举措应该该受到总总部的监监控而不不能自行行其是。第三是评评估下属属企业品品牌的品品牌资产产，总部部应对下下属企业业的主导导品牌其其品牌资资产的存存量和增增量做绩绩效评估估。二、引入入品牌组组合管控控品牌组合合管控是是指集团团总部通通过对整整体品牌牌组合进进行宏观观管理以以实现集集团公司司管控的的目标。对于集团团型企业业而言，由由于业务务发展、多多元化以以及并购购的关系系，其旗旗下通常常不会只只有一个个品牌，而而是由或或多或少少

6、的品牌牌形成复复杂的品品牌组合合，如宝宝洁公司司的品牌牌组合包包括1000多个个品牌，伊伊莱克斯斯的品牌牌组合包包括3000多个个品牌，而而ATTT的品牌牌组合甚甚至包括括15000多个个品牌，如如果品牌牌组合杂杂乱无章章、互相相冲突，怎怎么谈得得上集团团公司管管控？反反过来，如如果品牌牌组合秩秩序井然然、相互互连贯，就就会象交交响乐团团一样奏奏出和谐谐之声。引入品牌牌组合管管控其要要点有三三：决定定品牌组组合的管管控模式式、制定定品牌组组合战略略以及进进行战略略品牌合合并。1、决定定品牌组组合的管管控模式式由于缺乏乏对品牌牌组合管管控模式式的科学学界定，很很多集团团型企业业实际上上根本没没有

7、能力力在品牌牌组合的的高度进进行管控控操作的的。比方说有有两个品品牌需要要进行资资源配置置的控制制，其中中一个品品牌的品品牌资产产价值是是50000万人人民币，而而另一个个品牌的的品牌资资产价值值则是110000万人民民币，我我们的集集团公司司依旧会会做出11：1的的资源分分配，这这种笑话话只能使使得品牌牌管控想想哭！对于集团团型企业业而言，由由于经营营多样化化和资本本运作的的结果，其其品牌组组合常常常拥有多多种（有有时是完完全不同同的）产产品、顾顾客、渠渠道和识识别，这这种类似似于万花花筒一样样纷繁复复杂支离离破碎的的现象不不仅让顾顾客感到到迷惑和和沮丧，甚甚至连股股东、管管理层、员员工、合

8、合作伙伴伴等利益益相关者者都感觉觉到含混混和不能能取信。在这种天天下大乱乱、各自自为战的的情况下下，集团团公司又又如何能能够谈得得上去品品牌管控控？不理顺品品牌组合合的内在在关系，连连品牌组组合都将将不能管管好，谈谈也不要要去谈管管好某一一个具体体的品牌牌。纪要而言言，集团团公司进进行品牌牌组合管管控的难难度在于于三个方方面：第一是组组织复杂杂度增加加所带来来的管控控难度，当当集团拥拥有多个个业务单单位时，尤尤其是这这些业务务单位其其地位和和隶属关关系又在在不断发发生变化化时，那那么就品品牌组合合管控而而言，是是应该走走多个品品牌独立立发展的的道路？还是应应该走分分享一个个大品牌牌的道路路？还

9、是是走独立立和分享享相结合合的道路路？如果果这样，独独立程度度和分享享程度又又应该是是多少才才合理？第二是分分权和集集权所带带来的管管控难度度，从自自身利益益、荣誉誉心和成成就感的的角度，集集团下各各业务单单位总归归是倾向向于树立立自己的的独立品品牌、组组建专属属的品牌牌管理队队伍以及及控制相相关的品品牌经营营预算，在在考虑品品牌组合合管控的的情况下下，建立立多个品品牌是否否正确？将品牌牌管理的的权利下下放是否否是明智智？第三是资资本运作作所带来来的管控控难度，集集团由于于战略和和绩效的的需要，通通常会频频繁地运运用并购购、分拆拆、共同同投资、策策略联盟盟等资本本运作手手段来做做大做强强，这使

