XX集团三年人力资本发展纲要11031.docx

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1、 沿海集团三年人人力资本发展展纲要（2005-22007年）集团人力资本经经营部2005年100月目 录一、目的1二、过去的经验验与教训回顾顾总结11、经验12、教训1三、我们面临的的形势及主要要问题21、面临的形势势22、人力资本战战略因素SWWOT分析23、主要问题3四、指导思想与与核心理念、任任务41、指导思想42、核心理念43、五个用人标标准和一票否否决54、人力资本管管理的任务5五、人力资本管管理目标6（一）人力资本本战略目标6（二）人力资本本战略管理能能力提升要点点7（三）总目标7（四）子目标81、建立结构优优化的人才队队伍，支撑集集团业务的发发展82、建立适合国国情和集团文文化的

2、激励奖奖惩管理体系系93、建立人力资资本培育、开开发、储备管管理体系104、建立良好的的企业文化，促促进策略目标标的实现10六、措施与工作作内容101、建立结构优优化的人才队队伍，支撑集集团业务的发发展102、建立适合国国情和集团文文化的激励奖奖惩管理体系系113、建立人力资资本培育、开开发、储备管管理体系114、建立良好的的企业文化，促促进策略目标标的实现135、人力资源管管理工具建设设136、人力资本管管理系统自身身建设14七、结束语114一、目的为建设一支高素素质的人才队队伍，适应当当前和未来激激烈的市场竞竞争，保证人人力资本能满满足集团业务务快速发展的的需要，根据据集团战略和和三年策略

3、目目标，制定本本纲要。 二、过去的经验验与教训回顾顾总结1、经验集团15年的发发展历程，在在人力资本开开发和管理方方面积累了一一定的有益经经验：l 核心价值观 集团以以三创精神为为企业核心价价值观，提出出了人力资本本管理的四个个核心理念，成成为人力资本本管理的工作作指引；l 管理模式 总结并积累累了跨地域管管理的经验；l 人才培养 有一批批勇于创业、吃吃苦耐劳、具具有三创精神神的员工；l 人力资本管理体体系建设 初步建建立了人力资资本管理基础础体系，并逐逐步发挥效能能。2、教训l 领导干部的心智智模型 平时的工作行为为和工作方法法导致梯队成成长速度慢，队队伍老化； 过于关注短期业业务发展； 大

4、多数领导干部部未能充分重重视人力资本本管理工作；l 人力资本整体结结构还不合理理 职业经理人队伍伍还未形成； 专业度不够，人人才储备和行行业标杆水平平差距较大；l 部分员工的行为为与集团倡导导的企业文化化理念有差距距，企业文化化没有完全落落地。三、我们面临的的形势及主要要问题1、面临的形势势（1）集团管理理重点：l 集团管控模式变变化，组织机机构、管理流流程进行了调调整；l 集团管理办法变变革，促进人人员素质、专专业能力与企企业文化往良良性方向发展展；l 集团强调绩效、文文化管理理念念，提高执行行力,保持竞竞争优势。（2）业务发展展方向：l 集团启动三年发发展策略；l 五大区域的区域域化经营；

5、l 每区域多项目运运作模式；l 企业进入转型期期攻坚阶段。2、人力资本战战略因素SWWOT分析（1）优势（SS）： (影影响人力资本本战略的因素素)l 集团战略架构与与目标非常明明确；l 人力资本管理基基础体系基本本搭建形成；l 集团开工面积的的增大，市场场占有率逐步步增大；l 集团高层关注、重重视人力资本本管理。（2）劣势（WW）：l 员工的素质、专专业能力离实实现战略目标标还有较大差差距。l 人才结构严重不不合理，专业业人才相当缺缺乏；l 缺乏人才培养氛氛围与机制；l 一部分经理缺乏乏人力资本管管理理念与技技能。（3）机会（OO）：l 行业前景良好，房房地产市场需需求稳定增长长；l 集团业

6、务发展和和品牌知名度度提升成为吸吸引人才的机机会；l 集团业务的增长长为人才成长长提供良好的的发展空间。（4）威胁（TT）：l 市场竞争压力加加大； l 与目标、环境相相适应的专业业能力与专业业员工队伍尚尚未形成；l 行业进入高速成成长期，人才才争夺激烈；l 企业文化在未来来很可能成为为决定企业兴兴衰的因素。3、主要问题（1）企业文化化还需培育，学学习型和开放放的企业文化化还须进一步步建设，主要要表现在：l 部分员工的行为为与公司倡导导的企业文化化有差距；l 人力资源管理制制度对企业文文化的导向性性继续加强；l 与同行交流较少少，不能充分分了解标杆企企业的状态，以以及我们的差差距在哪里。（2）

