ISO10006 质量管理 项目管理质量指南(doc 23)5520.docx

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1、中 国 人 民 共 和 国 国 家 标 准 GB/T 19016-2000 idt ISO 10006:1997 质量管理 项项目管理质量量指南Qualityy manaagemenntGuideeliness to qqualitty In projject mmanageement国家质量技术监督局 发 布GB/T 19901622000目 次ISO前言引言1 范围2 引用标准3 定义4 项目特征4.1 总则4.2 项目管管理4.3 组织4.4 项目阶阶段和项目过过程5 项目管理过过程质量5.1 总则5.2 战略策策划过程5.3 配合管管理过程5.4 与范围围有关的过程程5.5 与时间间有

2、关的过程程5.6与成本有有关的过程5.7 与资源源有关的过程程5.8 与人员员有关的过程程5.9 与沟通通有关的过程程5.10 与风风险有关的过过程5.11 与采采购有关的过过程6 项目经验总总结表1 项目管理理过程的说明明附录A（提示的的附录） 项项目管理中的的质量实践引用GB/T 190000族标准准附录B（提示的的附录） 进进展评价在质质量中的应用用附录C（提示的的附录） 参参考文献GB/T 19901622000前 言本标准等同采用用国际标准IISO 100006：11997质质量管理 项项目管理质量量指南。本标准是GB/T 190000族标准准的组成部分分，并与其保保持一致。本标准的

3、附录AA、附录B和和附录C都是是提示的附录录。本标准引用的两两项19944版标准正在在修订，20000年后将将被新版标准准所取代。随随后，本标准准也将修订。请请使用本标准准的各方注意意GB/T 190000族标准的发发展动向。本标准由全国质质量管理和质质量保证标准准化技术委员员会提出并归归口。本标准由中国标标准研究中心心负责起草。本标准起草单位位：中国标准准研究中心，中中国化学工程程（集团）总总公司，中国国航天科技集集团公司7008所，中国国重型机械总总公司，亚信信电脑网络（北北京）有限公公司。本标准主要起草草人:李仁良良、古艳君、刘刘启和、吴桂桂玲、岳斌、刘刘江鹰。GB/T 19901622

4、000ISO前言ISO（国际标标准化组织）是是由各国标准准化团体（IISO成员团团体）组成的的世界性联合合会。制定国国际标准的工工作通常由IISO的技术术委员会完成成。各成员团团体若对技术术委员会确定定的项目感兴兴趣，均有权权参加该委员员会的工作。与与ISO保持持联系的各国国际组织（官官方的或非官官方的）也可可参加有关工工作。在电工工技术标准化化方面，ISSO与国际电电工委员会（IIEC）保持持密切合作关关系。由技术委员会通通过的国际标标准起草案提提交各成员团团体表决，需需取得至少75参加表决决的成员团体体的同意，才才能作为国际际标准正式发发布。国际标准ISOO 100006是由ISSO/TC

5、1176/SCC2国际标准准化组织质量量管理和质量量保证技术委委员会质量分分技术委员会会制定的。本标准的附录AA、B、C都都是提示的附附录。GB/T 19901622000引 言本标准为实现对对项目管理质质量起重要作作用和影响的的质量体系要要素、概念和和实践提供了了指南，而且且也对GB/T 190004.1指指南作了补充充。这些指南是广义义上的指南，适适用于各类项项目，其形式式可从小到大大，从简单到到复杂。它们们既适用于具具有项目管理理经验且需要要确保其组织织应用GB/T 190000族标准准的实践的人人们。当然，这这些指南提供供的资料对有有些人来说过过于详尽，但但另一些人可可能会依靠它它。项

6、目管理质量表表现在两个方方面：项目过过程质量和项项目产品质量量。未满足这这两个方面中中的任何一个个，均会对项项目产品、项项目受益者和和项目组织产产生重大影响响。还需强调调：质量的实实现是管理者者的职责，要要求参与项目目的组织的各各级人员都对对质量作出承承诺，并要对对各自相应的的过程和产品品负责。建立和保持项目目中过程和产产品的质量需需要一套系统统的方法。这这套方法应确确保顾客明确确和隐含的需需求得到理解解和满足，其其他受益者的的需求得到评评定，同时在在项目管理的的实施中，应应贯彻组织的的质量方针。GB/T 190162000idt ISO 10006:1997中 华 人 民民 共 和 国 国