10、使得品牌牌越来越越多，品品牌之间间的关系系也越来来越疏远远，品牌牌组合的的结构更更是越来来越脆弱弱，需要要这么多多的品牌牌吗？新新增品牌牌的管控控方式应应该和既既有品牌牌一样吗吗？善事必得得有利器器！应对对复杂得得超乎想想象的品品牌组合合难题，确确定品牌牌组合的的管控模模式需要要借助品品牌关系系谱这个个工具。品牌关系系谱反映映了在品品牌组合合战略的的执行过过程中以以及在最最终顾客客或者相相关利益益群体的的头脑中中品牌被被分离的的程度，品品牌关系系谱是包包含4个个基本关关系和99个次级级关系的的连续体体，每一一种基本本关系和和次级关关系都意意味着不不同程度度的品牌牌组合管管控力度度。品牌关系系谱

11、决定定了集团团总部对对品牌组组合进行行管控的的强度，从从品牌关关系谱中中可以导导出4种种基本的的品牌组组合管控控模式，这这4种模模式可供供集团型型企业根根据自身身的情况况选择采采用：首先是单单一品牌牌管控模模式，这这是管控控强度最最大的一一种模式式，意味味着集团团公司对对下属企企业全面面的品牌牌管控。因因为在这这种品牌牌组合管管控模式式下，所所有的业业务单元元都共用用一个品品牌（这这个品牌牌甚至可可以是集集团公司司品牌），品品牌资产产在集团团内部是是完整意意义上的的共享，品品牌识别别也是全全面意义义上的传传承，品品牌体验验也主要要由横跨跨各业务务单位的的统一活活动产生生，品牌牌建设和和管理资资

12、源也由由总部控控制集中中使用于于单一的的主品牌牌，而业业务单元元不存在在独立的的品牌资资产和品品牌识别别，对品品牌体验验的产生生和品牌牌资源的的使用也也仅仅承承担执行行的角色色，因而而对品牌牌以及品品牌战略略没有任任何的控控制力。其次是主主副品牌牌管控模模式，这这是管控控强度较较大的一一种模式式，意味味着集团团公司对对下属企企业关键键的品牌牌管控。因因为在这这种品牌牌组合管管控模式式下，所所有的业业务单元元在保留留自己副副品牌的的基础上上都共用用一个主主品牌，主主品牌有有着最大大的品牌牌资产和和创造主主要的驱驱动作用用，拥有有举足轻轻重的地地位，总总部控制制主品牌牌的品牌牌识别以以及横跨跨各业

13、务务单位的的品牌体体验活动动，主要要的管理理资源和和预算仍仍集中在在主品牌牌上面，而而业务单单位所保保留的副副品牌只只能起到到辅助驱驱动的作作用，其其品牌资资产相当当之有限限，品牌牌识别也也只有小小范围的的能动性性，而且且该副品品牌一旦旦成为“银银弹”，其其控制权权必须大大部分上上交给总总部。再次是背背书品牌牌管控模模式，这这是管控控强度较较小的一一种模式式，意味味着集团团公司对对下属企企业轻度度的品牌牌管控。因因为在这这种品牌牌组合管管控模式式下，所所有的业业务单元元都有自自己的品品牌，拥拥有自己己的品牌牌资产和和品牌识识别，这这些品牌牌都作为为主品牌牌发挥主主要的驱驱动作用用，业务务单位拥

14、拥有自己己的品牌牌管理队队伍和品品牌管理理预算，品品牌体验验活动也也由自己己承担完完成，而而集团公公司仅仅仅只是背背书品牌牌扮演辅辅助驱动动的角色色，背书书品牌仅仅限于提提供信誉誉和保证证，最多多也只能能提供统统一的辅辅助性服服务，其其品牌资资产比较较弱势，品品牌识别别也比较较简单。最后是多多品牌管管控模式式，这是是管控强强度最小小的一种种模式，意意味着集集团公司司对下属属企业微微弱的品品牌管控控。因为为在这种种品牌组组合管控控模式下下，所有有的业务务单元都都有自己己独立的的品牌，这这些独立立的品牌牌拥有独独立的品品牌资产产和品牌牌识别，不不与集团团公司品品牌发生生价值上上的关联联，这些些独立