7、集团人力力资本有效供供给不足，不不能满足集团团策略目标的的实现。主要要表现在：l 各级干部没有重重视人力资本本管理工作，地地区对人才引引进、培养、激激励的重视程程度不够；l 专业人才欠缺，现现有人才的专专业能力欠缺缺；l 缺乏人才培养、储储备机制；l 内部晋升和淘汰汰机制还未系系统形成或执执行；l 整体人力资源结结构还不合理理。（3）人力资本本开发、管理理能力不足，停停留在人事管管理的阶段。主主要表现在：l 对集团管理思想想和制度理解解不够，导致致执行有偏差差；l 地区、各部门（总总部、地区）一一把手对人力力资源管理工工作重视不够够；l 地区人力资源部部专业能力急急需提升，人人手不足，近近期大

8、量工作作难以保质保保量；l 在集团HR整体体框架下难以以依据本地区区实际情况，深深入展开工作作。（4）人力资本本管理政策、制制度开发还须须进一步系统统化和完善，主主要表现在：l 各模块间的联系系还不够紧密密，绩效管理理制度与薪酬酬、晋升等联联系；l 专业政策、工具具开发还需系系统化（缺乏乏任职资格管管理、员工素素质模型运用用）。四、指导思想与与核心理念、任任务1、指导思想（1）运用现代代管理理念，结结合中国国情情，制定人力力资本管理策策略；（2）用一流的的激励措施，聘聘用一流的人人才，成就一一流的事业；（3）要基本形形成职业经理理人队伍。2、核心理念（1）人力资本本管理的理念念人力资本管理是是

9、企业的战略略核心组成部部分，人力资资本管理工作作是各公司第第一负责人及及各级管理干干部的任务。（2）以人为本本的管理理念念尊重个人价值，体体现专业精神神，为员工提提供良好的工工作环境和充充分的发展空空间是集团人人力资本管理理的核心之一一。人才是企企业最重要的的资本，是企企业可持续发发展的核心竞竞争力之一。（3）内部顾客客理念有满意的员工，才才会有满意的的顾客；有满满意的顾客，才才会有顾客价价值和股东价价值最大化。员员工是我们的的内部顾客，我我们尊重员工工的个人价值值，使员工满满意，赢得员员工的全力以以赴，实现员员工与企业的的共同成长。（4）相互拥有有的理念企业与员工相互互依存，共同同发展，具有

10、有共同的价值值观。相互拥拥有是指企业业与员工对企企业的成就相相互拥有，对对企业利益相相互拥有，对对企业风险相相互拥有，对对企业价值观观相互拥有。（5）双向首选选理念我们为员工创造造和谐、富有有激情的工作作氛围和环境境，使员工能能为在本企业业工作而自豪豪，员工也通通过自身的努努力使自已成成为企业的首首选员工，为为企业创造应应有的价值，形形成企业与员员工之间双向向首选的格局局。3、五个用人标标准和一票否否决（1）五个用人人标准l 具有一致并持续续以顾客价值值出发的行为为；l 大处着眼，小处处着手，具有有系统或专业业能力完成任任务；l 主动响应集团策策略，令行禁禁止；l 勤奋工作、学习习，追求上进进

11、，敢于创新新、勇挑责任任；l 德能兼备，既有有优秀的专业业能力，又有有良好的职业业道德。（2）一票否决决贪污、损公肥私私者一票否决决。4、人力资本管管理的任务赢得员工的承诺诺与投入，建建立全力以赴赴的员工队伍伍。通过战略性的人人力资本管理理举措，支撑撑公司战略目目标的实现。五、人力资本管管理目标（一）人力资本本战略目标TOWS人力资资本战略矩阵阵分析内部战略因素外部战略因素优势（S）人力资本管理基基础体系基本本搭建形成；集团高层关注、重重视人力资本本管理。劣势（W）人才结构严重不不合理，专业业人才相当缺缺乏；一部分经理缺乏乏人力资本管管理理念与技技能。机会（0）集团业务发展和和品牌知名度度提升

