信息化项目实施方案48559.docx

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1、 *信息化化项目实施方案案 神州数码信息技术（上海）有限公司上海市淮海中路381号中环广场618室电话: (86-21) 63915161传真: (86-21) 63916903目 录1.项目实施施范围41.1.组织织范围41.2.业务务范围41.2.1.整体规划41.2.2.第一阶段41.2.3.第二阶段51.3.项目目实施组织结结构61.3.1.*项目目组61.3.2.神州数码项项目组81.3.3.工作环境92.项目实施施方法92.1.e-Throuugh的组成成92.1.1.e-Thrrough实实施方法92.1.2.关于ASAPP102.2.项目目进程102.2.1.第一阶段:项目实施

2、准准备112.2.2.第二阶段:业务蓝图设设计152.2.3.第三阶段:系统技术实实现172.2.4.第四阶段:测试与数据据准备202.2.5.第五阶段:上线与技术术支持212.3.项目目管理系统212.3.1.项目工作计计划管理212.3.2.项目过程控控制232.3.3.项目范围管管理232.3.4.沟通管理232.3.5.接收测试242.3.6.质量保证242.3.7.质量审查252.3.8.测试管理252.3.9.文档管理252.4.实施施约定262.4.1.实施范围控控制262.4.2.项目工作成成果及验收272.5.项目目成功的关键键因素282.6.风险险分析和控制制对策292.6

3、.1.如何使最终终用户积极参参与？292.6.2.如何得到领领导层的全力力支持？302.6.3.如何处理好好业务流程和和岗位的调整整？302.6.4.如何避免实实施人员变更更影响项目进进度？312.7.培训训与宣传312.7.1.ERP培训训服务的宗旨旨：312.7.2.培训的目的的312.7.3.培训的益处处322.7.4.实施ERPP培训的方法法322.7.5.实施ERPP培训的特点点及原则332.7.6.培训分类342.7.7.成功进行EERP培训的的关键要素352.7.8.宣传工作363.项目实施施计划373.1.3373.2.3393.3.实施施计划的保障障394.ERP系系统管理4

4、14.1.项目目系统基础平平台建设414.1.1.系统架构414.1.2.系统平台选选型434.2.系统统高可靠性设设计474.2.1.系统宕机情情景474.2.2.系统高可靠靠性结构设计计方案474.3.系统统管理484.3.1.建立基本系系统环境484.3.2.系统标准对对象修改管理理504.3.3.系统安全管管理504.3.4.系统备份策策略524.3.5.系统监测534.3.6.系统上线运运营准备54 1. 项目实施范围1.1. 组织范围本次项目的方案案规划将针对对*集团团（包括5个个分厂一次性性实施上线及销销售、采购相相关部门）。1.2. 业务范围1.2.1. 整体规划“整体规划、突

5、突出重点、分分步实施”的的实施原则1.2.2.1.2.3.1.2.4.电子商务（SMMARTBRRIDGE）：网上下订单，系系统执行信用用、价格、库库存等检查，价价格信息、库库存情况、跟跟踪查询订单单状态，发货货、已发货或或已收货等物物流信息查询询、查询自己己的信用额度度、应收账款款、待开发票票订单金额、可可用信用额度度、逾期金额额、资金使用用率，资金往往来对账表等等 1.3. 项目实施组织结结构1.3.1. *项目组组 下表列出了*项目组组在确保项目目成功实施过过程中起的关关键作用。项目角色职责*项目筹筹划指导委员员会由*领导导及各个业务务部门的高层层领导组成： 为项目提供指导导,确定发展展

6、方向 检查和监控项目目进展 定期(每月至少少一次)召集集并参加项目目检查会议 对项目组无法解解决的问题提提供指导,并并帮助解决问问题 把握项目的范围围 对项目组提出的的建议进行综综合评估,并并作出决策审审批项目的预预算,安排项项目资源*项目经经理由*有项项目实施经验验，并且有很很强的组织能能力，能协调调各职能部门门和控制项目目的进度的人人员担任： 指导、协助并监监控项目活动动并向*项目实施施决策委员会会报告进程 准备任务计划，分分配项目成员员 界定并协调解决决管理、业务务、变革管理理和实施问题题 密切关注项目所所出现的重大大问题，并确确保有关方面面予以解决 规划原型、系统统集成测试、转转化和切