7、家家 标 准质量管理 项项目管理质量量指南Qualityy manaagemenntGuideeliness to qqualitty in projject mmanageement1 范围本标准将项目管管理过程作为为框架来讨论论其应用。本标准适用于复复杂程度不同同、规模大小小不一、周期期长短不等以以及不同环境境下的各种项项目，而不管管其是何种项项目产品（包包括：硬件、软软件、流程性性材料、服务务或其组合）。为为了适用于某某一特定项目目，可能需要要对本标准做做一些剪裁。本标准不是项目目管理本身的的指南。2 引用标准下列标准所包含含的条文，通通过在本标准准中引用而构构成为本标准准的条文。本本标

8、准出版时时，所示版本本均为有效。所所有标准均会会被修订，使使用本标准的的各方应探讨讨使用下列标标准最新版本本的可能性。GB/T 65583-19994 质量量管理和质量量保证 术语语（idt ISO 88402:11994）GB/T 199004.11-19944 质量管理理和质量体系系要素 第11部分：指南南 （iidt ISSO 90004-1:11994）3 定义本标准采用GBB/T 65583 中的的定义和下列列定义。3.1 项目 projeect由一组有启止时时间的、相互互协调的受控控活动所组成成的特定过程程，该过程要要达到符合规规定要求的目目标，包括时时间、成本和和资源的约束束条件

9、。注：1 单个项目可可作为一个较较大项目结构构中的组成部部分。2 在一些项目目中，随着项项目的进展，其其目标需修订订或重新界定定，产品特性性需逐步确定定。3 项目的结果果可以是一种种或几种产品品。4 项目组织是是临时性组织织，在项目寿寿命周期中存存在。5 项目活动之之间的相互影影响可能是复复杂的。3.2 项目产产品 prooject produuct项目产品范围中中规定的交付付给顾客的产产品。注：项目范围可可以随项目进进展而修订。3.3 项目计计划 prooject plan 规定为满足项目目目标所需活活动的文件。 国家质量技术监监督局20000-01-05批准 22000-006-01 实施

10、GB/T 190162000注：1 项目计划应应包括或引用用项目的质量量计划；2 项目计划还还包括诸如组组织结构、资资源、进度和和预算等其它它计划。3.4 受益者者 stakkeholdder在供方组织的业业绩和供方组组织的运行环环境方面有着着共同利益的的一个人或一一组人。（GB/T 119000.1-19994 idtt ISO 9000-1:19994,3.55）注1 本定义中的的供方组织是是指项目组织织。2 受益者可包包括：顾客，项目目产品的接受受者；消费者，如如：项目产品品的使用者；合作伙伴，如如：启动项目目的组织；合作伙伴，如如：在合资项项目中；资金提供者者，如：金融融机构；分承包方

11、，为为项目组织提提供产品的组组织；社会，如：司法机构或或法定机构和和广大公众；内部人员，如如：项目组织织的成员。3 受益者之间间的利益可能能会发生矛盾盾。3.5 过程 proceess将输入转化为输输出的一组彼彼此相关的资资源和活动（GGB/T 66583-11994 iidt ISSO 84002:19994,1.22）。注：1 资源可包括括管理、服务务、人员、资资金、设备、技技术和方法。2 项目过程包包括项目管理理过程。3.6 进展评评价 proogresss evalluatioon根据规定的项目目过程和产品品的准则，在在项目寿命周周期内的项目目过程网络中中适当的点，对对项目活动输输出所

12、做的评评定。注：进展评价的的结果可能导导致对项目计计划的修订。4 项目特征4.1 总则本条阐述的项目目特征对本标标准的应用非非常重要。4.2 项目管管理项目管理包括对对项目各方面面的策划、组组织、检测和和控制等连续续过程的活动动，以达到项项目目标。质质量管理（见见GB/T 6583）的的过程和目标标是用于所有有项目管理过过程。4.3 组织在本标准中，项项目启动组织织是指决定承承担项目并将将项目安排给给某一项目组组织的组织。项项目组织可以以是项目启动动组织的一部部分，项目启启动组织可以以是合资企业业或集团公司司，等等。GB/T 1901620004.4 项目阶阶段和项目过过程一个项目是一个个过程