15、品品牌都作作为唯一一的主品品牌发挥挥完全的的驱动作作用，业业务单位位拥有独独立的品品牌管理理队伍和和品牌管管理预算算来创建建专属的的品牌体体验活动动，而集集团公司司品牌甚甚至可能能会完全全退居幕幕后，不不为人知知不为人人见，可可能不具具备任何何品牌资资产价值值，对品品牌运作作毫无影影响。战略品牌牌合并为了实现现集团公公司管控控，同时时也为了了实现更更好的整整体发展展，在需需要拿出出霹雳手手段的情情形下，在在战术性性手段不不可能迅迅速打开开局面的的情形下下，在积积重难返返靠小修修小补已已无济于于事的情情形下，在在有条件件进行一一步到位位举措的的情形下下，集团团企业可可以考虑虑采取战战略品牌牌合并

16、的的方式，通通过撤销销下属企企业的品品牌或者者改变其其品牌地地位，以以减少品品牌的数数量和改改变品牌牌排列的的优先序序列，实实现对品品牌资产产的优化化组合和和品牌组组合的整整体管控控。战略品牌牌合并从从某种意意义上极极其类似似于盆景景艺术，再再好的盆盆景里面面总归有有一些枝枝条肆无无忌惮、横横七竖八八地或疯疯长或乱乱长，他他们自私私贪婪地地滥用甚甚至榨干干了整个个盆景的的养分，自自行其是是、不从从指挥地地遮盖住住其他正正常的枝枝条使之之不能春春生夏长长、郁郁郁葱葱。对对于这样样的杂枝枝乱条当当然要进进行修剪剪，只有有去除害害群之马马，泼去去粥中鼠鼠粪，整整个盆景景才不至至于老树树、枯藤藤、昏鸦

17、鸦，才能能从亚健健康或者者不健康康中恢复复健康活活力，才才能让剩剩下的枝枝条得到到充足的的阳光、空空气、水水分和肥肥料，才才能成为为令人赞赞叹的优优良的盆盆景横看成成岭侧成成峰，远远近高低低各不同同。目前国内内的集团团型企业业其品牌牌运营比比上述疯疯长的盆盆景有过过之而无无不及，笔笔者亲目目所及，在在集团公公司的品品牌组合合中，很很多一眼眼便知的的“烂品品牌”毫毫无理由由地在无无偿分享享集团宝宝贵的战战略资源源，尽可可能拼命命地扩张张产品系系列和类类别领域域，而那那些堪称称明日之之星的品品牌却无无力和他他们肉搏搏，根本本无法挤挤进资源源圈，常常常因现现在的发发育不良良导致未未来的草草草夭折折，

18、我们们常说集集团企业业大而无无当大而而不强，集集团企业业时笨重重的恐龙龙是虚弱弱的纸老老虎，疯疯长的品品牌组合合就是主主要的原原因之一一了。造造成这种种弊端的的深层机机理主要要有三个个方面：第一是集集团体制制方面，基基于分权权化设计计的治理理结构、组组织结构构、流程程结构和和绩效结结构使得得整个集集团企业业从上到到下缺少少愿望和和投入，来来关注品品牌组合合战略和和品牌组组合管控控的问题题。第二是总总部体制制方面，集集团总部部缺乏专专门的团团队负责责批准引引入新品品牌和收收购品牌牌的处理理权利，并并且缺乏乏一套科科学标准准的筛选选程序来来应对品品牌组合合改变的的举措，总总部大多多只能扮扮演一个个

19、橡皮图图章的角角色，而而且即便便是进取取的总部部也常常常是一事事一办，很很少考虑虑整体的的品牌组组合。第三是分分部体制制方面，对对集团下下属业务务单位而而言，品品牌是有有关的人人和组织织的象征征，通常常倾向于于夸大品品牌和品品牌序列列的重要要性，把把品牌当当作争取取资源和和体现地地位的工工具，并并且常常常因父母母情结让让自己的的品牌随随意增殖殖成独立立的品牌牌家族尽管前一一节的品品牌组合合战略已已经能解解决集团团企业在在品牌组组合管控控方面的的大部分分问题，然然而在以以下情况况下，仍仍然需要要动用战战略品牌牌合并这这一强有有力的工工具来力力挽狂澜澜：第一是资资源配置置失控的的情形，品品牌过多多