7、换的的策略 建立并监控教育育培训计划 协调所有项目文文档的准备和和交付*财务模模块实施小组组由*财务务部门业务骨骨干组成。负责提供*现行财务务业务运作情情况的资料，帮帮助规划和确确认实施项目目的实施方案案、处理流程程等。*销售和和运输管理实实施小组由*销售售/经营部门门业务骨干组组成。负责提供*现行销售售业务运作情情况的资料，帮帮助规划和确确认实施项目目的实施方案案、处理流程程等。*采购与与库存管理、生生产管理实施施小组由*计划划/采购/仓仓储/制造部部门业务骨干干组成。负责提供*现行采购购/仓库管理理/生产计划划/制造业务务运作情况的的资料，帮助助规划和确认认实施项目的的实施方案、处处理流程

8、等。*项目BBASIS/ABAP小小组由*信息息中心/ITT部门的技术术人员组成。负责提供*现行系统统技术的资料料，在整个项项目中，负责责设计整个项项目的硬件和和网络结构，从技术的角度，帮帮助规划和确确认实施项目目的实施方案案、处理流程程等；协助神州数码公公司共同完成成系统客户化化工作。*项目质质量管理与控控制小组由*指定定有一定实施施经验的人员员组成。对整个项目实施施，包括实施施过程和实施施相应的文档档，做质量管管理和控制。1.3.2. 神州数码项目组组下表是神州数码码项目组的成成员角色:成员名称作用与职责项目指导委员会会 筹划本项目所需需资源 监控项目进度及及组织上的影影响 项目的检查及主

9、主要移交的签签收 促成核心层做出出决定并通报报项目实施中中不断出现的的问题 快速做出决定, 支持项目目经理实现项项目目标项目主办人 在完成作为筹划划指导委员会会成员的主要要职责时，具具有最终所有有权与决定权权 当双方有分歧时时，有权协商商并提出解决决方案质量保证咨询顾顾问 向客户提供有关关项目的风险险的客观而独独立的评估以以保证实施的的成功项目经理 为项目实施提供供方法论 帮助设定项目计计划中要反映映的项目交付付使用日期和和重要的目标标日期 协助设立项目范范围和目标 必要时帮助解决决问题SAP应用咨询询顾问 提供 SAP R/3 专专门技术 有效地配置系统统 提供最佳业务经经验来帮助设设计流程

10、 必要时对项目组组中任何任务务提供帮助ABAP程序员员 在数据转换管理理和应用程序序开发中提供供 SAP R/3专门门技术 协助创建开发标标准和命名标标准，设计、开开发和测试转转换程序，界界面程序和 ABAP/4 用户报报告Basis 咨咨询顾问 在下列领域中提提供 SAPP R/3 专门技术: 企业网络络，操作系统统管理，客户户服务器结构构，关系数据据库管理，客客户实例策略略，备份和灾灾难恢复，性性能和优化，系系统安全和用用户管理，软软件版权管理理管理和变化化管理1.3.3. 工作环境为保证项目的成成功，*和神州数数码工作组需需要进行紧密密合作。在项项目的整个实实施过程中，项项目组将在*办公

11、公地点开展工工作，为此*要为为神州数码项项目组提供适适当的工作环环境，包括工工作空间，计计算机和对客客户局域网的的访问。2. 项目实施方法2.1. e-Throuugh的组成成2.1.1. e-Throuugh实施方方法e-Throuugh实施方方法是神州数数码依据自身身实施ERPP多年以来的的积累和总结结而形成的一一套适合集团团化国有企业业的ERP实实施推广的有有效方法论。它它主要依托于于SAP的AAcceleerateddSAP(AASAP)方方法论，并结结合集团化国国有企业的特特点，参考在在联想ERPP一期、神州州数码ERPP二期及其他他ERP项目目中总结出来来的经验，同同时还借鉴了了在

12、联想ERRP一期实施施中所采用的的FastTTrack实实施方法，以以及联想特有有的管理理念念和神州数码码系统集成多多年以来形成成的丰富且成成熟的系统集集成项目管理理经验。e-Throuugh实施方方法经过多次次项目的检验验已经被证明明是集团化国国有企业实施施ERP一套套行之有效的的方法论。它它使得神州数数码在一系列列不断深入的的ERP项目目中创造了一一个又一个业业界“第一”，它它可以帮助企企业根据自身身的管理特点点和业务模式式在ERP项项目实施从开开始调研到准准备、蓝图设设计、系统实实现、测试和和准备，直至至最后上线支支持整个过程程中给予项目目组完善的理理论指导和有有效的帮助，从从而帮助企业