13、，该过过程可以分成成很多不同的的彼此相关的的子过程。按按照一定的顺顺序和渐进的的方式实施这这些子过程时时可能需要（有有时是应）将将这些子过程程按组分成几几个阶段。为为了实现进展展方面的承诺诺，“阶段划分”委负责项目目的组织提供供了一种监测测目标实现（和和评价相关风风险）的方式式。在项目寿寿命周期内，可可能会有明显显的阶段重叠叠。为了便于讨论项项目管理质量量指南，本标标准采用了过过程方法，同同时将项目过过程分成两类类：项目管理理过程和与产产品有关的项项目过程（这这些过程仅与与项目产品有有关，如设计计、生产和验验证）。本标准提供了项项目管理过程程的质量指南南，GB/TT 190004.1提供供了项

14、目产品品过程的质量量指南。注：在本标准中中，术语“过程”包括子过程程。5 项目管理过过程质量5.1 总则表1列出了各项项管理过程并并做出了概要要说明，这些些过程适用于于大多数项目目。但并不是是本标准所讨讨论的所有过过程都包含在在某一特定项项目中，而另另一些项目可可能还需要增增加其他过程程。按照项目管理过过程的相似关关系将其分组组，例如：将将与时间有关关的所有过程程放在同一组组。本标准将将项目管理过过程分为十组组。第一组是是规定和建立立项目方向的的战略策划过过程；第二组组是管理其他他过程之间相相互关系的过过程；其他八八组分别是与与范围、时间间、成本、资资源、人员、沟沟通、风险和和采购有关的的过程

15、。每个项目管理过过程均对应一一个独立的子子条款，在子子条款中包括括该过程的说说明和其质量量指南。5.2 战略策策划过程项目的战略策划划过程是确定定项目方向的的过程，它对对项目其它过过程的实现进进行组织和管管理。在确定项目方向向的过程中，应应考虑以下对对实现项目管管理质量非常常重要的各种种概念：满足顾客和和其他受益者者的明确和隐隐含的需求是是首要的；项目是通过过一组经过策策划和相互配配合的过程来来实现的；必须注重过过程质量和产产品质量，以以满足项目目目标；管理者对营营造质量环境境负责；管理者对持持续改进负责责。本条款提供了在在战略策划过过程中考虑上上述概念的指指南。在其它它过程中考虑虑这些概念的

16、的指南见5.3-5.111。战略策划过程中中质量的实现现取决于是否否确保在所有有过程中均考考虑了这些概概念。5.2.1 满满足顾客和其其他受益者的的明确和隐含含的需求是首首要的GB/T 190162000应清楚地理解顾顾客和其他受受益者的需求求，以确保所所有过程均注注重并能够满满足这些需求求。在整个项目期间间，应明确与与所有受益者者的接口并在在必要时得到到信息反馈。应应解决受益者者需求间的矛矛盾。通常，若若顾客和其他他受益者之间间的需求发生生矛盾时，应应优先考虑顾顾客的需求。矛矛盾的解决方方法应得到顾顾客的同意。应应与受益者达达成正式协议议。在整个项项目过程中，应应始终注意受受益者（包括括新的

17、受益者者）需求的变变更。应规定项目目标标，以满足商商定的要求，必必要时，应在在项目过程中中修订项目目目标。应使用用时间、成本本和产品特性性等来描述要要完成什么，可可能时，他们们应时可测量量的。5.2.2 项项目是通过一一组经过策划划和相互配合合的过程来实实现的应规定项目过程程、所有者及及其职责和权权限，并形成成文件。应为为项目过程制制定政策。应应考虑最终产产品及其组成成部分的结构构，以确保识识别适当的过过程。应规定定、协调和综综合过程的相相互配合关系系。过程的设设计应考虑产产品寿命周期期中后期发生生的过程，如如，与维护保保养有关的过过程。战略策策划过程还应应考虑外来产产品或服务的的获取及其对对

18、项目组织的的任何影响。应规定项目启动动组织和项目目组织之间的的关系，明确确划分其职责责和权限，包包括与其他相相关受益者之之间的关系、职职责和权限。应对进展评价进进行策划（见见附录B），以以便对项目状状态作出评价价，要求时，进进展评价要为为修订项目计计划提供信息息。5.2.3 必必须注重过程程质量和产品品质量，以满满足项目目标标为了满足项目目目标，应着重重强调项目管管理过程和项项目产品的质质量。GB/T 199000族标标准提供了一一系列与过程程和产品有关关的质量实践践，如文件编编制、审核和和过程控制等等，这些都是是有助于满足足项目目标。适适用于项目过过程的典型质质量实践见附附录A。5.2.4