12、成为吸吸引人才的机机会；集团业业务的增长为为人才成长提提供良好的发发展空间。SO战略招聘一流人才，适适当储备，特特别是关键岗岗位；WO战略加大对各级经理理的HRM与与管理技能培培训；投资于有潜力的的员工，增加加轮岗机会；威胁（T）市场竞争压力；人才争夺激烈；企业文化在未来来很可能成为为决定企业兴兴衰的因素；ST战略责任下发，扩展展职责；找出业绩能力差差的员工，快快速淘汰；WT战略改变员工的价值值定位以吸引引与保留更多多人才；说明：SO战略是通过过思考利用公公司优势，抓抓住机会的途途径产生；WO战略力图通通过克服劣势势、利用机会会；ST战略是考虑虑利用公司优优势，躲避威威胁的途径；WT战略主要是

13、是使劣势最小小化以躲避威威胁。人力资本战略目目标：（公司司的战略和文文化决定HRR战略）SO战略：招聘一流人才，适适当储备，特特别是关键岗岗位；WO战略：加大对各级经理理的HRM与与管理技能培培训；对有发展潜力的的员工投资、培培养，增加轮轮岗机会；ST战略：责任下放，扩展展职责；找出业绩能力差差的员工，快快速淘汰；WT战略：改变员工的价值值定位及文化化以吸引与保保留更多人才才。（二）人力资本本战略管理能能力提升要点点1.各级一把手手与经营管理理团队的人力力资源战略意意识与思维（人人力资源管理理的第一责任任人是CEOO）；2. 研究和制制定具有操作作性的战略性性人力资源规规划（人力资资源愿景与战

14、战略目标，实实现愿景与目目标的策略、行行动计划等）3.构建具有战战略意义的人人力资源组织织体系；4.基于组织治治理结构的人人力资源决策策机制与程序序；5.全面提升公公司人力资源源专业职能部部门的人力资资源战略方案案制定能力（人人力资源管理理者的战略伙伙伴角色与战战略管理能力力建设）；6.战略性人力力资本管理责责任与能力体体系的构建（目目标责任、核核心人才队伍伍、专业人才才结构优化）；7.战略性人力力资本规划的的监控系统与与绩效评估体体系（人力资资本战略的制制度保障）。（三）总目标2005-20007年人力力资本发展的的总目标是：调整人才结结构，加强人人才培育和储储备，形成专专业管理梯队队，建立

15、良好好的企业文化化，促进集团团三年策略目目标的达成。（四）子目标1、建立结构优优化的人才队队伍，支撑集集团业务的发发展（1）数量指标标：全集团650人人，其中：l 总部150人l 区域500人，每每个区域1000人左右。 （2）结构指标标l 专业人员、管理理人员、其他他人员的比例例为65：225：10；l 高层、中层、基基层的比例为为20：300：50；l 男女员工的比例例为60：440；注： 高层：总经理/副总经理/ 总监 中层：高经/高高级主任专业业师/高级专专业师 基层：专业师/助理专业师师/普通员工工 专业：总部高经经/高级主任任专业师/高高级专业师/专业师/助助理专业师 管理：执行总

16、裁裁/总经理/副总经理/地区部门高高经 总部的高经为专专业人员，地地区的高经为为管理人员（3）素质指标标l 集团全体平均年年龄为32岁岁，干部队伍伍（副总经理理以上）平均均年龄40岁岁；l 硕士以上：本科科：专业及以以下为35%：55%：10% ；l C级（含）以上上人员硕士及及以上占455%，本科550%，大专专5%；（4）其他指标标l 5-10%的主主动淘汰率；l 内部晋升：外部部聘用为5：5；（5）经济指标标人工成本指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部126198813521321502368地区420514545068955009993合计5467133

17、585902765012361经济指标指标200520062007人均利润（万元元/人）316092人力资本回报指指数2.43.94.9人均人工成本（万万元/人）1315192、建立适合国国情和集团文文化的激励奖奖惩管理体系系（1）建立具有有市场竞争力力的薪酬体系系：l 2005-20006年实行行基于宽带的的、岗位薪金金依据层级定定位为市场的的50%-885%分位；l 2007年全集集团平均岗位位薪金保持市市场的75%分位；（2）建立促进进业务发展的的奖惩体系：l 依据绩效考核结结果进行奖惩惩治管理；l 通过长期激励与与及时激励相相结合的方式式进行奖惩管管理；l 物质激励与精神神激励相结合合