13、业有系统地以以ERP为工工具解决业务务问题，利用用行业内的EERP经验与与最佳模式，成成功的实施EERP，提高高企业管理和和核心竞争力力。2.1.2. 关于ASAPAccelerratedSSAP(ASSAP)是SSAP公司为为使其项目的的实施更简单单、更有效而而采用的一套套完整的实施施解决方案。AASAP是SSAP公司二二十几年来几几千个成功项项目实施经验验的结晶。11996年AASAP在美美国首先试行行，并取得了了非常大的成成功，受到用用户的广泛欢欢迎。故此SSAP公司11997年正正式将此方法法及其配套工工具向全球推推广，并取得得了非常好的的实施成果。这这一方法同样样在神州数码码这样的大

14、型型集团化国有有企业的ERRP实施中取取得了较好的的成效。ASSAP优化了了在实施过程程中对时间、质质量和资源的的有效使用等等方面的管理理。它是一个个包括了保障障项目实施得得以成功的所所有基本要素素的完整的实实施方案。2.2. 项目进程e-Throuugh为企业业实施ERPP提供了面向向过程的，清清晰和简明的的项目计划，在在*实施施ERP的整整个过程中提提供明细的指指导和标准的的途径。e-Throuugh的ERRP项目进程程总共分为五五个阶段：2.2.1. 第一阶段:项目目实施准备2.2.1.1. 阶段目的本阶段的目标是是完成初始的的项目计划和和项目的准备备。虽然每个个ERP有它它独特的目标标

15、、实施范围围、实施步骤骤，但准备阶阶段中所做的的事情能够帮帮助我们定义义、计划那些些最重要、最最需要关注的的事情，以及及建立一个有有效的、强有有力的项目团团队。当我们们准备实施EERP项目时时，必须关注注以下几个问问题：l 确定项目主要目目的和重点l 确定项目的实施施范围和策略略l 确定项目组织结结构及成员l 制定实施计划和和标准l 准备并安排各方方面资源2.2.1.2. 阶段主要任务l 确定项目主要目目的和重点项目的主要目的的和重点是项项目实施过程程中的纲领性性内容，它必必须十分明确确地指出*ERPP项目的总体体目标和考核核标准。l 确定项目的实施施范围和策略略本阶段需要确定定的另一个重重要

16、的内容是是项目的实施施范围（虽然然实施的范围围在实施合同同中已有明确确的规定，但但是可能项目目组成员没有有机会接触合合同，因此有有必要予以说说明），这包包含将要实施施ERP的公公司（独立的的法律实体），实实施的模块等等等；项目范范围在整个项项目的实施过过程中一般不不会再变更，但但其中一些细细节如某一模模块中的某一一项功能的增增减也是无法法避免的。对对于项目范围围的变更一定定要慎重处理理，并且通过过规定的制度度和流程使项项目范围的变变更以及所引引起的项目计计划、资源需需求的变更必必须取得双方方项目经理和和项目领导委委员会的共同同认可才可以以执行。为了了更好实现项项目的目标，还还应给出项目目的相应

17、实施施策略。l 确定项目组织结结构及成员项目组成员素质质、工作效率率的高低，将将在很大程度度上影响到项项目的质量。所所以神州数码码建议在项目目组成员的选选择上应十分分慎重。经验表明，项目目组成员可能能对实施大型型系统的工作作压力、流程程和纪律不习习惯；他们可可能担心项目目的实施将对对他们的工作作效率带来影影响，从而影影响他们在公公司的前途。由由*和神神州数码组成成的项目管理理组将会清楚楚地让项目组组的成员知道道在项目实施施过程中出现现的个人发展展的机会，并并对他们的工工作表现的评评价会有一套套客观的可衡衡量的标准，以以避免因此产产生的不良后后果。 项目经验表明，人人员的变动会会使得原来的的培训