19、管管理者对营造造质量环境负负责项目启动组织和和项目组织的的管理者应共共同营造质量量环境。营造造这种环境的的途径和方法法应包括：提供有助于于满足项目目目标的组织结结构和支持；根据数据和和实际信息做做出据决策；为进展评价价做好准备并并对质量开展展评价（见附附录B）；全体人员共共同参与实现现项目过程和和产品的质量量；与分承包方方和其他组织织建立相互受受益的关系。应安排具备能力力的人员，并并配备适用的的工具、技术术、方法和实实践去监测和和控制各过程程，同时，实实施纠正和预预防措施对这这些过程进行行改进。应尽早指定项目目经理。项目目经理是经指指定的负有责责任、权限和和职责管理某某一项目的人人。授予项目目

20、经理的权限限应与其职责责相当。注：项目经理的的名称可以随随项目的不同同而改变。5.3 配合管管理过程项目由多个过程程组成，而一一个过程的活活动通常会影影响到其它过过程。项目过过程之间配合合的总体管理理由项目经理理负责。配合合管理的过程程是：立项和项目目计划制定：评估顾客和和其他受益者者的要求，编编制项目计划划，开始其他他过程；GB/T 190162000协调管理：管理项目中中相互影响的的活动；更改和技术术状态管理：预测更改并并在所有过程程中管理更改改；关闭：关闭闭过程并得到到信息反馈。5.3.1 立立项和项目计计划制定应编制项目计划划（包括质量量计划），并并保持最新版版本。项目计计划的详略程程

21、度取决于项项目的规模和和复杂程度。项目计划应根据据顾客和其他他相关受益者者的形成文件件的要求及项项目目标来制制定。每项要要求的原始输输入都应形成成文件，以便便追溯。应识别产品特性性并确定如何何测量和评定定这次些特性性，并将这些些内容编制到到项目计划中中。如果项目的目的的是实现合同同要求，则应应进行合同评评审。为了最佳地利用用以往项目反反馈的信息，在在立项过程中中，应识别项项目启动组织织以前所承担担的最相似的的项目。项目计划应确定定项目过程及及其目的，并并形成文件。应建立项目组织织的质量体系系，包括有利利于促进持续续质量改进的的规定。由于于质量是一个个良好的项目目管理的组成成部分，因此此，项目的

22、质质量体系应是是项目管理体体系中的一个个组成部分。质质量体系应形形成文件并纳纳入质量计划划。只要可行，项目目组织就应选选用（必要时时应采用）项项目启动组织织的质量体系系和程序。质质量计划应引引用项目启动动组织质量体体系文件的适适用部分。若若其他受益者者对质量体系系的要求作了了规定，则应应确保由此而而产生的质量量体系满足项项目的需求。项目计划的制定定应综合其他他项目过程的的策划结果所所形成的计划划。应评审者者些计划的一一致性并解决决任何不一致致。项目计划应对评评审（见附录录A）加以明明确，并作出出计划和进度度安排，同时时还要对纪录录的保存作出出规定。评审审应包括质量量体系评审、项项目计划评审审及

23、其满足项项目目标的适适宜性评审。应在项目计划中中安排进展评评价（见附录录B），以便便规定进展测测量和控制的的基线，并策策划后续工作作。应确立贯穿于整整个项目的质质量实践（见见附录A）的的要求，如：文件编制、验验证、记录、可可追溯性、评评审和审核。为了监测进展、应应规定业绩的的指标，同时时还要对业绩绩指标的定期期评价作出规规定。评价应应有利于采取取纠正和预防防措施，并应应确认在项目目环境变化中中能有效地保保持项目目标标。应在项目计划中中明确接口，尤尤其要注意下下列接口：与顾客和其其他受益者的的联络；项目组织与与项目启动组组织各职能之之间联系和报报告的渠道；项目组织内内各职能间的的联络。5.3.2