20、的组合合会导致致缺乏核核心和品品牌建设设力量的的分散，损损害战略略品牌的的价值和和市场地地位，边边缘品牌牌将占据据品牌建建设资金金和管理理人才。第二是关关键环节节失控的的情形，品品牌过多多的组合合将制造造大量的的问题，这这些问题题不仅是是外部的的，更多多来自内内部的冲冲突，这这些使得得管理人人员沦陷陷于就事事论事的的救火中中，没有有精力去去监控那那些关键键环节的的运营。由于战略略品牌合合并涉及及到对集集团下属属企业所所钟情情情结的品品牌动手手术，而而且还是是摘除心心脏重新新起搏的的特级大大手术，在在效果立立竿见影影的同时时当然也也会面临临极大的的手术困困难。由由于品牌牌是如此此的生死死攸关，品

21、品牌承载载了太多多的光荣荣和梦想想，而独独立的品品牌一直直是下属属企业独独立地位位的象征征，是主主管人员员独立价价值的象象征，战战略品牌牌合并这这种大动动干戈的的举措很很有可能能遭遇空空前强烈烈的反弹弹，引发发积累矛矛盾的爆爆发，面面临公司司政治的的权力斗斗争，所所以在战战略品牌牌合并过过程中发发展出一一套全面面客观的的流程来来稳妥进进行是极极为必要要的，也也是成败败的关键键。通常来说说，集团团企业进进行战略略品牌合合并的流流程主要要包括六六个步骤骤，这些些步骤前前后衔接接环环相相扣：第一步是是识别品品牌系列列，要求求集团企企业全面面地识别别旗下所所有的品品牌组合合，并且且从中甄甄别那些些存在

22、管管控问题题的品牌牌系列，以以及存在在发展问问题的品品牌系列列，这就就构成了了进行战战略品牌牌合并的的对象名名单。第二步是是建立品品牌评价价指标，要要确定品品牌的优优先序列列就需要要建立评评价指标标，这些些评价指指标必须须结构化化和具备备可量度度性，一一般而言言有4项项指标：品牌资资产评价价指标（品品牌资产产到底有有多少价价值？）、业业务优势势评价指指标（品品牌形成成的业务务优势有有多大？），战战略匹配配评价指指标（品品牌的发发展多大大程度上上能支持持企业整整体战略略？），品品牌转换换评价指指标（品品牌资产产是否可可以转移移？）。第三步是是品牌评评价，根根据上面面4个指指标对品品牌系列列的对象

23、象进行加加权记分分，在记记分过程程中要注注意单纯纯的整体体得分是是不够的的，如果果不能满满足在关关键指标标上的最最低要求求就要采采取“一一票否决决”的突突然死亡亡。第四步是是品牌优优先序列列，通过过品牌评评价可以以对品牌牌进行优优先序列列的归类类，需要要得到重重点管理理和积极极发展的的品牌进进入战略略性品牌牌、银弹弹品牌、侧侧翼品牌牌和现金金牛品牌牌的序列列，剩下下的品牌牌或者撤撤销品牌牌、或者者合并品品牌、或或者转移移资产品品牌、或或者价值值管理品品牌、或或者引起起关注品品牌。第五步是是制定新新的品牌牌组合战战略，根根据品牌牌优先序序列重新新安排品品牌体系系、品牌牌地位、品品牌角色色、品牌牌

24、体系结结构以及及品牌图图形等品品牌组合合战略的的内容，这这里面需需要一些些备选方方案以及及持续优优化的过过程。第六步是是实施战战略组合合合并，这这意味着着从现有有的品牌牌组合向向目标的的品牌组组合过渡渡，过渡渡有两种种方式：一步到到位突然然实现；分步到到位循序序渐进。联合利华华进行战战略品牌牌合并的的案例能能够帮助助我们更更加了解解这一强强大的品品牌组合合管控工工具。由由于扩张张、全球球化和并并购的影影响，联联合利华华形成了了包含116000个品牌牌的品牌牌组合，这这种管控控难度即即便是世世界级的的跨国公公司也是是难以面面对的，因因而出现现了持续续的业绩绩下滑和和竞争力力衰退。终终于在2200