18、失去作作用，并可能能导致作业流流程的重新设设计，从而影影响项目的进进度。神州数数码在项目进进行的过程中中将积极配合合*人员员，保证项目目人员的稳定定性，为项目目的成功提供供人力资源保保障。l 启动会和实施计计划项目组成员都到到位后的第一一件事是召开开项目启动大大会。这是一一个由*和神州数数码双方高层层人员参加的的ERP项目目组全体成员员的动员大会会，它以正规规的形式宣布布*项目目的开始。在在这个会议上上，*的高层领导导人（通常是是总经理或项项目发起人）将将对所有的EERP项目组组成员作动员员，阐述项目目的目的，战战略以及相应应的规则，强强调ERP项项目对*将要起的的重大作用，启启动大会配合合会

19、后的宣传传工作，使得得*内部部形成良好的的ERP实施施氛围，减少少项目进展道道路上的障碍碍。同时，在在项目启动大大会上，项目目经理对ERRP将要给*带来来的效益作全全面的阐述，对对成功的要素素也会有一定定的论述，从从而增强与会会者对项目成成功的信心。*项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。项目启动后，*和神神州数码双方方的项目经理理将以神州数数码提供的模模板，结合*的实实际制定出项项目的实施计计划。在这个个过程中，神神州数码咨询询项目经理依依据以往的经经验从ERPP的

20、实施角度度给出建议，*项目经理则根据企业的实际情况（如项目组人员情况、*业务发展的整体计划等）给出建议。该实施计划的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），其次对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。*和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。l 项目管理程序和和沟通计划的的制定所谓无规不成方方圆，ERPP项目的顺利利进展有赖于于清晰、公开开的管理程序序和周详、顺顺畅的沟通渠渠道。具体地地说

21、，项目组组需要定义的的管理程序有有：项目会议议（项目管理理层会议和项项目全体成员员会议）程序序、问题解决决（记录、跟跟踪和提升）程程序。沟通计计划包含项目目组内部的沟沟通（组员间间的沟通、组组员和组长之之间的沟通、组组长和项目经经理的沟通、*人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组与*决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将ERP项目的各种目标，包括实施目标、时间表和成功要素传达给*的高层主管。用一个例子来说说明神州数码码是如何用项项目管理程序序来控制项目目的良性运作作的。神州数数码建议召开开一周一次的的项目组全体体会议，会议议的组织形式式完全是按照照“有效的会会议”提倡的的方式予以实实施，会议前前

22、会有详尽的的议程安排，如如目的、时间间、主持人、记记录者、预期期收效、地点点、与会人员员、各人需做做的准备工作作，议题；会会议后有详细细的会议纪要要，它在议程程安排的基础础上还会有明明细的会议结结论，待跟踪踪的工作清单单、问题清单单等。将帕雷雷托原理（PParetoo Prinnciplee）应用在项项目管理上，我我们可以作出出这样的结论论：在项目进进行的过程中中，其中200%的问题对对项目整体质质量的影响占占80%；它它提示我们应应该将80%的精力用在在处理这200%的问题上上。在实际操操作中，我们们将任务分为为三个等级，一一般跟踪级、问问题列表级和和严重问题级级，每一个问问题都有任务务负责

23、跟踪的的人员，预期期完成日期，预预期解决状态态等等，这种种分级使得小小组成员和领领导小组成员员能够清楚地地了解自己的的职责，在压压力之下工作作，得到超出出预期的结果果。所有的项项目管理程序序都有标准化化的文档进行行支持，保证证高质量的记记录、跟踪。l 技术环境的分析析及规划在项目的准备阶阶段，项目组组必须决定对对技术环境的的需求，并同同时做出规划划。同时需要要规划所有系系统应用的基基本策略，如如集团策略、版版本策略和系系统转移策略略等。实施EERP的技术术要求涉及基基础设施（如如局域网和广广域网等）、服服务器和客户户机等，这将将在本文的其其他部分加以以论述。l 项目小组初步培培训项目小组初步培

24、培训的对象是是*的项项目经理、各各功能小组领领导人和关键键用户；如果果*的高高层有兴趣，建建议参加这个个总体概览培培训。根据EERP培训的的特点（与具具体业务结合合性强、消化化周期长等），神神州数码将在在项目进行过过程中穿插多多个培训（课课堂式培训和和工作中的培培训-On_Job_TTrainiing）。本本次培训的目目标是：让参参与者（1）了了解ERP软软件的概况（22）了解ERRP软件的基基本功能以及及它们如何与与实际业务相相对应，（33）掌握ERRP软件的基基本操作。鉴于ERP软件件一般都是比比较庞大而且且复杂的软件件，所以这次次的培训也不不可能帮助大大家全部了解解该ERP软软件。我们可