24、 协协调管理为理顺过程之间间已经策划的的关系，需要要对项目中相相互影响的活活动进行管理理。这包括建建立接口管理理的程序，召召开相关会议议，解决诸如如职责矛盾或或更改带来的的风险等问题题，使用盈得得值分析技术术测量项目业业绩以及实施施进展评价以以评价项目状状态并策划后后续工作（见见附录B）。GB/T 190162000进展评价也应用用于识别潜在在的接口问题题。应注意到到接口处往往往是风险较大大的部分，需需要对其进行行特别的协调调。项目沟通沟通是是项目协调中中的关键因素素，5.9将将对其作出讨讨论。5.3.3 更更改管理更改管理包括：识别更改需需求及其影响响并形成文件件，评审核批批准过程和产产品的

25、更改。更改管理包括对对项目范围更更改和项目计计划更改的管管理。在批准准更改之前，应应分析更改的的目的、范围围和影响。影影响到项目目目标的更改应应得到顾客和和其他相关受受益者的同意意。更改管理包括对对贯穿于相关关项目过程的的更改进行协协调和解决任任何矛盾。更改管理的程序序应包括文件件控制。注：1 更改管理的的进一步指南南见GB/TT 190004.1。2 技术状态管管理指南见GGB/T 119017。5.3.4 关关闭在项目期间，应应确保所有项项目过程按计计划关闭。这这包括确保所所有纪录已经经汇编并按规规定时间保存存。不管出于什么原原因关闭项目目，都应对项项目业绩进行行全面评审。应应重视所有相相

26、关的纪录，包包括从进展评评价得到的纪纪录和来自受受益者的输入入。特别要考考虑顾客和其其他相关受益益者反馈的信信息，这些信信息应尽可能能的量化。应应根据这些评评审编制适当当的报告，尤尤其要强调可可供其他项目目借鉴的经验验。应将项目关闭的的信息正式通通知相关受益益者。5.4 与范围围有关的过程程本标准中，范围围包括项目产产品的说明、特特性及如何对对其进行测量量或评价。这些过程旨在：将顾客及其其他受益者的的要求转化为为实现项目目目标所进行的的活动，并组组织这些活动动；在实施各项项活动时，确确保人们在其其范围内工作作；确保实施的的项目活动满满足在范围中中所表述的要要求；与范围有关的过过程：概念（方案案

27、）确定：规规定项目产品品的大致轮廓廓；范围确定和和控制：可以以测量的、文文件的形式表表述项目产品品特征并对其其进行控制；活动确定：识别实现项项目目标所要要求的各项活活动和步骤形形成文件；活动控制：控制项目中中实际进行的的工作。5.4.1 概概念（方案）确确定将顾客对产品和和过程的明确确和隐含的需需求转化为形形成文件的要要求，并应得得到顾客的同同意。5.4.2 范范围确定和控控制确定项目范围时时，应识别项项目产品的特特性，并尽可可能以可测量量的方式加以以表述和形成成文件。以作作为审计和开开发的基础。应应固定如何测测量这些特性性，或如何评评价他们符合合顾客和其他他受益者的要要求。产品特特性应可追溯

28、溯到顾客和其其他受益者的的要求。GB/T 190162000应考虑备用方案案和解决方法法的支持证据据，包括在范范围确定中已已实施的、考考虑到的已列列入的分析结结果。范围更改管理将将在更该管理理过程中讨论论。5.4.3 活活动确定应将项目系统地地分解成可管管理的活动，以以满足顾客对对产品和过程程的需求。注：通常，术语语“活动”、“任务”和“工作包”作为这种结结构的要素，其其结构通常称称为工作分解解结构（WBBS）。在本本标准中，术术语“活动”作为一个结结构要素的通通用术语来使使用。确定活动时，项项目管理应考考虑完成这些些活动的人员员，这样可以以利用他们的的经验并得到到他们的理解解和接受。应以活动

29、的输出出是可测量的的方式确定每每项活动。应检查活动清淡淡的完整性。在在各项活动中中，应规定质质量实践、进进展评价和编编制项目计划划。应明确各活动间间的相互影响响和项目与受受益者之间的的接口，并形形成文件。5.4.4 活活动控制应根据项目计划划，实施和控控制由活动确确定过程（见见5.4.33）所规定的的各项活动。活活动控制包括括协调控制，从从而将矛盾或或误解减至最最小。应特别别注意使用包包含新技术的的活动。应评审和评价各各项活动，以以便识别不足足和改进的机机会。评审的的安排与项目目的复杂性相相适宜。进展评价应使用用评审结果，以以便评价过程程输出并做好好后续工作计计划。后续工工作的修订计计划应形成