25、00年开始始了名为为“发展展之路”的的战略品品牌合并并计划，目目标是在在5年内内将16600个个品牌削削减到2200个个核心品品牌以强强化联合合利华在在全球范范围内的的品牌优优势。联联合利华华依据三三个主要要指标来来评价现现有的品品牌组合合，一个个是公司司战略的的吻合度度，一个个是品牌牌的领导导性，一一个是品品牌组合合的平衡衡力，所所有全球球、区域域和地方方的品牌牌都纳入入评价的的范围。最最终确定定了400个全球球核心品品牌，他他们代表表联合利利华当前前和未来来的业务务中心，这这些全球球核心品品牌都力力求朝向向品牌平平台的方方向发展展，以承承载更多多的业务务和扩充充品牌的的范围，这这些品牌牌由

26、总部部派出的的全球品品牌主任任直接管管理以实实现在各各个区域域的协调调一致。另另外也确确定1660个区区域核心心品牌，他他们代表表联合利利华在某某个区域域的业务务重点，这这些区域域核心品品牌同样样也要接接受总部部的管理理控制。在在确定品品牌组合合的核心心之后，联联合利华华还需要要对剩下下的品牌牌做出进进一步的的调整，一一部分的的品牌被被撤销出出卖，一一部分的的品牌被被合并到到别的品品牌中去去，一部部分的品品牌由于于能产生生现金流流而采取取“榨干干”策略略，一部部分品牌牌由于优优势和问问题并存存而给予予暂时保保留的机机会，如如果还不不如人意意的话就就要考虑虑降级。联联合利华华通过这这次战略略品牌

27、合合并行动动，实现现了品牌牌组合的的精简、清清晰、核核心和优优化，提提高了集集团总部部对品牌牌组合的的管控能能力，从从而能够够帮助在在各业务务领域建建立更多多更强的的优势品品牌，以以更好地地实现竞竞争力的的改善和和未来的的发展。加强集团团的公司司品牌管管控集团的公公司品牌牌管控是是指集团团总部通通过创建建强大的的母公司司品牌为为核心策策略以实实现集团团公司管管控的目目标。尽尽管前文文提到的的品牌组组合管控控对实现现集团公公司品牌牌管控助助力甚大大，但也也应看到到其存有有相当的的操作难难度，如如由于品品牌组合合包含数数量庞大大，特性性不一的的品牌系系列，即即便是宏宏观管理理也会涉涉及到复复杂的程

28、程序和面面临举棋棋不定的的决策困困难，另另外如果果集团的的母公司司品牌缺缺乏强有有力的资资产价值值，也很很难管控控好旗下下含有优优势品牌牌的品牌牌组合。公公司品牌牌管控能能够起到到补充品品牌组合合管控的的作用，与与品牌组组合管控控相比，公公司品牌牌管控其其视野在在公司品品牌资产产层面而而非业务务品牌资资产层面面，而公公司品牌牌的数量量和特性性通常都都比业务务品牌简简化很多多，这样样操作的的难度自自然大为为降低；而且与与品牌组组合管控控相比，公公司品牌牌管控的的思路更更强调以以我为主主，通过过建设强强大的母母公司品品牌以影影响制约约子公司司品牌，而而非间接接地通过过品牌组组合政策策和措施施来影响

29、响制约，母母公司品品牌强大大了，子子公司品品牌需求求庇护尚尚来不及及，海跑跑得掉吗吗？什么是公公司品牌牌？公司司品牌就就是品牌牌化的公公司，公公司品牌牌明白无无误地代代表着由由公司主主导的帮帮助建设设品牌的的一组特特征和一一系列计计划，即即便在公公司与业业务名称称相同的的情况下下，公司司品牌依依旧独立立于业务务品牌而而存在，拥拥有自己己独立的的品牌识识别并通通过自己己独立的的品牌体体验活动动积累自自己独立立的品牌牌资产。集集团型企企业通常常拥有两两种类型型的公司司品牌，一一种类型型是母公公司品牌牌（或总总公司品品牌），可可以称之之为总部部品牌，另另一种类类型是子子公司品品牌（或或分公司司品牌）