18、；（3）建立适应应公司管理结结构、业务发发展的绩效管管理体系：l 建立以关键业绩绩为导向的绩绩效管理方法法；l 建立一套促进集集团策略目标标实现的KPPI指标库；l 建立集团各部门门、各地区公公司、个人的的绩效管理方方案；3、建立人力资资本培育、开开发、储备管管理体系l 2005-20006年度内内完成地区领领导班子建设设配备；l 集团三年内：吸吸纳、培养55-10名地地产行业内知知名人士；l 培养和储备地区区副总经理以以上人员5-10名；l 总部和地区培养养高级经理115名；l 建立起系统的培培训体系，人人均培训学时时100小时时/年；l 高级经理以上员员工在职培训训学时40小小时/年；4、

19、建立良好的的企业文化，促促进策略目标标的实现l 90%的员工认认知企业价值值观；l 80%的员工认认同企业价值值观；l 员工的敬业度达达到80%；l 80%员工能将将理念转为自自觉地行动，和和谐、简单并并充满激情的的工作氛围基基本形成。六、措施与工作作内容1、建立结构优优化的人才队队伍，支撑集集团业务的发发展l 根据本纲要确定定的政策和原原则，由集团团人力资本经经营部制定全全集团三年人人力资本规划划。l 依据集团三年人人力资本规划划调整人员结结构、比例、数数量、素质，按按各年度完成成总部、各地地区的招聘、培培养、储备计计划。l 与各大知名高校校合作，为集集团、各公司司吸引新动力力，为将来的的人

20、才培训、储储备和梯队管管理打好基础础。l 集团总部适当储储备部分专业业与管理人员员，总部作为为人才储备培培养基地，以以满足各地区区业务发展需需要。l 利用各类社会资资源、媒介，拓拓展招聘渠道道；指导地区区使用人才测测评工具，确确保引进人才才的人岗匹配配。2、建立适合国国情和集团文文化的激励奖奖惩管理体系系l 优化薪酬管理制制度。确保集集团整体薪酬酬水平在行业业内具有竞争争力，用一流流的激励吸引引一流的人才才。l 报酬总额与经营营业绩挂钩，确确保单位人力力资本投入产产出比达到行行业标杆水平平。l 完善职业管理体体系，开展岗岗位价值评估估体系，使员员工收入水平平与岗位价值值密切相关。l 以长期激励

21、和及及时激励为政政策导向，根根据集团策略略目标和业务务发展不断完完善奖惩机制制。制定以经经营业绩为核核心的多元奖奖惩体系。l 高级管理人员的的收入与企业业效益密切挂挂钩，员工奖奖励与工作绩绩效密切挂钩钩。l 制定长期激励计计划，完善股股权与期权制制度，使高级级管理人员与与企业成为利利益共同体。l 建立一套引导地地区立足长远远，兼顾中短短期业绩为导导向的绩效管管理方法。l 建立一套促进集集团策略目标标实现的KPPI指标库。l 不断完善集团各各部门、各地地区公司、个个人的绩效管管理方案。3、建立人力资资本培育、开开发、储备管管理体系l 在全集团建立起起内部晋升、淘淘汰机制。为为提供优秀人人才成长提

22、供供一个有利的的平台。l 制定内部晋升体体系，通过内内部竞聘、提提拔等多种方方式为员工提提供发展的机机会。l 制定并执行末位位淘汰制度，各各年度各地区区公司、总部部各部门通过过绩效管理优优胜劣汰。l 干部培养提拔的的情况按以下下比例配置： 年度外聘内部提拔200660%40%200750%50%l 重点培养职业经经理人队伍。创创造有利于职职业经理成长长的环境，造造就2-3名名具有三创价价值观的职业业化的业内著著名的职业经经理。l 加强人才储备，重重点加强关键键岗位的人才才引进。及时时引进对于业业务发展急需需的高层次专专业人员、管管理人员。l 继续启动“精英英”计划，继续续猎取行业内内优秀人才加

23、加盟集团。l 建立关键部门、关关键岗位的副副职制度，各各地区配备专专职副总。l 建立导师制度，岗岗位轮岗制度度。l 实施职员职业生生涯规划制度度。帮助员工工分析需要改改进的方面，根根据员工的具具体情况制定定个性化的培培训计划；并并通过内部轮轮岗帮助员工工充分发掘自自身潜能，更更好地认识自自我，寻求职职业生涯发展展的更多可能能。l 建立领导和胜任任力模型、员员工素质模型型，根据领导导力能力、员员工素质模型型对不同层级级管理人员、员员工提出相适适应的能力要要求，明确公公司管理、专专业人员任用用、晋升的制制度和流程，以以制度和流程程保证员工任任用、晋升的的规范性和科科学性，实现现“人岗匹配”。l 进