30、文文件。5.5 与时间间有关的过程程这些过程旨在确确定活动的相相关性和周期期并确保及时时完成项目。这这些过程是：活动相关性性策划：识别别项目各活动动间的内部关关系、逻辑上上的相互影响响和相关性；周期估算：每项活动的的周期估算要要与规定条件件和所需资源源相联系；进度确定：将项目的进进度目标、活活动相关性及及其周期联系系起来，作为为确定项目总总进度和详细细进度的框架架；进度控制：控制项目活活动的实现，以以确保进度或或采取适当的的措施使已延延期项目恢复复正常。5.5.1 活活动相关性策策划应明确项目中活活动的内部关关系、逻辑上上的相互影响响及配合关系系，并评审其其一致性。应应识别、判断断更改参数数数

31、据的任何需需求，并形成成文件。为了利用以前的的有效经验，只只要可能，就就应使用标准准或经证明的的项目网络图图，但应验证证它们对项目目的适宜性。5.5.2 周周期估算应有对活动负责责的人员来估估算活动的周周期。如果是是根据过去经经验做出周期期估算，则要要对其正确性性及对当前项项目条件的适适用性进行核核查。周期估估算的输入应应形成文件并并可溯源。在在汇集周期估估算的同时，获获得相关的资资源估算对资资源策划将十十分有用。GB/T 190162000应特别注意要为为附录A中所所列的质量实实践分配足够够的时间。如果周期估算中中有重要的不不确定因素，则则应评估并减减少风险，并并应在估算中中对后续工作作的风

32、险给予予适当补偿。当有用或有要求求时，顾客和和其他受益者者应参与周期期估算。5.5.3 进进度确定应识别和验证进进度确定的输输入数据是否否符合规定的的项目条件。应应特别注意识识别投产准备备时间长、周周期长的活动动和关键路径径。应确定适用于不不同使用者需需求的标准化化进度表。在汇总周期估算算时发现的与与活动相关性性不一致的地地方应在进度度表最终发布布前得到解决决。进度表中中应识别关键键和比较关键键的活动。进度表中应识别别特定事件，有有时也叫做关关键事件或里里程碑，并对对所要求的特特定输入或决决定或主要输输出进行策划划，如进展评评价。在确定进度期间间，应使顾客客及相关受益益者始终了解解有关情况，并

33、并在需要时请请其参加。应应将适宜的进进度表作为信信息提供给顾顾客和相关受受益者，如果果需要，则请请其审批。5.5.4 进进度控制为了确保对项目目活动及其相相关信息进行行适当控制，应应确定进度表表修订的时间间安排及数据据收集的频次次。应识别、分分析与进度表表的差异，如如果差异太大大，则应对其其采取措施。在进度评估及其其会议上，应应使用最新版版本的进度表表。项目管理理者应按项目目计划的规定定，定期实施施项目进度评评审。为了预测风险和和机会，应将将项目进展趋趋势与后续工工作放在一起起加以分析。应识别进度偏离离发生的根本本原因，包括括有益偏离和和无益偏离。应应采取措施确确保无益偏离离不会影响项项目目标

34、。有有益和无益偏偏离的原因均均应作为持续续改近的依据据。应确定进度更改改可能对项目目预算和资源源及产品质量量的影响。应应在考虑到可可能对其他项项目过程和目目标的潜在影影响后，再做做采取措施的的决定。影响响项目目标的的更改在实施施前应得到顾顾客及相关受受益者的同意意。当需要采采取措施防止止项目延期时时，应规定所所需的人员及及其作用。进进度表的修订订应与后续工工作计划中的的其他项目过过程相协调。应将进度表中所所建立的任何何更改都告知知顾客和其他他相关受益者者。当更改对对顾客和相关关受益者有影影响时，则应应让其参与决决定。5.6 与成本本有关的过程程这些过程的目的的是预测和管管理项目成本本，并确保在