30、，可可以称之之为分部部品牌，集集团的公公司品牌牌管控就就是以总总部品牌牌和分部部品牌为为对象而而展开。对于很多多集团型型企业而而言，由由于业务务发展、合合资合作作以及资资产重组组的关系系，其组组织形态态极其庞庞大其组组织层级级极其复复杂，从从母公司司而下有有子公司司、孙公公司、重重孙公司司等名目目不一而而足，如如以前的的中远集集团居然然从总部部到基层层单位有有7个层层次，离离祖宗八八代只差差一辈了了！这样样的“超超生游击击队”弄弄出的“子子孙满堂堂”，“老老祖宗”哪哪里谈得得上能够够“齐家家睦族”？这么多多的“孝孝子贤孙孙”都自自顾自的的自说自自话，哪哪里还听听得到“老老祖宗”的的声音？加强集

31、团团的公司司品牌管管控其主主旨有二二：建设设强势的的集团总总部品牌牌；理顺顺总部品品牌与分分部品牌牌之间的的关系。1、建设设强势的的集团总总部品牌牌在集团品品牌战略略中，集集团企业业的公司司品牌常常常是一一个为常常人视野野所忽视视的宝贵贵资源，很很多集团团企业并并没有郑郑重其事事地认识识到公司司品牌的的存在以以及合理理利用所所可能带带来的丰丰厚收益益。然而，公公司品牌牌战略却却是集团团企业最最关重要要压倒一一切的议议题，从从公司品品牌里面面释放出出来的活活力远比比业务品品牌要厉厉害得多多，世界界一流的的集团企企业就是是通过公公司品牌牌来创造造经典奇奇迹的。拿拿通用电电气来说说，尽管管GE拥拥有

32、韦尔尔奇这样样不可多多得的“世世界第一一CEOO”，但但在近二二十年的的任期内内韦尔奇奇并未改改变GEE很多劣劣势业务务的市场场地位，比比如在韦韦尔奇的的统治下下其家电电业务始始终和以以前疲软软无力并并没有发发生什么么奇迹，GGE对IIT领域域的进军军同样也也遭受了了数十亿亿美元的的惨重失失败，那那么为何何全球还还在津津津赞叹“韦韦尔奇旋旋风”呢呢？答案案就在公公司品牌牌里面，GGE聪明明地利用用其优势势性的公公司品牌牌战略以以掩盖其其劣势性性的业务务品牌战战略。同样的例例子还有有IBMM，在880年代代IBMM曾经创创造过666亿美美元的全全美企业业最高年年盈利记记录，但但在900年代IIB

33、M也也创造过过81亿亿美元的的全美企企业最高高年亏损损记录，新新的CEEO格斯斯特纳也也因在这这样的风风口浪尖尖上创造造扭亏奇奇迹辈誉誉为“大大象也会会跳舞”，然然而当我我们仔细细观察格格斯特纳纳重振IIBM的的这段传传奇日子子，就会会发现格格斯特纳纳其实并并未改变变IBMM核心业业务的疲疲软问题题，IBBM的个个人电脑脑业务依依旧一蹶蹶不振一一再下滑滑，随DDELLL、HPP咄咄逼逼人的进进攻拿不不出什么么有效的的方法，甚甚至以前前光芒四四射一枝枝独秀的的thiinkppad品品牌也被被拖累得得暗淡无无光威风风不再，与与同期的的新贵vvaioo和老将将macc的风光光显赫形形成截然然的对比比