25、可以预见的是是，在每个模模块历时一周周的培训之后后，被培训者者中必然会有有人认为自己己没有完全消消化培训的内内容；这是正正常的现象。从从项目整体角角度来看，这这是一种好现现象，它说明明参与培训的的人以十分认认真个的态度度对待培训，没没有什么比这这种态度更珍珍贵。2.2.2. 第二阶段:业务务蓝图设计2.2.2.1. 阶段目的本阶段的目标是是完成初始的的项目计划和和项目的准备备。虽然每个个SAP项目目都有它独特特的目标、实实施范围、实实施步骤，但但准备阶段中中所做的事情情能够帮助我我们定义、计计划那些最重重要、最需要要关注的事情情。当我们准准备实施SAAP项目时，必必须关注以下下几个问题：l 项

26、目目标明细化化l 确定基本系统的的范围l 确定项目的详细细实施计划l 业务需求的确认认l 企业组织结构及及业务流程的的确定2.2.2.2. 阶段主要任务l 项目小组中级培培训项目组成员在业业务蓝图设计计阶段须提供供现行和未来来业务需求的的信息和方向向，并参与业业务蓝图的设设计，所以掌掌握一定的EERP软件的的知识和技能能有助于提高高蓝图设计质质量。中级培培训是培养项项目组成员对对ERP标准准流程了解的的最佳途径。l 建立系统技术环环境按照项目准备阶阶段的技术环环境的规划，配配合IT部门门建立系统技技术环境。考考虑到基础设设施的建立、硬硬件和软件的的购买需要较较长的提前期期，建议*将这些些工作提

27、前到到项目准备阶阶段或项目开开始之前进行行规划。l 企业组织结构确确定ERP实施过程程中的一个重重要的步骤，是是将*的企业架构构和相关的需需求用ERPP软件的组织织单元映射到到系统中，便便于利用系统统对公司各级级组织和个人人进行管理，便便于对相关对对象的业绩、成成本、获利能能力等指标进进行分析研究究。在将公司司组织结构映映射到系统中中之前，就必必须对*组织结构构进行优化和和确认，这要要求*的高级主管管人员不但应应该清楚公司司现在的结构构特点，还应应该就未来三三到五年企业业发展的方向向有一个总体体的规划。在在这个过程中中，神州数码码的顾问将提提供必要的咨咨询和帮助。首先，*的高级主管管应该清楚地

28、地解释公司现现有的组织结结构以及设置置该组织结构构的理由和设设想，现有结结构的运作情情况，是否能能满足公司现现在及将来发发展的要求。神神州数码顾问问将根据实施施项目的经验验，ERP软软件提供的管管理思想及EERP系统提提供的知识参参考库就*的组织织结构情况进进行分析研究究，并与*管理者者一起进行交交流和商榷，以以*的现现有业务需求求为基础，以以*的发发展规划为指指导，以*的要求求为条件，为为*未来来业务蓝图的的组织结构的的规划和确认认提供参考意意见。在对公公司组织结构构进行规划的的过程中，神神州数码顾问问会将初步确确定的组织结结构深入到业业务流程规划划和处理的深深度，对组织织结构进行检检查和修

29、改。比比如在财务方方面，顾问将将通过与*财务人人员的合作，了了解将来财务务系统的发展展方向，以及及作为是否达达到此目标的的衡量标准。当当*高层层主管确认该该组织结构后后，神州数码码的顾问将在在下一阶段负负责将该组织织结构映射到到系统中。l 企业业务流程确确定在确定了组织结结构之后，就就可以进行业业务流程的设设计重组或改改进了。在这这一步骤，需需要对*的现有业业务流程进行行分析重组，并并将其业务需需求映射成未未来的ERPP系统的业务务流程，具体体要做的任务务有：u *提供现现有各项业务务的处理流程程；u 神州数码顾问将将根据知识库库中的业务流流程库和自己己实施项目的的经验，对*现有有业务流程进进