35、在预算内完成成项目。这些些过程是：成本估算：确定项目成成本估算；预算：使用用成本估算的的结果作出项项目预算；成本控制：控制成本及及与项目预算算的偏离。注：进一步的指指南GB/ZZ 190224。GB/T 1901620005.6.1 成成本估算应清楚地识别项项目地所有成成本（包括活活动、产品和和服务）。成成本估算应考考虑相关地信信息来源，并并应与工作分分解结构联系系起来。应检检查使用过去去经验得来的的成本估算，以以确保其符合合当前项目条条件。成本估估算应形成文文件并可溯源源。应特别注意为质质量实践（见见附录A）分分配足够的成成本。注:质量管理经经济性影响的的进一步指南南见GB/ZZ 19022

36、4。成本估算应考虑虑经济环境（如如，通货膨胀胀、税率和汇汇率）。如果成本估算中中有重要的不不确定因素，则则应评估并减减少风险。估估算中应考虑虑对后续工作作给予适当补补偿。成本估算应使用用表格，并根根据已批准的的会计程序，使使之能按项目目管理的需要要建立并预算算。5.6.2 预预算预算应按规定的的程序根据成成本估算和进进度表来编制制。预算应与项目要要求、任何假假设和允差相相一致，同时时应识别偶然然事件并形成成文件。预算算应包括所有有批准的成本本并应列入适适于项目成本本控制的表格格中。5.6.3 成成本控制支出前，应制定定成本控制体体系中遵循的的程序，形成成文件，并告告知负责确定定分配工作量量或支

37、出的人人员。为了确保对项目目活动及其相相关信息进行行适当的控制制，应建立成成本评审的时时间表并规定定数据收集及及预报频次。应应检查后续工工作是否预算算内完成。应应识别任何与与预算的差异异，如果超出出了预算规定定，则应进行行分析并对其其采取措施。应使用诸如盈得得值分析等技技术，对项目目成本趋势进进行分析，并并评审后续工工作计划，以以预测风险和和机会。应识别预算偏异异发生的根本本原因，包括括有益和无益益两种偏异。应应采取措施以以确保无益偏偏异不会影响响项目目标。有有益和无益偏偏异的原因都都应作为持续续改进的依据据。应在考虑对其他他项目过程和和目标可能产产生的影响后后，再做出采采取措施的决决定。项目

38、成成本的更改应应在实施前得得到适当的授授权。预算预预报的修订应应与后续工作作计划展开中中的其他项目目过程相一致致。确保资金及时到到位所需的信信息应是可得得到的，并应应将其作为资资源控制过程程的输入。项目管理应按项项目计划的规规定定期进行行项目成本评评审，并考虑虑任何其他的的财务评审（如如，由相关受受益者进行的的外部评审）。5.7 与资源源有关的过程程这些过程旨在策策划和控制资资源，它们可可以帮助识别别任何资源方方面可能产生生的问题。这这类资源包括括计算机软件件、设备、设设施、资金、信信息系统、材材料、人员、服服务和场地等等。这些过程程是：资源策划：识别、估算算、分配所有有相关资源并并安排资源使

39、使用进度；资源控制：将资源实际际使用情况与与计划进行对对比，需要时时采取措施。注：本条款只适适用于把人作作为资源时的的人员定量管管理。由于人人员管理与其其他资源管理理有很大差别别，因此人员员管理的其他他方面见5.8。GB/T 1901620005.7.1 资资源策划应确定项目所需需的资源。资资源计划应说说明项目需要要什么资源以以及根据进度度表什么时候候需要资源。计计划应指明从从何处及如何何得到和分配配资源，如果果合适，则应应尽可能地明明确过剩资源源的处理方法法。计划应适适宜于资源控控制。应验证证资源策划输输入的有效性性。确定项目需要的的资源时，应应评估组织提提供资源的稳稳定性、能力力和质量。应

40、注意资源的制制约条件，这这包括可获得得性、安全性性、环境和文文化背景、国国际协议、劳劳动协议、政政府法规、资资金和项目对对环境的影响响。应将包括估算、分分配和制约条条件及其假设设等内容的资资源计划形成成文件。5.7.2 资资源控制为确保对资源供供应进行适当当控制以及确确保后续资源源足以满足项项目目标，应应制定资源评评审时间表并并规定数据收收集和预报的的频次。应识别、分析资资源计划的偏偏离，并对其其采取措施。应考虑对项目其其他过程和目目标可能产生生的潜在影响响后，再做出出采取措施的的决定。影响响项目目标的的更改应在实实施前得到顾顾客和其他相相关受益者的的同意。资源源计划的更改改应得到适当当的批准