24、一步加大潜力力员工培训的的投入力度，继继续推动“入职引导人人”制度，使每每位新员工都都有导师，在在工作、生活活上的问题给给予帮助、指指导，使新员员工尽快融入入企业。l 加强管理与专业业培训开发设设计。加强管管理技能类的的培训，使管管理干部掌握握职业经理人人必备的管理理知识；继续续加强专业类类的培训，集集团各专业职职能部负责将将总结、深化化的专业知识识有效地传播播到各地区专专业部门。l 推进集团网上学学习系统（EE-Learrning systeem)建设。通通过统一系统统平台，使员员工能够进行行不同类型的的培训。l 丰富培训方式，提提升培训实效效。依据培训训需求，采取取多种培训形形式：课堂讲讲

25、授、专题调调研、现场实实习、团队互互动、网上培培训、读书报报告、案例分分析等。注重重内部经验的的传递。l 继续强化和完善善具有沿海特特色的育根培培训。l 师资资源建设。建建立一支熟悉悉沿海情况、了了解房地产行行业、相对稳稳定的内部师师资队伍，集集团将组织和和选拔优秀人人员，建立集集团内部讲师师队伍；积极极引进外部培培训力量。 l 结合绩效管理体体系，制定员员工能力培训训发展计划，提提升员工综合合素质。4、建立良好的的企业文化，促促进策略目标标的实现l 制定集团企业文文化三年塑造造规划，为集集团企业文化化的再造提供供政策指导。l 通过人力资源机机制与制度的的变革与创新新，驱动企业业文化建设。l

26、加强企业文化的的宣传与推广广。通过培训训、宣传、企企业文化活动动等各种手段段，提高员工工对企业文化化认知和认同同。l 将企业文化与公公司的用人标标准相结合。通通过开发合适适的测评工具具，保证录用用与企业文化化要求契合的的人才，培养养与企业文化化契合度高的的员工。l 进一步加强激励励体系与企业业文化建设的的契合度。完完善职业化行行为考核，通通过鼓励或反反对某种行为为，达到诠释释公司核心价价值观的目的的，并与奖惩惩相结合，推推进执行力文文化建设。l 建立更加开放的的文化，与同同行加强交流流，了解差距距、加强学习习。l 加强员工的职业业行为规范建建设。制定职职员职务行为为规范和高高级管理人员员职务行

27、为规规范，规范范员工的职务务行为。l 提倡全员沟通管管理，建立企企业与员工之之间良好的沟沟通机制。通通过各种灵活活务实的沟通通机制，使核核心价值观达达到上下理解解一致，从而而在员工心目目中真正形成成认同感。l 加强员工关系管管理，推行员员工关系专员员制度，关心心员工，营造造和谐的工作作氛围。5、人力资源管管理工具建设设l 完善现有流程、制制度和工具。通通过20044年人力资源源管理状况数数据整理、分分析，提出目目前制度执行行中主要的问问题，针对问问题进行调整整和完善。l 加强相关工具模模型的开发和和细化。结合合组织结构的的调整,完善善绩效考核体体系和岗位研研判，建立员员工任职资格格管理制度、建

28、建立员工素质质模型。l 完成人力资本信信息化管理工工具（E-HHR）开发，提提高工作效率率，优化工作作流程。6、人力资本管管理系统自身身建设l 提高人力资源管管理队伍的素素质，调整、优优化人员队伍伍。进行专业业考评，重新新审查地区人人事高经的任任职资格。l 发挥集团人力资资本经营部的的蓄水池功能能，成为人才才储备基地。l 提高专业能力。通通过加强人员员培训，引进进外部专业咨咨询作为策略略联盟，提高高人力资源管管理专业水平平。 l 促进地区人力资资源部的职能能转变。通过过架构调整、职职能优化、专专业能力提升升等各项措施施，使地区人人力资源部从从单纯的人事事管理向人力力资本管理转转变。l 加强对地区的工工作指导，定定期进行人员员培训，定期期组织专业研研讨。l 加强知识管理，提提倡经验和知知识共享，建建立集团内部部人力资源管管理知识库。七、结束语l 各级干部要从战战略高度认识识人力资本工工作的重要性性，总部各部部门及地区总总经理是本部部门、公司人人力资本工作作和本纲要落落实的第一责责任人，将作作为年度考核核的重要指标标。l 建立人力资本发发展纲要评价价指标体系，每每年度末，对对本纲要的实实施情况进行行评估；20007年末，对对本纲要的总总体实施情况况进行评估。