30、行分析和改改进。u 开展业务流程研研讨会，明确确*的需需求。在对业业务流程进行行分析研讨的的过程中，会会找出公司存存在的问题，发发现组织结构构的不合理，进进而可能对组组织结构进行行重新修改和和规划。u 结合ERP软件件的功能特点点完成未来业业务蓝图的讨讨论稿；u 与相应的部门讨讨论并确定业业务蓝图，取取得管理层的的签字认可，并并编写相关业业务流程图。u 在流程确定的同同时，下列需需求也要得到到确认：n 报表需求清单；n 界面需求清单；n 数据转换清单；n 增强功能清单。所有的这些将作作为业务蓝图图的成果，以以双方签字认认可的形式保保存起来，作作为下一阶段段（系统技术术实现阶段）工工作和验收的的

31、标准。在本阶段，不可可避免地遇到到业务流程与与系统实现功功能的冲突。在在初次做ERRP实施的环环境下，为减减少系统上线线的风险，尽尽可能采用系系统功能，如如果影响了主主要业务流程程，可采用二二次开发的办办法进行弥补补，但这要在在考虑了功能能范围、技术术可行性及时时间等因素后后方可开始工工作。成功的的保证是是尽尽可能多地采采用ERP软软件的标准功功能或可提供供的功能，并并且做尽可能能少的客户化化的修改来达达到业务需求求。建议以EERP软件的的功能为指导导来制定标准准业务流程。2.2.3. 第三阶段:系统统技术实现2.2.3.1. 阶段目的l 逐步实现业务蓝蓝图l 完整的系统测试试清单准备l 关键

32、用户对流程程的确认2.2.3.2. 阶段主要任务l 项目小组高级培培训本阶段的培训内内容将主要是是针对系统配配置的培训，这这将根据*日后采采取的系统维维护方式和采采纳的服务方方式看是否需需要进行较深深程度的ITT人员的培训训。l 系统配置及确认认本步骤使用蓝图图设计的成果果来完成系统统的设置。本本步骤结束时时，系统的设设置应该基本本完成，开发发报表需求、接接口和界面改改变等所需的的特殊开发内内容也应基本本完成。在原原型设计中，作作为基础原型型的业务流程程草稿将被功功能小组完善善、检查、文文字化，并最最后签字确认认。l 系统管理l 制定数据转换策策略l 开发数据转换程程序、应用接接口程序、外外挂

33、或扩展程程序、报表定定义、格式定定义任何一个系统的的交付使用绝绝对不是一个个简单的交钥钥匙的过程，因因为，系统的的培训、维护护以及二次开开发等都是必必须解决的问问题。从这个个角度来说，必必须对开发人人员和系统管管理人员进行行开发和系统统管理的培训训。在具体培培训的原则上上，采用理论论和实际相结结合、技术和和业务相结合合的原则进行行，通过实际际参与项目实实施的方法，带带出一支技术术和业务过硬硬的开发和系系统管理队伍伍。具体方法包括：l 在系统实施的过过程中，让开开发人员参与与业务、流程程的讨论，逐逐渐熟悉业务务和流程，这这对开发和系系统管理是非非常有帮助的的。l 针对开发过程中中所需的技术术等，

34、进行系系统的理论培培训，并加强强实际练习。除除了在系统实实施过程中，提提供培训以外外，在系统实实施后，针对对开发人员的的要求和系统统维护和二次次开发的需要要，继续提供供一系列的培培训。l 在系统实施过程程中出现开发发方面的问题题，让开发人人员和系统管管理人员亲自自参与，通过过实际开发，能能很快地掌握握系统在开发发和管理方面面的技术、流流程和原则等等。任何一个系统的的二次开发工工具一般尽量量采用系统自自身提供的开开发工具， 这样对系统统的集成性和和系统的性能能等方面都是是有好处的。而而作为SAPP的ERP系系统R3来说说，该系统是是在统一的开开发工作台上上利用ABAAP开发语言言开发的。当当安装