34、，最后后只好彻彻底推出出PC业业务将其其一股脑脑地卖给给了联想想算完。这这种无能能的状况况哪里谈谈得上什什么奇迹迹？实际际上，和和GE异异曲同工工，奇迹迹并不在在业务品品牌的领领域，而而在于公公司品牌牌。强大的公公司品牌牌足以扭扭转在点点上业务务品牌的的劣势，而而在面上上创造持持续地不不可模仿仿的竞争争优势。事实上，很很多集团团公司管管控问题题就源自自于集团团企业缺缺乏强大大的公司司品牌，其其总部可可能根本本就没有有品牌化化，或者者缺乏实实质的价价值主张张，因而而几乎没没有积累累多少品品牌资产产。可以以设想，在在业务单单位的品品牌远超超过集团团公司的的总部品品牌的时时候，当当业务单单位的品品牌

35、不需需要总部部品牌帮帮助也能能茁壮成成长的情情况下，业业务单位位会用哪哪只眼睛睛看集团团总部？眼神里里面肯定定充满轻轻蔑和抗抗拒；业业务单位位会用哪哪种口气气来回答答集团总总部？潜潜台词肯肯定是你你凭什么么来领导导我。反反过来，如如果集团团公司的的总部品品牌极其其强大，业业务单位位的品牌牌必须在在其卵翼翼下才能能生存发发展，业业务单位位审时度度势就会会变得很很温顺，有有奶才是是娘嘛！有钱才才是爹嘛嘛！很多多集团公公司管控控问题就就会突然然消失、自自然解决决。造成缺乏乏强大总总部品牌牌的原因因主要在在于集团团总部的的品牌角角色定位位，集团团总部通通常认为为自己只只是提供供一个供供业务单单位品牌牌

36、表演的的舞台，把把自己当当成剧务务一般的的小角色色，所以以不可避避免地在在品牌管管控上丧丧失发言言权，端端茶送水水之余时时时得看看大牌的的颜色！集团公司司品牌不不仅仅是是平台，需需要从后后台走向向前台！建设强势势的总部部品牌，首首先需要要高效管管理总部部品牌的的价值识识别，这这主要包包括六个个方面的的内容：第一是厚厚重的历历史传承承底蕴，集集团母公公司品牌牌通常会会拥有丰丰富的内内涵和文文化底蕴蕴，这是是业务品品牌一般般不可能能具备之之重，如如GE的的爱迪生生精神经经历百年年来一直直贯穿其其公司品品牌识别别之中。第二是强强大的资资产和能能力，集集团母公公司品牌牌通常意意味着雄雄厚的资资源和超超

37、凡的实实力，能能够为业业务品牌牌提供信信誉和担担保，如如shiisheeidoo（资生生堂）拥拥有享誉誉全球的的皮肤护护理知识识和特长长。第三是个个性鲜明明的领导导人，出出类拔萃萃的领导导人通常常能够赋赋予集团团母公司司品牌以以鲜明显显著的个个性，如如virrginn领导人人理查森森的叛逆逆冒险、勇勇于创新新、不拘拘一格构构成了公公司品牌牌的灵魂魂。第四是强强烈的价价值观和和社会责责任，集集团母公公司品牌牌通常不不仅仅扮扮演商业业角色，还还要扮演演社会角角色，如如英国石石油通过过投资再再生能源源发展了了环保色色彩的公公司品牌牌，而埃埃克森石石油却因因这方面面的保守守态度遭遭到绿色色和平组组织的

38、抵抵制运动动影响了了品牌形形象。第五是全全国性和和国际性性，集团团母公司司品牌通通常能具具备全国国性或国国际性的的识别要要素，顾顾客往往往会关注注跨国公公司而不不在乎跨跨国业务务。第六是良良好的业业绩和口口碑，集集团母公公司品牌牌通常应应当被认认为是生生机勃勃勃、适应应力强的的，而非非庞大笨笨拙、墨墨守成规规的。建设强势势的总部部品牌，其其次需要要充分发发挥总部部品牌的的影响力力，这主主要包括括七个方方面的内内容：第一是为为下属企企业形成成组织联联想，当当业务品品牌趋于于同质化化的时候候，组织织却依旧旧千差万万别，这这样可以以因组织织偏爱而而形成集集团母公公司品牌牌的差异异，帮助助业务品品牌获