41、。资资源预报的修修订应与后续续工作计划中中的其他项目目过程相一致致。应识别资源短缺缺和过剩的根根本原因，并并将其用于持持续改进。5.8 与人员员有关的过程程人决定项目的质质量与成功。与人员有关的过过程旨在营造造一种环境，这这种环境可使使人们有效和和高效地为项项目做出贡献献。这些过程程是：项目组织结结构地确定:规定一个经经过剪裁、适适应项目需求求的项目组织织结构，包括括确定在项目目中的岗位并并规定其职责责和权限。人员分配：选择并安排排足够的、有有胜任能力的的人员，以适适应项目的需需求。团队发展：开发个人与与团队的技艺艺和能力，以以改善项目业业绩。注：人员的定量量管理见5.7。5.8.1 项项目组

42、织机构构的确定 项目组织结构通通常依据项目目启动组织的的方针和项目目的条件等来来建立。可能能时，应使用用以前项目的的经验，从而而选择最合适适的组织结构构。项目组织机构设设计应使项目目的所有参加加者之间易于于沟通和协作作。项目经理应确保保项目组织结结构适合项目目范围、项目目团队的规模模、当地条件件和项目启动动组织中权限限和职责的划划分。这种划划分将取决于于项目启动组组织的结构，如如矩阵结构或或职能机构。应应特别注意确确定和建立项项目组织与下下列人员和职职能的内部关关系：顾客和其他他相关受益者者；支持项目的的项目启动组组织的相关职职能，尤其是是那些负责监监控诸如进度度、质量和成成本等项目的的职能。

43、应规定参加人员员的责任、权权限和职责，并并编制岗位说说明书。应特别注意负责责实施和监控控质量体系的的项目职能及及其与项目其其他职能之间间的接口。GB/T 190162000应策划对项目组组织结构的评评审并定期实实施，以确认认项目组织结结构的有效性性和适宜性。5.8.2 人人员分配应规定项目中工工作人员的学学历、知识和和经验方面的的必要资格。若若预见到招聘聘具备资格要要求的人员有有困难，则应应给予足够的的招聘和培训训准备时间。应根据岗位说明明书适时地选选择人员，并并应考虑其资资格和以前地地工作经验。应应按准则选择择项目的所有有人员，不管管是项目组织织的专职人员员，还是兼职职人员。项目经理应参与与

44、确定团队中中的其他主要要人员。选择项目经理时时，应优先考考虑领导能力力。将人员分配到团团队时，应考考虑他们的个个人兴趣、人人际关系、强强项和弱点。了了解人员个性性和经验可能能有助于分配配好项目组织织中各成员的的职责。岗位位说明书应易易于使用者理理解和接受。各各种安排应得得到确认并通通知所有相关关人员和部门门。应监控人员的工工作效率和有有效性，必要要时采取适当当措施。5.8.3 团团队发展个人发展对团队队的发展非常常重要，见GGB/T 119004.1。团队发展应包括括管理者和个个人为改进团团队业绩而采采取的措施。良良好的团队精精神应得到承承认和奖励。管管理者应营造造宽松的工作作环境，鼓励励优秀

45、，鼓励励在团队内部部及与参与项项目的其他所所有人员建立立良好的工作作关系，相互互信任和尊重重。鼓励协商商一致的决定定，明朗坦诚诚的沟通以及及共同做出令令顾客满译的的承诺。5.9 与沟通通有关的过程程这些过程旨在促促进项目所需需信息的交换换，确保及时时和适当的生生成、收集、传传递、贮存和和最终处理项项目信息。这这些过程是：沟通策划：项目信息和和沟通体系的的策划；信息管理：使项目组织织成员和其他他相关受益者者能够得到所所需要的信息息；沟通控制：按策划好的的沟通体系控控制沟通。5.9.1 沟沟通策划沟通策划应考虑虑项目和参与与项目的人员员的需求。沟沟通计划应规规定需要正式式沟通的信息息、传递信息息的媒体和沟沟通频次等。计计划中应规定定会议的频次次、时间安排排和目的。应规定文件的格格式、语言和和结构，以确确保其通用性性。计划中还还应对信息管管理体系作出出规定，确定定由谁来发送送和接受信息息，并引用有有关的文件控控制和保密程程序。进展报报告的格式设设计，应突出出于项目计划划偏离的情况