35、完系统统后，该开发发工作台就已已经安装好了了，而不需再再单独安装。同同时，该开发发工作台和开开发语言是完完全对外开放放的，用户完完全可以利用用该工作台查查看和修改系系统用ABAAP语言编写写的源代码，并并且，还可以以根据用户需需要在该工作作台上用ABBAP语言编编写报表以及及自己的功能能模块，并与与原系统紧密密集成。由于每个企业的的业务流程、企企业文化等方方面都有很大大的不同，以以致对系统的的需求也就有有很大的不同同。因此，任任何一个ERRP系统都不不可能不经过过二次开发就就完全满足企企业目前和将将来的需要。为为了能最大限限度地满足企企业目前和将将来的需求，就就必须根据建建立的生产管管理业务规

36、范范，对比系统统的现有功能能，分清需开开发的类别和和相应的轻、重重、缓、急，以以及所需的资资源等，并在在此基础上制制定出详细的的开发计划。这这样才能保证证在时间和资资源有限的情情况下，不影影响系统正常常运转的基础础上，尽快实实现二次开发发的功能。做好开发计划，首首先需要分清清开发的类别别，这大致可可以分为三类类：1 改正性开发：这这类开发往往往是由于系统统提供的原有有功能有BUUG或根本无无法满足实际际业务需要，以以致系统无法法在该功能块块上的正常运运转。这类开开发往往比较较急迫，同时时，需要修改改源程序，开开发难度也比比较大，有时时需要系统提提供商的支持持。2 完善性开发：这这类开发是系系统

37、提供的原原有功能大部部分能满足用用户的需求，基基本业务也能能通过系统正正常运转，只只是有些需求求无法满足。这这就需要在系系统原有功能能的基础上进进一步完善。这这类开发不一一定非常急迫迫，并且，系系统一般会预预留出接口，对对源程序影响响比较小、开开发难度也不不大。3 新功能开发：这这类开发是在在系统目前正正常运转的情情况下，根据据企业自身的的需要进行一一些个性化的的开发。如符符合企业自身身需要的各类类报表以及功功能模块。由由于这类开发发不用修改系系统标准功能能的源代码，只只是开发新功功能后，集成成到系统中去去就可以了。通通过系统设置置的命名规范范，可以非常常容易地将自自主开发的程程序与系统的的标

38、准程序区区分开。对系系统的标准功功能不会有任任何影响。这这类开发难度度很小。因此，我们在做做二次开发计计划时，一定定要先分清开开发的类别、紧紧迫性、开发发难度和所需需顾问资源等等。从时间角度来看看，应根据以以上三类开发发的特点和各各类开发的紧紧迫性等，分分清轻、重、缓缓、急。从开发难度的角角度来看，应应在保证时间间的前提下，先先开发难度小小的，再开发发难度大的。 从顾问资源的角角度来看，应应在保证时间间的前提下，尽尽量将需要相相同顾问资源源的开发放到到一起开发。从开发人员的角角度来看上，应应在保证时间间的前提下，尽尽量将每一阶阶段的开发分分摊到每个开开发人员上，这这样能保证整整个开发的均均衡和

39、并行。通过从以上几个个方面的考虑虑，再制订出出详细的二次次开发计划，在在时间、资源源都有限的情情况下，尽快快实现二次开开发所需的功功能。根据开发计划，可可以将二次开开发分成若干干个阶段进行行，每个开发发阶段都有相相应的里程碑碑。同时在每每个开发阶段段又可以按开开发的生命周周期，分成需需求分析、概概要设计、详详细设计、代代码编写和测测试等阶段，在在这些阶段必必须有明确的的产出物如需需求分析时的的功能说明书书，概要设计计时的概要设设计文挡，详详细设计时的的详细设计文文挡，代码编编写时的源程程序、测试阶阶段的测试设设计用例以及及测试跟踪表表，以及在开开发过程中由由于需求变更更产生的配置置管理文挡。在

40、开发时，为了了控制进度，需需要开发人员员定期提交开开发进度表，可可以采用日报报和周报的方方式提交给项项目经理，这这样项目经理理能非常清楚楚地了解项目目进展情况以以及每个开发发人员的进度度。如果出现现问题，可以以立即采取有有效地措施进进行解决或调调整相应的计计划等。l 权限定义及管理理l 归档定义及管理理l 用户手册及用户户培训资料2.2.4. 第四阶段:测试试与数据准备备2.2.4.1. 阶段目的l 完成对系统的全全面测试l 完成数据的准备备l 完成系统上线的的准备,以保保证系统正确确运转l 解决剩余问题2.2.4.2. 阶段主要任务l 系统测试众所周知，测试试对于ERPP系统的实施施来说是非