39、得得关联性性的间接接差异点点。第二是横横跨集团团组织的的大型活活动，集集团母公公司品牌牌主办横横跨整个个组织的的计划和和活动将将比局部部活动更更加高效效更加经经济，如如GE赞赞助20008 北京奥奥运会就就不仅能能够让旗旗下所有有的业务务单位分分享活动动的收益益和共摊摊活动的的成本，而而且更加加强化GGE母公公司品牌牌的能见见度和资资产价值值。第三是提提供更高高的可信信度，建建立在顾顾客的喜喜好、感感知专长长基础上上的集团团母公司司品牌能能够提供供更高的的可靠性性、可信信度和说说服力，如如IBMM在电子子商务领领域的王王者地位位就归功功于其强强大声望望的公司司品牌。第四是公公司品牌牌直接进进入

40、不同同的产品品市场，在在不同的的产品市市场利用用集团母母公司品品牌将使使品牌组组合管理理更简洁洁高效，宝宝马由于于将公司司品牌直直接应用用于产品品市场，其其品牌组组合显得得特别清清晰简洁洁，与之之相比，GGM由于于公司品品牌处于于后台状状态，不不得不通通过355个品牌牌形成的的品牌组组合进行行市场应应用，这这样复杂杂庞大的的品牌组组合管理理起来自自然捉襟襟见肘不不胜其烦烦。第五是成成为顾客客和组织织的纽带带，集团团母公司司品牌能能在业务务品牌的的顾客关关系之外外传递补补充的信信息，从从而在下下属企业业和顾客客之间建建立第三三方关系系，如万万豪酒店店集团承承诺其经经济型酒酒店业务务和主流流商务酒

41、酒店业务务的顾客客都可以以享受统统一的积积分活动动。第六是进进行投资资者沟通通和政治治沟通，集集团母公公司品牌牌支持与与利益相相关群体体的沟通通，这一一点显然然是业务务品牌做做不到的的。第七是做做为主品品牌最大大化管控控强度，集集团母公公司品牌牌作为主主品牌应应用将实实现单一一品牌的的最大效效率，通通过集约约化使用用品牌建建设资源源以获取取协同，最最大程度度提高集集团公司司品牌管管控的力力度。建设强势势的总部部品牌，最最后需要要把握总总部品牌牌的关键键要素，这这主要包包括五个个方面的的内容：第一是保保持相关关性，集集团母公公司品牌牌必须和和重要的的经营领领域保持持相关性性，如菲菲利普莫莫里斯由

42、由于不能能保持与与旗下非非烟草业业务的相相关性，所所以不得得不启用用新的集集团母品品牌ALTTRIAA。而中中国有很很多集团团企业的的母公司司品牌还还停留在在初始业业务上，随随着产业业升级、资资产重组组、业务务多样化化早已变变得落后后过时，这这样还谈谈什么与与时俱进进？相关关性不改改变，死死路一条条！第二是创创造价值值定位，绝绝大多数数的集团团母公司司品牌除除了规模模大品种种全之外外并没有有什么值值得一提提的价值值主张，尤尤其是中中国那些些大型央央企集团团仅仅只只有一个个空洞的的知名度度，除此此之外一一无所有有毫无主主张，没没有与众众不同且且实质性性的价值值主张，你你只有公公司名称称，绝无无公

43、司品品牌！第三是避避免明显显的负面面因素，集集团母公公司品牌牌应该避避免在有有明显负负面因素素的环境境下应用用，籍以以防止一一些消极极事件的的发生影影响到母母公司品品牌的形形象以及及资产价价值。第四是横横跨各个个环境管管理品牌牌，在不不同环境境中的集集团母公公司品牌牌必须适适应各个个环境，既既要有协协调一致致让核心心识别保保持不变变，同时时也需要要进行不不同的调调整以具具有针对对性。第五是强强化公司司品牌的的识别，集集团母公公司需要要明确长长短期的的品牌战战略以引引领业务务战略的的顺利发发展，集集团母公公司需要要拥有自自己独立立的品牌牌识别和和开发有有实质内内容的品品牌创建建活动，集集团母公公司需要要得到积积极主动动的管理理，有一一班专业业团队和和充足的的预算做做为保证证。