41、常常关键的一个个环节，也是是耗时最多的的一个环节。在在这个阶段，主主要是根据功功能说明书和和详细设计，针针对设计好的的测试用例进进行的。系统的测试主要要分为四个部部分：单元测测试、业务流流程测试、权权限测试和集集成测试。单元测试的对象象是在大的业业务流程中的的各小单元。在在测试过程中中，许多蓝图图设计阶段成成果中的不足足都会显示出出来，如设计计不足，各种种错误等。所所有新开发的的程序都要进进行单元测试试以确保在进进行业务流程程测试时无误误运行。可以以分为开发人人员的自测和和交叉测试，主主要是针对每每个开发人员员自己所涉及及的程序进行行测试。单元元测试由神州州数码咨询顾顾问和*的业务人人员共同完

42、成成。业务流程测试的的一个重要前前提是标准的的ERP软件件已经在正常常的工作。本本测试将不会会重复单元测测试中的工作作，其目标是是测试业务流流程在ERPP软件系统环环境中的运转转情况。业务流测试阶段段出现的问题题可以被反馈馈到单元测试试中，再循环环修改、测试试。根据已经定义好好的安全和权权限的细节，进进行权限测试试。集成测试的目标标是确认系统统将象设计一一样地运作。它它包括测试各各个模块，保保证它们与其其他模块和外外部系统的顺顺利集成。集成测试检验整整个业务流程程，包括存档档、备份和恢恢复程序。神神州数码咨询询顾问将根据据单元测试和和集成测试的的反馈来改变变系统的设置置。l 最终用户培训最终用

43、户的培训训是关系到项项目是否成功功的重要因素素。这不仅是是教会最终用用户使用新的的系统，提高高能力水平，更更重要的是让让他们深刻理理解新的业务务流程以及在在新的流程中中所担任的岗岗位和角色。培训应该在上线线前进行，并并以确认的流流程为主要培培训内容。l 正式运行系统技技术环境的安安装及测试l 制定明细运行计计划l 制定系统切换计计划l 制定系统运行支支持计划l 系统切换2.2.5. 第五阶段:上线线与技术支持持2.2.5.1. 阶段目的l 正确移交系统l 保证系统正常运运转2.2.5.2. 阶段主要任务l 提供用户支持l 确认正式业务流流程的正确性性l 系统日常维护l 项目回顾2.3. 项目管

44、理系统神州数码已建立立了关于SAAP实施的项项目管理系统统，包括项目目定义与计划划，项目进度度控制，变化化管理程序和和接收测试。下下述的项目管管理手段是本本项目成功的的保障与关键键，是项目质质量得以保证证的关键。2.3.1. 项目工作计划管管理根据项目进度的的要求，制定定切实可行的的工作计划，规规定每个成员员的任务，检检查任务完成成的情况和质质量，是保证证项目顺利实实施的重要保保证。工作计计划管理应包包括以下几点点：项目开始将召开开一次项目启启动会议，神神州数码和*方项项目成员及其其他有关人员员将参加会议议。该会议是是将所选方案案付诸实施的的第一步，对对项目的成功功实施是至关关重要的，会会议可

45、使项目目组成员相互互熟悉并建立立密切的合作作关系。会议议上将对项目目需求作认真真回顾，并最最终建立一套套切实可行的的实施计划，该该计划将递交交项目指导委委员会批准。l 编制工作计划，并并经双方批准准。l 作出工作小结，说说明未完成原原因及改进建建议。l 工作量统计，质质量检查，并并由客户签字字。l 统计顾问服务时时间。l 项目进展状况l 神州数码顾问需需提交：总体体计划、月工工作计划、 每周工作计计划l *项目组组需确认以下下文档：实施施文档确认、 阶段成果确确认l 工作计划控制关关键：所有的每周工作作计划都标以以日期供查阅阅； 每周举举行例会（如如周五下午）讨讨论本周工作作计划执行情情况和下周工工作计划； 建议*项目组有有专人负责管管理每周工作作计划及其执执行情况的整整理和汇总。2.3.2. 项目过程控制项目的管理和控控制将严格按按照项目计划划进行。项目目经理要对项项目设立“里里程碑”，并并通过现场参参与和日常联联系等方式对对